Problem_Solving问题处理方法.ppt

ProblemSolvingProcess 2 Thereisnorankamongteammembers小组成员中没有阶级之分Keepanopenmindtochange保持开放的心胸来做改变InvolveassociatesfromtheKaizenarea让改善区域的员工共同参与Allowareaassociatestoreviewnewlayoutsplanssucceedonlyifgainsaresustained计划能确实执行才是好计划 成果能持续维持才算真成功Justdoit 动手去做 KaizenEventRules改善活动规则 培训主要章节 PSP基本介绍清晰定义问题追寻根本原因 RootCause 制定实施对策跟踪对策 维持效果 3 Alltheproblemsoftheworldcouldbesettledifpeoplewereonlywillingtothink Thetroubleisthatpeopleveryoftenresorttoallsortsofdevicesinordernottothink becausethinkingissuchhardwork ThomasJ Watson Sr 4 PSP的目标是通过严密rootcause追踪和有效的基于流程的对策 弥合差异 达到理想而稳定的业绩 5 BusinessGoal DHRPSP关键不同点 6 RC CM过去的误区 DHRPSP有何不同 PSP期望 7 驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教PSP 领导 在课程评估中展现能力 取得好成绩培训后成果展开 ProcessCheck in 以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识 接受任务 确认进展 成员 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 8 Duringthisworkshop youwillapplytheProblemSolvingProcesstoseveralcasesincludingyourownKPIorWIG miss 70 30 TimeSpent 清晰问题定义 AProblemwelldefinedisaproblemhalfsolved 问题被良好定义就解决了一半CharlesKettering 10 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 11 70 30 TimeSpent 什么是问题 12 问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异 也就是你没有达到要求 我们称之为 gap 什么是解决问题 它是你在不知道做什么时要做的事情 13 ProblemSolvingprovidesanopportunityfor discovery and continuousimprovement ProblemSolvingApplications 14 维持性问题Causedproblem 突破性问题createdproblem 日常管理 DM 必须解决 SQDIP 短期框架一般比较清晰 不模糊典型提问 有标准吗 标准执行了吗 战略或策略实施 WIG 内部组织强力驱动长期框架更困难 较模糊典型提问 有计划吗 计划执行了吗 PSP两类问题都适用 该问题与DM还是WIG有关 如果是维持性问题 问 有应该遵守的标准吗 标准遵守了吗 标准足以导致必须满足的QDCI吗 如果是突破性问题 问 有行动计划吗 行动计划执行了吗 行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗 15 PDCriticalThinkingProcess ActionPlan RCCM WHO HOWFAR HOW HOWMuchWhen WHO Exercise1 Exercise2 16 角色扮演 我们公司发生过这样的事情吗 Sales OurSalesnumbersarelow Oursalesteamislosingbusinesstoourcompetitor Theyhaveamuchmoreadvantagedproduct 销售 我们的销售额下降了 由于竞争对手上市了更优质的产品 抢走了我们的业务ProductDevelopment Yes Iknow I vereceivedatleast3callsthismonthfromsalesrepswhoarelosingbusinesstothecompetition 研发 知道了 关于此事 这个月销售代表已经来过3个电话了Sales Weneedtodosomethingaboutthis Canwedevelopafaster cheaperproduct 销售 需要采取行动 我们能够研发出成本更低 生产更快的产品吗 ProductDevelopment Holdonnow letmedoabitofresearchtoverifyiftheirproductactuallyisfasterandcheaperthanours I llgetoneoftheirunitsandhaveourteamofengineerstestit Thisisnoeasytask itwilltakeaboutamonth 研发 采取行动前 我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜 更好 先让工程师测试竞争对手的产品 该项测试有一定难度 需要一个月才能出结果Sales Ifwegetafaster cheaperproduct oursaleswillincreasedrastically 销售 如果有成本更低 生产更快的产品 我们的销售额将迅速增长AStaffmeetingonemonthlater 一个月后的员工会议 ProductDevelopmentLeader Weneedtobuildafaster cheaperproduct Ourcompetitorsarekillingusandwe relosingmarketshare Here stheplan 研发部负责人 我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额 我们必须研发出一种成本更低 生产更快的产品 这里是具体计划 这事在我们周围发生过吗 客户跟单员 客户对我们的OTD不满意 最近从96 下降到92 我看到我们的成品库存一直不足 我们应该增加成品储备计划员 最近OTD是不太好 但是增加库存不可能 我们的库存已经太高了客户跟单员 OTD比库存成本有更高优先权 请先考虑将主要产品增加一个 计划员 这个要研究一下 没这么容易 至少需要几周时间 客户跟单员 那就尽快吧 17 案例 计划员和客户跟单员OTD与库存 什么是真正的问题 我们认识 问题 基于我们的感觉我们目睹所发生的事我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆Toyotacallback日本3 11地震 核泄漏 18 19 Symptom Problem CausesRelationship TreeConcept症状 问题 原因之间关系 分析树 Theword root inrootcauseanalysis referstowhat sbeneaththesurface notatypeofcause 根本原因中的 根本 一词是指内在的实质 而不是另一种类的原因 Problem问题 Causes原因 Symptoms症状 Symptoms症状 resultoroutcomeoftheproblem Obvious 问题的结果 明显的 Fever发烧 TheProblem问题 gapfromgoalorstandard目标或标准同实际绩效的差距Don tfeelwell不舒服 Causes原因 Underlying TheRoots asystembelowthesurface bringingabouttheproblem NotObvious 在根部 地表下面的系统 引起问题的根部 不明显 Virus病毒 20 TheCausalChainContinuum因果链MultipleRecognitionPoints WHERESandWHYs认知点 发生地 原因 Notalwaysseparatedintime canoccuratsametime 不总是在发生时间上分开 可能同时发生 RecognitionPoint s 认知点VPofSalesrecognizesmissduringmonthlyforecastrevieww SalesManagersDecember1512月15 销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距AsiaDirectorSalesrecognizesmissduringforecastreviewDecember14th 12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距 USAInsideSalesManageronNovember1strecognizes ofoutboundcallstoqualifiedleadsishalfofwhatitshouldbeon11月1 美国销售经理知道销售机会只有计划的一半 FromthePointofRecognitionorWHATyouare walkingtheline backtothegembatoWHEREyoucan directly observetheWHYorcauses 从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地 ProblemRecognitionandCausalChain 车轮被IQC退还供应商因为车轮不圆 21 Startfrompoint s ofrecognition Where Why 最大的客户在抱怨 自行车的交货已经连续4个月延迟 因为生产一致迟于计划 生产迟于计划是因为缺少车轮 车轮不圆是因为材料质量差材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商 TheCausalChainContinuumCustomerDefect 22 WHERE 包装工序 错拿了零件 可能同时发生 Test1 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 23 70 30 TimeSpent ArticulatingtheProblemStatement 一个好的问题描述需满足4个条件 Goal目标Actual现状Gap差异Trend趋势存在多长时间了 是个别案例还是反复多次过去变化和今后发展趋势估计 24 ArticulatingtheProblemStatement 25 描述这个问题 什么是标准 现状和差异什么是问题的趋势 Gap 0 6turns 库存 的差异 26 ProblemStatement Exercise Goal Actual Gap Trend Instructions 评估以下描述 检查问题描述的要素在哪里标记G good 对正确的描述 标记B Bad 对不好的描述解释缺少了什么描述AllottedTime3min Openreview5min ProblemSolvingProcess 27 何时做 不可控制的外部力量一次性反常事件答案已明了不重要 未证实不明显可由简单措施解决 何时不做 与期望存在差异如果解决问题 就有计划改善答案未知其背后有经济利益事实和数据支持此问题成立 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 28 70 30 TimeSpent DeterminingRationale 29 你怎样安排你的时间 Remembertoprioritizeyourtime 每日用时 100 突破 PD 日常管理 KPIs 改善 高管 一线员工 DeterminingRationale 为什么你应该参与这个问题的工作 这个问题严重吗 如果你什么也不做结果会怎样 你想过这个问题与其它人有关吗 什么是这个问题的急迫 发生频次 趋势 影响范围 新加坡168棱镜 30 Thesequestionsareacriticalpartofcatch ball 问题定义中常见的错误 问题定义时试图定位2个或多个问题问题定义时指定了原因问题定义时包含责备问题定义时指定了解决方案Therunchart用的测量单位与问题定义无关4要素不全对错误的问题展开工作 资源不匹配问题缺乏相关性 31 ActiveReview 到目前为止你学到什么 2人互相讨论 发表用 分钟 32 2 分析追踪rootcause Followtheevidence 相信证据 34 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 35 培训期间我们将对多个案例试用PSP 其中包括我们自已的真实案例 70 30 TimeSpent 36 Symptom Problem CausesRelationship TreeConcept 原因 一个系统 藏于表面之下 不可见 导致问题发生Ricoh键盘误输入 在这一步 我们将修剪根须 追寻rootcause 问题 与目标的差异可以是维持性或突破性的 Problem Causes Symptoms 现象 问题导致的结果 明显的 BreakingDowntheProblem 37 ManyPossibleCauses 罗列一切可能 MostLikelyCauses 过滤最不可能 5why及现场求证 ActualCauses nomorethan3 聚集到3个可能 2 8原则 1LargeProblem RootCause s 找到对策 WHEREPointofOccurrence WHATPointofRecognition WHYPointofCause 物镜脱胶案例 38 20种可能的原因 7种更可能的原因 5WhyProcess 3种极可能的原因 透镜大量脱胶 RootCause s 1 固化紫外强度和时间2 环境湿度 机 紫外照射强度 料 胶水 镜头 法 时间 旋转 环 温度 湿度 1 初固化紫外强度2 旋转3 胶水使用环境4 胶水与清洁剂关系5 照射均匀性6 镜头形状7 稳定期紫外强度 1 固化紫外强度2 旋转3 胶水使用环境 分析的过程 到现场问 做 识别出相关的事实什么变化了 什么没变化 何时发生的 出现在流程中哪几步 什么是发生的先决条件什么事情有防止作用但没做 还有什么潜在的原因 柏拉图数据告诉什么 39 柏拉图 记住2 8原则 40 柏拉图有助你找到3个极可能的原因 柏拉图 柏拉图是 帮我们聚集的根本原因发生的地方只关注关键点允许对假设作验证允许进一步分解提供统计意义原因和目标相关联 41 注意原因和目标之间的测量单位一致性 数据和事实 数据一般总是从数据开始用数据形成假设有助你找到根本原因发生地指点你到发生地寻找事实事实被现场试验证实的假设只能通过试验 现场观测得到要像科学家那样严谨 42 数据带你到观测地点 事实让你找到根本原因 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 43 70 30 TimeSpent 使用5why的方法 优点 简单易行 对大多数问题有效 44 如何使用5why 问3 5次why或更多针对可行动的事情如此能够搞定问题吗 在你们的控制范围吗 反向逻辑检验 45 5WhyExample1 46 问题描述 零件缺陷率过去10个月高于目标 零件装错 操作工装错 零件导向不正确 Why Why Why Why Why 无防错装置 零件未校准 良好5why的条件 逻辑流清晰可控制范围内解决方案明确通用特征一致 5WhyExample 47 这满足良好的5why的条件吗 错在哪里 设计缺陷 Why Why Why Why Why 没有正确的设计 问题描述 零件缺陷率过去10个月高于目标 零件装错 操作工装错 零件未校准 怎么知道已经找到根本原因了 根本原因的条件总是在你控制范围内2008春节 大雪不需要进一步的分解如果根本原因消失 问题将解决 差异被弥合 解决方案和对策很明显 48 49 不良流程和不良系统是典型的问题 ProblemStatement Associatesarecomplainingaboutnewv mailsystem问题陈述 员工在抱怨新的v 邮件系统Why Employeesdonotknowhowtousethefunctionsofthev mailsystem为什么 因为员工不知道如何使用v 邮件系统Why Employeesdidn tgetadequatetraining Nomanual Noinstructions alsodidnotprovideinformationontheirneedsasusers为什么 员工没有得到足够的培训 没有手册 没有说明 也没有提供用户在他们需要的信息Why I Tmanagerhadpoortrainingplanningprocess didn taskemployeestounderstandassociatesneedsonsystemusage didn tplanforskilldevelopment didn treviewinstructionsormanualwithusers为什么 IT经理的培训规划流程不好 对系统的使用方面并没有要求员工了解同事的需要 没有为技能发展规划 并没有说明或审查用户手册Why Managerdidn tgetinstructionaldesignordirectionfromhisbossonhowtoplanfortraining为什么 IT经理没有得到他的老板就如何规划培训相关的指导Why Thecompanyasawholedoesnothaveeffectiveinternalprocessesinplace norisitdisciplinedinusingagoodprocess为什么 公司作为一个整体 没有建立有效的内部流程 也没有使用现有流程的好的纪律Why SeniorManagementhasnotworkedtocreateaworkculturethat为什么 encouragesorreinforcesinternalprocesses 高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化 鼓励或强化内部流程 50 Why 为什么 问5个为什么 发现所有可能的原因 ProblemStatement 问题陈述 Fabunits hrPlan 100 hrvs Actual 50 hr gap 50 hr trenddeclining每小时产量 目标为100件 实际为50件 差距是50件 趋势在下降 Wearenotabletomakeenoughpartseachhour因为我们每小时未能生产足够的零部件 Wearelosingproductionopportunities因为我们损失了产出好零件的一些机会 LosingTime时间的损失 Cycletimelosses作业循环时间的损失 Loadingmachinetakestoolong上料时间太长 Operatorwalks5feetformaterial操作员走5米路去取材料 Processnotrunning生产流程未运转 Losingparts scrap notmostsignificant 零部件的损失 报废 不是最重要的 Why 为什么 Why 为什么 Why 为什么 现场获得证据 关注流程了解工作之怎样做的有标准吗 照标准做吗 问开放的无诱导的问题鼓励个人发表意见耐心倾听一般不会是 人 的问题手轮错发货案例 barcode 51 5Whyanalysis ThequestionsareaskedandansweredatGemba POC notbehindadeskorcomputer BP 现场获得证据 张家港案例 52 去现场前 去现场后 3 IdentifyandImplementCountermeasures ProblemSolvingProcess 54 70 30 TimeSpent 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 CM的精神 有WIGorKPI指标没达到 要写CM并不意味着某人失败了 WIG目标的本质应该是进取的有难度的目标杰出的组织通常一个月要写无数CMCM最终并不是WIG的一个工具 而是我们在没有达到目标时的必经之路 55 CM是什么 CM是解决问题和消除 gap 的建议方案短期Countermeasure目的是采取措施达成目标 特点 立即有效 有附加成本 非系统性方案 长期Countermeasure短期措施不能起到维持的作用要说明并解决系统问题 56 影响矩阵 57 计划 立即做 思考 放弃 需要研究 最佳选择 不要浪费时间 可能值得做 高 低 影响 易 难 实施 聚焦到个别好的对策 获得一致 一致是指 即使不认为是最好的方案但也同意执行 日本 不同意 但是投入 美国 一致不是 全体都同意让所有人都100 同意并 喜欢 这个提议少数服从多数 我同意因为我也会这么做 58 获得一致 接上页 为什么 对于选定的CM能获得继续前进的承诺减少冲突 抛锚和路障如何 征求团队和负责人的想法验证想法 证明它们基于ImpactMatrix的标准做决定 59 60 管理跨部门的人的问题 Stepup handlethetoughconversationseffectively有效地处理沟通问题Identifywhereyouorothersarestuck了解你或其他人遇到障碍的地方Stayfocusedontheobjective关注客观事实Lookforsignsofresistance注意阻力的信号Makeitsafeforresisterstoengageinopen honestdialog使反对者对于开放和诚实的对话感到安全Gainconsensus达成共识MovetoAction采取行动 Thosetoughconversationstypicallyyieldthemostresults通常艰难的对话会产生出最多的结果 Do 可为 61 ManagingCross Organizational People Issues管理跨部门的人的问题 AvoidConflict避免冲突 息事宁人Pretendothersareon board装作与其他人已取得共识Overlookissuesthatareboundtoresurface忽视会重复发生的问题Makedecisionsbasedonwhatyouthinkotherswant按照自以为其他人希望的方案做决定Leaveoutimportantinformationfromothersbecauseyoufeeltheyaretoohardtodealwith因为你觉得其他人提供的资料很难处理 便放弃这些重要资料Mistakerespectasshyingawayfromconflictingopinions回避有冲突性的意见 错误地认为是尊重 Don t 不可为 牛奶车案例 62 牛奶车流程是多部门取得一致 稳定实施的成功案例 牛奶车案例 问题 库存高于目标 LT长Rootcause 小批量与运输成本的利益冲突参与方与利益关注 供应商 运输成本采购员 采购成本 供应商关系生产线 LT 库存 OTD财务 运输成本运输组 运输能力可能的方案 利益关照和取得一致 63 记住CatchBall流程 Catchball 派工 对于达成一致很重要领导力现场的员工争取资源 特别是不在自己控制范围内的 64 ProblemSolvingProcess 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 65 70 30 TimeSpent 测试CM的有效性 它起作用么 密切观察CM在实施时在现场的影响是正确的实施了么 做好调整的准备 66 测试想法的有效性 为什么 减少风险证明可实践性和可持续性提高获得好结果的可能性及早发现问题帮助设计CM如何 从团队和负责人员收集想法在现场试验或进行真实场景模拟如有需要 做出调整在现场时尊重在工作的员工的需要基于标准挑选最佳解决方案 67 PDCA的四个阶段 68 PLAN DO CHECK ACT Hypothesis Try Study Reflect AdjustandStandardize ProblemSolvingProcess 1 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性2 跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据3 制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4 跟踪对策 维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果 69 70 30 TimeSpent 如果方案没有完全弥合差距 选择其他的方案回到rootcause分析阶段查看是否真实的rootcause没有被发现重新评估其他的原因 70 CM弥合差距 Gap 了么 主动回顾 各组 在白板上记录下这个部分你学到的要点 时间 4minutes 71 4 跟踪与维持 Youcanexpectwhatyouinspect 你只能期待被你监控的结果W EdwardsDeming 73 ProblemSolvingProcess 1 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性 合理性2 跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因 5whys 追踪RootCause到RootCause现场 取得证据3 制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的