毕业论文《ERP实施成败的关键因素分析》txt.doc

湖北经济学院继续教育学院本科毕业（设计）论文目 录摘要1 一、绪论.11.1 研究背景21.2 本文的思路与框架21.3 本文研究思路的结构分为四章2二、 ERP系统概述32.1 ERP系统的定义.32.2 ERP系统的特征32.3 ERP系统对企业的价值所在42.4 ERP系统的定位4三、ERP系统的发展53.1 ERP系统的发展阶段53.2 大中型企业ERP系统的前期准备工作53.3 大中型企业ERP系统的实施阶段63.4 大中型企业ERP系统实施的会计人员的定位7四、ERP系统实施成败的关键因素分析 94.1 ERP系统实施的关键因素94.2 ERP系统实施成功的因素.124.3 ERP系统实施失败的原因144.4 企业如何防止ERP系统失败 .16五、结束语18致 谢19参考文献20摘要ERP已经成为企业提升竞争力、谋求发展的必要手段。在企业领导意识到实施ERP系统的必要性和重要性，并打算引进、实施ERP系统的时候，为确保企业获得最大利润,分析ERP系统实施成败的关键因素便成了最重要的事。任何公司都必须有机的整合和管理企业资源，从而争取最优企业和达到最高利润值。ERP系统的实施将是企业管理变革的一项系统工程。本文主要介绍了ERP实施过程中应考虑的因素，国内外ERP实施的现状，并分析成功实施ERP的原因和ERP实施失败的原因。关键词:ERP;实施;成败;关键因素一、 绪论1.1研究背景在信息时代，企业所处的商业环境己经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三大力量：顾客、竞争和变化（3C）。工业时代依靠规模化竞争的企业，“层级制”的管理模式和以MRPII应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展。为了适应“顾客、竞争和变化”的外部环境，企业必须进行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式与流程上的重组（Reengineering）和管理技术手段上的更新（Reform）（3R），从而在全球范围内，引发了一场以企业再造（BPR）为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划（ERP）系统应用为主体的管理手段革命。1.2本文的思路与框架目前的多数ERP软件可以满足行业内的通用需求，而在特殊流程和客户定制上成本很高。 对于中小企业来说，建议根据自己的实际业务需求，定制开发一套适合自己的软件。 开发不求一步到位，一步一步进行完善。如此，可以减少投入，并非常适合自身业务发展。具体来说，可以先实现在线业务流程、然后是客户管理、办公自动化，接下去是业务分析模块。1.3 本文研究思路的结构分为四章第一章绪论部分简要介绍了本文研究的背景及文章的思路与框架。第二章对ERP系统的概念与特征，ERP系统的价值所在进行了相关阐述。第三章对ERP系统的发展过程，大中型企业ERP系统的前期准备工作，大中型企业ERP系统的实施阶段，大中型企业ERP系统实施的会计人员的定位进行了相关分析。第四章 ERP系统的要素进行了相关分析，并阐述了ERP系统成功和失败的原因，并总结了企业如何防止ERP系统实施失败。二、ERP系统的概述2.1 ERP系统的定义：1）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；2）是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 2.2 ERP系统的特征：1）企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。2）物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想；FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法；人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。 3）ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。 4）对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。5）采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET体系结构，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。 6）集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。 2.3 ERP系统对企业的价值所在：ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点;第二个是降低运作成本;第三个是提高管理效率和水平;第四个是协助构造企业的文化。 第一个层次最容易被接受，主要具体的业务功能点怎么实现。然而这对企业的整体提升帮助并不显著。 第二个层尽管很有吸引力，但降低的成本包括资金很容易被消耗，因而它实质上也不能够给企业带来持续的动力和管理的提升。 第三个层次中，大型ERP能通过系统的集成效益，使得单位、部门之间的扯皮大量减少，跨业务跨部门的流程清晰，管理有序而规范。 第四个层次，大型ERP系统往往涉及众多复杂的法人单位、职能部门和员工的整体协调问题。因而成功实施大型ERP系统项目，往往意味着能够在庞大的组织内建立生动而和谐的工作秩序，进而更加锻造了能够根本上保障和影响企业各方面运作的文化。 现实中的企业，不是紧紧盯着一、二层的细节，认识不到三、四层的重要性，就是只注意三、四层的表面文章，而不是深入到一、二层的细节中去，都造成ERP系统不能为企业的发展提供支持，甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点，企业才能实现真正的整体管理水平的提升，并成功实施ERP系统项目。 2.4 ERP系统的定位 通常，企业不接受仅仅带来企业原有的数据和流程的复制，而是非常需要一种管理的整体提升。这也是老生常谈。 准备启用大型ERP系统项目的企业，往往都已在行业中名列前茅，然而他们却在进一步发展和扩展规模时，遭遇到整体管理水平的瓶颈，难以找到突破口。而长时间停滞不能突破，企业就会疲惫不堪，甚至有倒退之忧。 这些行业老大的企业，往往在资本、运作上，可以说和多数企业规范已经很接轨了，那么下一步需要这些从行业中走出去，将企业水平融入到整个企业界的管理中去。从行业立足到整个企业界立足，从行业老大到整个企业界老大，这是个巨大的转型。 企业以往生存所熟练拥有的行业经验，在以往的发展中占绝对优势，然而在今天向更高管理水平迈进时，却成为必然的劣势。这种转变要求企业突破行业经验的束缚，割舍自己昨日拥有的优势，行业优势因而可能转化为突破的最大劣势。 很多处于行业老大地位的企业选型时，甚至把行业经验作为最高标准选拔供应商，从这点上看，不能说完全错，至少对自身发展的前景定位的认识，是不够根本和不到位的。 正确的定位，是对ERP价值的进一步解读，直接影响ERP的成功实施。只有真正认识自己的优势也是进一步发展的劣势时，才可能真正接受和理解ERP，保障项目的成功。 三、 ERP系统的发展3.1 ERP系统的发展，前后经历了以下五个阶段：20世纪40年代的库存控制定货点理论20世纪60、70年代物料需求计划(MRP)阶段20世纪80年代制造资源计划阶段20世纪90年代企业资源计划阶段20世纪90年代末期始至今第二代ERP，即ERP-ll阶段3.2 大中型企业ERP系统的前期准备工作这个阶段非常重要，关系到项目的成败。这个阶段的工作主要包括：1）领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。2）企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。3）需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ 然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。4）软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。3.3 大中型企业ERP系统的实施阶段ERP实施过程中应考虑的因素；企业在实施过程中，什么最关键呢？1）项目经理：功能明确是关键 在ERP实施过程中，最难驾驭的就是“产品功能”，如果产品功能经常伸缩，项目需要的资源（时间、人力、资金）就处于一个不确定状态，项目的组织就难以做到计划性和有序性。在给定资源的情况下只有完成一定的功能才是有保障的，功能无限延长，项目必定无法实施下去。 功能要求可以描述得很细，当然在项目开始的时候把工作内容描述得越清楚越好，做不到很细的时候，也必须做到“大账不能糊涂”。例如，实施的地点在哪里，实施的部门包括哪些，实施的模块是哪些，需要梳理的流程是哪些。2）实施顾问：“约束”是瓶颈在ERP实施过程中，APS是最难实施的一部分，当然并不否认“企业必须首先解决BOM的相关问题”。APS的难点，最主要表现在约束问题上。首先是资源的约束，包括资源的维护、效率的变化、资源的共享、主要资源与次要资源的分配等。其次是顺序约束，但有时也存在工序间的调换。第三，物料约束。企业的能力不仅表现在生产能力，也包括物料的供给能力，但“能力出现约束后如何处理”就是一个难题，现在大多数实施人员都将其视为管理问题，认为有了MRP就不会出现类似问题。但实际上“如何在物料约束发生后做相应的调整”和“如何为管理提供相应的信息”这两个问题并没有解决。3）技术人员：BOM是“基石” 企业必须首先解决BOM（物料清单）的相关问题，因为这是ERP的基础，BOM不解决，MRP（物流需求计划）就无从谈起，其他的问题也不用谈，更不用说APS（高级计划与排产），BOM的基础数据永远是基础。 BOM实际上是分解企业生产的过程和分解资源因子的一个基本手段。有了真实可靠的BOM，企业才有一个生产调度、采购、库存、计划、核算、控制的可靠基础。比如我们常说的标准成本就是主要依据BOM来制定的；什么时候安排什么机器生产什么产品也受BOM的约束。4）项目总监：流程是根源从流程角度来分析问题，能够找到问题发生的根源。一个流程是由多个活动和环节组成的，在流程的流转过程中，不同的活动可能会涉及到不同的部门。对流程进行问题分析，就需要项目组从构成流程的具体活动出发，寻求导致问题出现的具体环节与根源。 3.4 大中型企业ERP系统实施的会计人员的定位因为财会在此过程中起致关重要的角色，所以特此分析。1、精心做好会计核算。 1) 数据采集。数据是ERP系统的载体，在日常的经济活动中，例如工资的支付，出差借款，费用的报销，原材料的三单校验，材料设备验收入库，竣工工程项目投人使用，纳税申报及账务处理等，这些都是ERP系统要处理的主要对象，数据采集工作量较大，它要求财会人员以高度负责的态度，耐心细致地采集每一个数据，认真进行每一笔账务处理，每笔账务处理正确了，每个二级单位的正确性就有了可靠的基础，这是集团公司ERP系统数据准确、可靠的保证。因此，数据采集是ERP系统事务处理过程的第一步，是ERP系统的基石。全面准确收集、整理好每一个原始数据，是财会人员所必须要进行的一个工作，这项工作虽然烦琐，但是神圣而伟大。2) 数据加工。对我们输人到ERP系统的数据，进行必要的加工处理工作，包括生成一定格式的文件、数据的排序、统计和计算等。例如对新客户的增加，统计关键指标的维护，企业集团内部劳务单位之间费用的互相结算等，都要财会人员在月份终了时，及时录人数据，以便下一步对账务进行相应的处理，生成相应的电子文档。 3) 输出报表。利用财务信息系统接口和专业工具，生成二级单位自己的内部管理报表，其主要目的是适应各单位内部管理的要求，为单位成本控制、成本分析、指标预算、内部考核，以及查询相关信息提供参考。2、真正发挥会计监督作用过去、财会人员由于忙于应付会计核算的日常事务，会计监督仅停留在口头上，只是形式而已。现在由于ERP系统的高度集成，其他业务系统有关责任人员录人数据后，不需要财会人员过多的干预，系统会自动生成财务凭证，并集成到财务系统，形成财务账，大大减少了财会人员手工录人凭证的工作量，使财会人员从繁杂的账务处理中解脱出来，有时间来认真研究国家的财政法规，认真执行财经纪律，执行国家的方针政策，从而把更多的精力放到财务监督上。3、学会角色转换ERP系统实现了“物资流、信息流、资金流”三流合一，对集团公司来说，主要处理好财务与内部业务的协同，而传统上的财会人员岗位分工，如材料核算岗、固定资产岗、总账岗、报表岗等岗位应该取消，而将会计岗位调整设立如管理协调岗、成本管理岗、档案管理岗、投资管理岗、审核报销岗、综合会计岗以及出纳岗等岗位，特别是要加强审核报销的力量，因此，财会人员的岗位分工及工作内容将有所变化，要主动做好角色转换，自觉与ERP系统的要求相适应。总体而言，应做到如下几点：1）不断学习新知识与时俱进;2）搞好预算编制与分析;3）搞好内部业绩评价，步参与管理。四、 ERP系统实施成败的关键分析4.1 ERP系统实施的关键因素ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下： 1)UIS 用户信息满意度 当前，国外把用户信息满意度(UIS)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的： * 用户需求与开发者对需求理解之间的差距; * 软件设计与实施之间的差距; * 提交的信息服务与用户期望之间的差距。 由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。 分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求。ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。 有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。 2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与 企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因: 企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心， 投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。 企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。 企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。 ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。 企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。 3)ERP的教育培训必须放在首位 ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。 4)从基础工作抓起 先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。 ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括： ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。 ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。 同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。 (5)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用 ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。 项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。4.2 ERP系统实施成功的因素1）企业领导的支持和参与 企业领导的支持和参与是企业ERP实施成功的关键。这己被国内外的经验和教训所证实。ERP系统实施是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资源的合理使用，同时ERP系统的实施也是一项管理变革的活动，需要企业领导的快速决策和推动，因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。2）全员积极参与 ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。在ERP系统实施过程中涉及到企业的各个层面，影响着企业员工工作方式和工作职能的调整。企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色，企业的基层员工是业务流程的日常参与者、软件的日常操作者。因此在项目实施过程中应注重对企业各阶层员工进行培训，鼓励他们参与到项目实施中，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目实施小组的实施工作，如何应用ERP这一先进的管理平台来提高工作效率。3）清晰和可量化的项目目标 理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能复杂。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制订中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标，同时在项目实施中，明确每个阶段的目标和可交付物，保证项目的成功实施。4）良好的管理基础 企业管理基础涉及许多方面，总结起来较为关键的有以下几点:制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构、激励约束机制等企业基本制度，良好的制度基础是企业建立和使用ERP系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键:业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定，而且要固化成为管理制度，即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整;人力资源基础。ERP实施过程的一个重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训，员工的操作能力、岗位理解能力和学习能力也是影响实施成败的重要因素。5）多层次全方位的培训 ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及企业各方面的人口因此必须提高现有人员，包括各级领导、管理人员和职工的技术水平和素质，使其适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的EP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。6）.注重实施过程中的项目管理 ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行认真的项目监控和管理。在项目实施过程中，要进行严格规范的项目管理，并形成一些项目制度，如规范的项目例会和阶段性评审制度，通过定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。同时要规范项目实施过程中的文档管理，应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。4.3 ERP系统实施失败原因可以把ERP系统实施失败的原因归为6大类： 1） 思想认识误区类原因主要是指许多用户对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点里接不充分，认识不完整造成的。信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划；信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解；认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望； 贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足；重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义；自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施；一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律；虎头蛇尾，企业领导不能始终如一支持ERP系统实施；保护主义思想泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。 2） 产品和技术不成熟类原因。 ERP系统需求不完整，导致产品功参差不齐；ERP系统选型不合理，造成大马拉小车，小马拉大车，南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存；闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性；产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂；捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细质末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。产品安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障；产品的客扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强；产品的客操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉；用户界面风格不一致，术语不一致；各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性。3）企业管理基础薄弱类原因。企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计部合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍；企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力；不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作； 企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力； 许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。 4） 人员素质低下类原因。缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量； 大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础； 某些企业领导随心所欲，不原意受到ERP运行系统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设； 垃圾数据进，垃圾数据出。造成ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义。5）项目管理不善类原因。项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利地开展；实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展；没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成。项目实施经费不足，事实工作无力继续进行；系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止；随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞；ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致实施项目不了了之；实施人员中途离职，实施项目被迫停工。 6）市场环境不健全类原因 。在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不齐；在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的许多法律纠纷；无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制； 缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法。目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP系统实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。4.4企业如何防止ERP系统实施失败1）企业统一思想和观念ERP 是对企业进行的一种彻底的革命, 这种变革不是由原来意义上的管理者就能够带领完成的,它必须要求企业领袖来进行统帅。公司的领袖是变革的设计者和推动者, 他们本身就构成了ERP 这一变革的因变量。实施ERP,不仅仅意味着流程的变化、制度的变化等,更为关键的是人的变化,人是最根本的决定因素, 其中重要的就是领导者观念和行为的变化, 以及在他带领下各层管理者的变化,企业决策层领导要对实施ERP 系统有清醒的认识,在实施ERP 系统之前,一定要统一领导思想,要思想和行动一致, 要成功一定不能出现一把手支持,二把手反对,三把手怀疑,四把手观望的情况。2）正确选择ERP系统由于现代企业内部各项事务较多,所面对的市场瞬息万变,人事的流动也比较大,各项工作事务的处理以及资金的流动复杂,如果没有一个完善的管理系统来进行管理,那么势必会造成企业资源的极度混乱,企业的反应迟钝缓慢,给领导者带来种种管理上的麻烦,不能及时有效地制定出针对市场的应变措施。因此,ERP 管理系统类的软件开发势在必行。随着计算机技术的飞速发展,建立一套简单好用的ERP 管理系统,已经是企业普遍的要求。在选择ERP 系统过程中, 不要盲目追求最好的,也不要盲目选择价格最高的,要选择成熟度比较高,并且适合企业的软件,因为成熟的ERP 产品经过多家企业的实施,在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势,二次开发量就会相对减少。所以正确选择ERP 是企业上马该项目的成功开始。ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通