十二章战略变革与转型研究PPT课件.ppt

战略变革与转型研究 1 战略变革 是企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化 实现企业持续发展 在企业发展方向和目标 业务组合 组织结构 和企业文化等方面所做出的带有全局性 整体性的战略调整和转变 2 战略变革的动因 在不确定性越来越高的竞争环境下 战略变革的动因如下 1 企业没有达到所希望的绩效水平 通过战略变革提高企业收益和利润 增大市场份额或提高资产或投资的回报 2 在对环境变化作出反应中改变战略 3 为了充分利用可能获得的资源 改变战略 3 战略变革的特征 创新性 创新是战略变革的关键所在战略观念创新 突破已有的惯例管理创新 整合 布局 提升技术创新权变性 根据不同的环境进行适当的变革学习性 建立学习型组织 比对手更快的学习能力 企业进行系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 超越性 多角度 与众不同 联动性 战略变革将导致企业的整体运作的发生重大的变化 体制 结构 流程 职能等 革命性 需要的时候 要变革彻底 4 战略变革的方式 以战略变革的演变态势分 渐进式变革 是企业主动引发的缓慢的变革过程 在稳定中求发展 不做大幅度的变化 通过量变实现企业的质变 优点 既可防止由于过分强调协调而产生停滞 又可防止出现组织的快速转变而引起的失控状态 缺点 忽视企业所处环境快速变化的特点 和变革过程的复杂性与整体关联性 头痛医头 不解决根本问题 5 激进式变革 由企业危机引发的迅速而又剧烈的变革 目的是矫正企业成长的轨迹 使其朝着正确的方向努力 关键是找到变革的突破点 重新规划和构建 两种方式 被动式激进变革 企业意识到自己面临重大危机 寻求生路而被迫进行的创新活动 主动式激进变革 企业在对未来今年性充分预测的基础上 意识到潜在的危机 主动引发的变革 一般有重组 兼并 核心业务转移等 6 激进式变革的优点 是彻底的变革 是从企业内部挖掘企业变革的动因 是一种全面的整体的重大变革 激进变革的缺点 可能是对企业过去的否定 影响企业的整个系统 可能引起企业的动荡 减员 重组 7 混合式变革 渐进式变革与激进式变革也并不是截然分爱的 二者都是企业为了适应环境能够环境与生存而实施的变革 只是在企业不同的发展阶段 不同的环境压力下偏重点各有不同 渐进式变革是在是希望能够通过一系列持续 稳步前进的变革使企业实现稳步前进 但随着变革进程的推进 复杂性会越来越大 问题也越来越多 问题的解决也会越来越困难 当局部问题的解决已经不能再挽救企业时 企业会转而采用激进式变革战略 即创造新的组织和管理流程 实现技术的突破 生产新产品 开发新市场 企业战略变革往往是混合型的 8 具体措施 持续进步 维持平衡 改变企业局部 贯穿与正常的结构个管理 从外到内 局部暂时改善 核心理念 突破框架 达到新平衡 再造整个企业 创立新的结构与管理 从内到外 突破性创新 渐进式变革与激进式变革对比 结果 方向 过程 范围 态度 方式 内容 9 战略变革主导范式 变革能力大 变革能力小 变革意愿弱 变革意愿强 象限一 领导型 象限二 保守型 象限三 危机型 象限四 竞争型 战略反应式 战略先应式 战略后应式 战略因应式 10 战略先应式 是一种在客观环境变革之前 通过主动而前瞻性的变革而竞争于未来的领导型战略变革主导逻辑范式 采用此范式的企业通常是行业的领先者 为保持持续的竞争优势和领先地位 企业领导者积极抓住未来的机会 洞察行业发展趋势 以利用市场机会与规避威胁的能力方面的优势 未雨绸缪 主动引发战略变革 创造新的事业机会 11 战略反应式 是一种随波逐流 随机应变的保守型战略变革主导逻辑模式 在面临现实与潜在的生存与发展威胁时 企业竟不的不正视来自于企业内外的变革动因的挑战 并对这些变革动因做出相应的反应 它着眼于最小化风险的基础上谋求最大的利润 通常只有在开拓者已经证明了新市场的可行性后 才会凭借其良好的快速把握市场机会的变革能力 以一种适当的方式作出反应而进入市场 采用该范式的多是市场追随者 12 战略后应式 是一种为了挽回竞争的不利局面 被动而无奈的危机型战略变革主导逻辑范式 该范式是一种在企业与环境等客观动因变化的巨大压力下 为处理经营危机 摆脱企业不利局面而被迫做出的一种回应 13 战略因应式 是一种未雨绸缪 笨鸟先飞的竞争型战略变革主导逻辑范式 通常是在竞争优势与利用机会能力方面不占优势的情况下 凭借其强烈的改变现状 主动求边的意识 扬长避短 因势利导 顺势而为主动积极地适应未来 14 战略变革的障碍 1 利益障碍 特权利益阶层的反对 员工的抵触心理 必须建立强有力的领导联盟 推动变革 2 观念障碍 对新的战略观念持排斥态度 不能从综合 系统 发展的角度建立新的观念 缺乏共同的愿景规划 3 行为习惯障碍 不愿意去创新 缺乏变革的紧迫感 4 沟通障碍 沟通不足是绝大多数企业变革失败的原因 担心失败 畏惧心理 既得利益的重新分配 地位 抵触 反对 有效的沟通5 人才障碍6等等 15 战略变革的实施 一 战略变革的预警战略领导者应该随时注意观察环境的为表变化 即使地识别战略危机 并建立一套行之有效的预警机制 提高企业对变革的敏感性 1 识别战略危机 有效地识别战略危机 必须作好以下危机监测工作 1 战略信息的监测 行业未来 行业价值链 企业发展阶段 战略态势 战略实施的反馈 专项调查等 分析判断 提出预警报告 2 战略理念监测 战略活动是否与核心经营理念一致 高层言行 与企业发展目标和核心价值观的一致性 提出预警报告3 战略管理过程监测 战略制定 缺乏差异化 忽视核心能力对战略的支撑 战略实施 战略和机构不匹配 受短期利益目标左右 决策缓慢 信息不畅通 管理效能低 缺乏创新精神 战略控制 战略评价时机选择不当 评价指标片面 评价方法落后 未形成相对稳定的评价机制和动态的评价体系 企业必须对战略制定 战略实施 战略控制 评价 的战略管理全过程进行监测 及时发现问题并提出预警报告 16 2020 1 15 17 2 设置预警系统企业危机事件一旦发生 再去亡羊补牢 为时已晚 因此 必须在危机识别的基础上建立一套有效的危机预警系统 1 探察战略危机信号 设立监控指标 注意可能发生危机的各方面情况如何 有没有危机信号的出现 然后根据信号出现概率的大小和影响企业的重要程度来分析企业的内外因素 确定监控指标 把这些因素按照关键与紧急与否进行分类 低 高 低 高 关键 紧急 关键不紧急 关键且紧急 紧急但不关键 关注发展趋势 设置监控指标 不纳入指标体系 谨慎对待 18 2 建立危机的信息监控系统 依赖于信息的快速收集与准确分析 3 修筑企业内部信息沟通渠道 信息通畅流动 4 控制监控指标的临界点 这个临界点也就是企业根据计划必须开始发动变革的起始点 当观测到某些危机特征时 如果感觉到被监控指标的测量值超过临界点 企业就要当机立断 立即进行战略变革 19 战略变革的方法步骤 第一步 调整企业理念 这是战略变革的首要步骤 企业使命经营思想行为准则在重新调整企业理念时 首先要与行业特征相吻合 其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色 最后 企业理念要和竞争对手有效区别 20 第二步 给企业战略重新定位 如何实施战略定位是战略变革的重要内容 波特 帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围 市场范围和企业价值系统范围三个方面进行定位选择的过程 第三步 重新制定企业战略目标 充分的市场调查 SWOT 现在和未来加以对比 为目标的制定奠定可靠的基础 外部智囊的意见 形成可供决策选择的目标方案 论证 符合企业精神 整体利益 未来发展的需要 可行等 确定一个目标正确 有望实现且期望效益较大的战略目标 21 第四步 重新设计企业的组织结构 第五步 重新进行战略规划第六步 从新设计企业的战略实施步骤 22 战略变革过程 库尔特 卢因认为有效的变革包括以下三个步骤 1 解冻 激发员工渴望变革的动机 认识到变革的迫切性和必要性 破坏就的传统 就的习惯和就的行为方式 使人们能正视变革的需要从而接受新观念和新方式 此过程是通过心理驳斥的过程完成的 2 变革 着重向成员指明变革的方向和方法 并使他们接受 改变旧有的习惯和行为方式 这一阶段要树立榜样 供其他人学习 模仿 认同 通过组织结构的调整和变革过程来形成新的行为 价值观和工作态度 3 再冻结 就是利用不同的强化方法使已经执行的战略变革趋于稳定 通过支撑机制将组织文化 规范 政策和组织结构固定下来 使之持久化 形成稳定的行为模式 23 战略变革的五个阶段 发现问题阶段诊断问题阶段计划变革阶段执行变革阶段评估变革阶段 24 发现问题阶段 包括环境分析和确定企业问题两个环节 现实问题和隐含的危机 诊断问题阶段 包括分析问题原因和进行战略变革决策两个环节 诱发变革的原因 变革的方式 计划变革阶段 包括制定战略变革计划和进行变革准备两个环节 在计划制定的基础上要缜密思考战略变革没个环节的具体措施 制定防范变革风险的应变计划 变革准备 资源准备 气氛营造 激发实施变革阶段 包括选择变革领导者 变革时机选择 变革过程控制 选择一个强有力的领导集体来领导变革 坚强的变革领导集体是企业战略变革思想的宣传者 战略变革推动者 战略变革掌控者 战略变革取得成功的保证 战略变革时机的选择 一般而言 企业内部和外部发生巨大变化 或者面临着巨大的威胁或困境之际 是寻求企业变革的最佳时期 市场出现问题竞争对手进行了重大变革新科技当企业比较顺利时实行变革成功的几率比较大 企业处于危机状态时 被动变革 变革的望完困难大 成功的几率小 变革过控制 实行变革的阶段性控制 并使其制度化 通过把长期的 大范围的 笼统的愿景规划落实为小范围的渐进的 切实可行而雄心勃勃的短期目标 使管理者和员工可以看到成功的果实 感觉到自己有能力完成远大的变革目标 对变革的成果要及时通过制度将其固定化 25 评估变革阶段 主要任务是检查 分析 评价变革方案实施的效果和存在的问题 目的在于指导战略的再选择 战略出现新问题企业绩效下降建立新战略 绩效得到改进 26 在复杂多变的商业环境中 能够生存下来的企业毕竟少数 这和生物界非常相似 达尔文认为 那些能够生存下来的并不是最聪明的和最有智慧的 而是那些最善于应变的 27 在复杂多变的商业环境中 能够生存下来的企业毕竟少数 这和生物界非常相似 达尔文 认为 那些能够生存下来的并不是最聪明的和最有智慧的 而是那些最善于应变的 28 转型 解读 战略转型 一个企业要不要转型 首先要看清楚商业环境或经济环境的变化是什么性质 要能够判断外部环境的变化是经济周期的自然循环 还是某个行业已经发生了赢利方式的本质性改变 也就是说产生了结构性的变化 企业战略转型的根本是重新塑造企业的基因 包括企业的新的战略 新