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深圳大学考试答题纸(以论文、报告等形式考核专用)二 二 学年度第 学期课程编号23092907课程名称组织理论主讲教师袁丽丽评分学 号2009090106姓名陈宇桥专业年级09工程管理教师评语：题目：在企业管理中注重员工满意度的意义与途径中文摘要：员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标。它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。因此，关于员工满意度的影响因素成为该研究的重要内容。 工作满意度的定义是：也就是员工满意度。由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。优越的测量方法能够使员工满意度的评估更为精确。员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。通过调查管理层能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。 企业管理者可以运用4P和CRM营销理念，提高员工的满意度。中文关键词：员工满意度 管理者 意义 途径 企业管理 绩效目标 员工满意度调查 人力资源管理 正文第1章 员工满意度的定义和测量方法 员工满意度的定义：企业员工由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。 这是一种很广的定义，不过确实反映了这个概念的内在本质。一个人的工作不仅仅是那些处理文件，撰写方案，等待客户等显而易见的活动，任何工作都需要与同事和上司进行相互交往；遵守组织的规章制度；达到绩效评价标准；生活与理想有差距的工作环境等等。这意味着，员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量工作元素进行综合的结果。测量员工工作满意度有两种使用最广泛的手段。其一是单一整体评估法（single global rating),其二是由大量工作要素组合而成的综合评价法（summation score).单一整体评估法只要求个体回答一个问题。而工作要素综合评价法，则是更复杂。首先要确定工作中得关键要素，然后询问员工对于每一个要素的感受。第2章 员工满意度的调查1.员工满意度调查的功能A.“地震预测仪”作为预防和监控的手段，诊断企业潜在的危机问题，并能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施； B.企业“温度计”通过满意度指数的测量，找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和不合理因素，从而有的放矢地制定和调整管理制度；C.“体质检验单”通过员工满意度调查，全面系统客观地评估组织变化和企业政策对员工的影响和企业经营管理现状和水平，为提升企业综合竞争力提供有效的数据；D.“检测仪”作为企业政绩扫描仪，提供企业管理绩效方面的数据，监控企业管理成效，掌握企业发展动态。员工满意度调查的汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自员工民意方面的量化数据。员工满意度调查是企业管理的一项基础工具。企业所有的管理活动和管理制度都是服务于企业的利润和绩效，管理的出发点和归宿点是人，员工也是企业管理当中唯一活的和能动的因素，组织的活性和组织活动能力强弱由企业全体员工决定。2. 如何实施员工满意度一、举办员工满意度调查的时机 1、最好是定期为之，不要因为某些特定事件下才举办； 2、管理阶层能对员工满意度调查结果之后续行动有所改进或提升的承诺性； 3、员工人数多，或组织庞大、部门多； 4、有足够的专业人员、调查活动投入时间及成本准备； 5、最好不要仅以某一阶层（部门、年资、职位、学历）为对象，以免引起无谓猜疑 二、调查方法的选择 1、确定调查目的： 确定所要搜集信息为何？或 （1）了解员工工作满意度。或 （2）了解员工对公司整体的感受。或 （3）了解员工对干部的评价。或 （4）其它 2、决定调查架构、方法： （1）问卷调查方式的选定： a、人员访问调查 b、电话访问调查 c、现场（或通信）调查 d、问卷调查 三、问卷设计注意事项 （1）配合调查方式而定。 （2）可参考现有标准的问卷加以修订。 （3）自行设计问题： A、决定问题内容： 必须切题； 要提出被访问者所知道的问题； 使被访问者乐于回答，易于回答。 B、决定问题型式： 勾选式问题、复选式问题、开放式问题 尺度 C、问题设计的注意要点 问题设计要有架构逻辑以便分析； 询问的着眼点要明确、扼要； 一个问题不要包括两个以上问题，以免在未来统计分析时产生困扰； 避免诱导性的问题； 尽量避免有仿真或模棱两可的选项； 问题宜一气呵成，且应注意前后连贯性，不要让答询者思虑中断； 容易的问题摆在前面，愈敏感性问题应最后提出； 较专业化的术语，避免提出，如有必要，宜加以批注； 为了解被访者之答题可靠与否，于问卷中不妨可适当将问题中重要的部分再重新抽问 四、实施调查注意事项 1、由顾问公司专业施测人员执行施测： （1）可给予员工较机密、安全、可信赖、客观之感觉，提高员工回答问卷之意愿与态度。 （2）掌握施测质量较佳。 2、由公司内部人员施测： （1）施测人员给予员工之敏感性务求降至最低。 （2）须接受施测训练，以求掌控施测质量。 3、实施调查全程务求给予员工机密处理之安全感： （1）问卷须回收 （2）给予员工自行弥封装订、答案卡。 4、掌控问卷填写质量，才能有正确、有效的统计： （1）要求同步进行，以避免员工揣测，或因答题环境不同而影响答题的态度，更应避免让员工带回家或带出公司进行，影响答题态度更巨。 （2）避免答题干扰，如电话、访客、桌面凌乱.等，最好在会议室或教室内举行。若因现实因素必须在办公室内时，尤应强调同仁之配合。 （3）施测说明务求清楚、扼要，施测人员并可解决受测者之疑问。 （4）决定问卷版面布局问题与答案卡分开，以易于统计。 题目编印长度宜适中，不宜超过易于阅读范围。 基本数据如问题太多有敏感性问题，宜摆在最后，选项范围亦不能过于太特定。 五、分析报告 1、资料统计分析： （1）统计数字： *百分率 *平均数 *标准差 *显著性差异检定 （2）统计图表： *曲线图 *直线图 *饼图 （3）制表方式： *简单制表 *交叉制表 *多变量间关系分析 2、开放性问题汇总 3、提出报告与追踪 （1）应有具体的总结论，并依重要顺序排列。 （2）不要光提问题，还要针对问题提出建议。 （3）叙述问题现象应平实，避免使用形容词，或不必要之修饰词汇。 （4）建议应有可行性方案分析，不可只提单一建议。 （5）建议应列举预期的效果，以支持建议内容。 （6）报告架构应有层次、条理。 （7）报告最好口头提出、并备书面资料。 （8）结论做成时，应注意： *仔细核对全部数字、图表、务求正确。 *立场是否公正客观、前后一致。 *对事不对人。 *着重未来，而不是论昔日原因、功过。第3章 企业管理中注意员工满意度的意义员工满足度也称工作满足度，是人们对企业与工作体验后的一种心理感受的评价，满足度可以是综合的，也可以是某一方面的。员工满足度是治理学和组织行为学研究的重要领域。员工满足度的重要意义，归纳起来主要有以下几个方面：一）员工满足度可以反映企业人力资源治理现状企业人力资源治理是现代西方治理发展的最新理论，人力资源治理思想将员工由累赘和成本看成是企业的战略资源，而且是核心资源。因此，员工满足度直接决定他们的工作积极性水平，从而影响企业的人力资源基本状况。（二）提高员工满足度是知识经济发展的需要; 知识经济的发展使得人力资本在经济发展中的地位日益提高，员工已成为了企业的中心。“只有员工满足，才能使他们服务的客户满足”。在企业竞争日益激烈的情况下，吸引和激励员工，让他们保持高昂的士气是提高企业竞争力的重要手段。 （三）员工满足度可以猜测企业的绩效员工满足度反映了员工的情绪。情绪对行为有重要的影响作用，员工满足度影响员工在工作中的积极性和主动性从而可以直接和间接地影响企业的绩效。1 A9 t- m+ S2 |9 s4 g+ e+ J3 j （四）提高员工满足度是企业发展的重要目标企业发展的最终目标主要是提高人们的物质生活和精神生活水平，因而在企业发展过程中，强调人本精神、实现人本治理，以增强员工满足度十分必要。对企业来说，保持员工高水平的工作绩效和确保员工满足同等重要。* k! o& r1 Y, F5 , 8 R H7 a& T: . w& P关注企业员工的工作满足度，其作用主要有四个方面：帮助企业检查内部治理存在的问题，猜测企业未来绩效水平，保障员工的身心健康和提高员工的工作质量，重视并科学有效地监测员工的工作满足度，已经成为现代企业治理的重要内容和手段。第4章 企业管理中注意和提高员工满意度的途径没有满意的员工，就没有满意的客户，从这个意义上讲，员工就是企业的内部客户。营销致力于外部客户满意，企业如何确保内部客户满意呢？以对待客户的方式看待员工，人力资源管理实际上就是企业的内部客户关系管理，人力资源管理的政策、措施，就是企业的内部营销策略。目前的国内企业，包括华为、中兴、TCL、海尔等最好的企业，人力资源管理仍然不过是“以企业为本”。“以人为本”下的企业，是平等、自愿、和谐、互惠、共赢的企业。只有以对待客户的方式看待员工，企业的人力资源工作才能做到真正意义上的以人为本，企业的内部客户满意才有可能真正实现。那么，又是谁在管理企业的内部客户？很多企业存在这样的误区：公司的人力资源工作是人力资源部的事，很多老板也以为只要成立了人力资源部，公司的人力资源问题就可以解决了。员工有问题不找直接主管而去找人力资源部，这同企业的重要客户丢掉了，你不先找负责的业务人员了解情况、分析原因，就直接去找其他部门的责任有什么两样？以对待客户的方式而言，人力资源部应该是企业内部营销策略的规划部门和客服部，管理员工的各级主管才是人力资源管理工作的直接责任者。运用4P和CRM营销理念，提升员工满意度人力资源管理的第一P（provide)：产品企业提供工作给员工，工作就是我们能提供给员工的产品，如何让我们提供的产品富有吸引力和竞争力是人力资源管理首先要考虑的问题。如同一般意义上的产品概念包括了核心产品、附加产品一样，工作也包含了工作本身、附加价值等内涵。为了提供有吸引力的工作，企业必须要向对待外部市场一样进行SWOT分析，确定公司的战略，根据战略的需要设计工作流程和组织结构，根据分工与协作的原则，规划部门，确定岗位，设计工作-即核心产品，同时还要明确什么样的员工需要什么样的工作目标客户，胜任力分析和胜任力模型有助于帮助我们清晰的界定工作的目标客户。公司有专业的人力资源部门，但是没有决策人员及公司中高层管理人员的共同参与，人力资源部门是很难独立完成这些工作的，高管人员就是要根据环境变化的需要，推动组织变革，配合人力资源职能人员为员工设计有吸引力的工作。但是很多企业却忽视这一点，结果导致以下两方面的问题：一是，提供给员工的工作不清晰不明确。很多企业的员工对自己所从事的工作都不甚明了：职责不清晰，流程不合理，信息沟通不畅，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向谁汇报、遇到问题不知道找谁解决员工感到迷茫或无所适从，结果是要么离开，要么混日子。这样的情况，怎么能指望员工、指望企业有很高的绩效产生呢？二是企业不知道什么样的员工胜任什么样的工作。结果是企业员工不少却少有人做合适的工作，或者企业盲目的在人才市场上挖掘高端人才。2001年深圳一家不足千人的民营涂料企业在五洲宾馆举行大型现场招聘会，同时为企业招聘了近百(续致信网上一页内容)位海归及清华、北大的MBA，平均月薪在2万元以上，并投入大量资源，希望公司有快速的发展。但老板没有预料到的是，不到半年时间，这些高端人才几乎全部走掉，而且，一大批的老员工重臣和忠臣也纷纷离开公司，使公司倒退回到五年前的发展水平。导致这一结果的原因是：一是公司并没有足够大的舞台承载这么多高端人才。企业要的应该是几个脚踏实地、能推动公司成功变革的转型期管理人才；企业也没有很好的消化能力来吸收新的观念、文化，结果导致剧烈的人事冲突和内耗。除了工作本身，员工对工作的附加价值也同样看重，不同类型的员工需要是不同的，员工调查有助于我们了解员工的需求。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面：硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等。软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展等等。高管人员是公司沟通方式、管理氛围、企业文化建设的主要承担者，公司的管理体系由他们构建，决策由他们制定，他们的一言一行左右着整个公司的氛围。员工们找工作时常讲的一句话是：大公司看文化、小公司看老板，什么样的老板或文化决定了公司什么样的氛围，也决定了员工个人在公司的未来发展空间。很多公司企业文化建设的盲区就在于忽视管理人员的作用，盲目地引进先进公司的文化、盲目地搞文宣活动。笔者到浙江一家制笔企业做咨询，这家企业的文宣活动和板报宣传有声有色，多姿多彩，可是员工却跟我们说：那些都是给你们这些外面来的人看的，公司里根本不是那么回事。深圳一家高科技民营企业在推进企业文化建设的过程中，组织员工看光碟学海尔，总经理却带领一帮行政人员看世界杯，员工质问：是管理人员没文化还是员工没文化？谁最应该学习企业文化？管理人员的行为如果不能体现公司的核心价值观，员工就感觉不到企业提倡的文化的存在。那么，员工成长和发展的责任该由谁来承担呢？很多公司说是人力资源部。人力资源部是应该承担这一职责，但人力资源部只能做整体的规划、进行一些通用技能的培训，真正的开发责任，必须由直线管理人员承担。高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克韦尔奇3把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，“管理人员负担着员工的人事责任，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”，“我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的产品，公司的领导有义务去开发这些产品”。人力资源管理的第二P(price):价格很多人认为工作的价格是工资，对于员工本身而言如此，对于企业却不是这样，我们提供工作给员工，我们希望获得什么？我们希望获得的是企业的高绩效，是经营目标的实现，那么从这个意义上讲，企业的绩效就是工作作为产品本身的价格，其实就是马克思的剩余价值4。公司的绩效目标（定价原则、价格）策略是什么样的？实现的情况是怎样的呢？这些都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，我们要通过招聘和开发进行必要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价（绩效考核）、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效目标（价格）策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。公司的绩效目标是如何设定的呢？绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目标确定关键成果领域，然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，目标与战略有清晰而直接的联系，也确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的设定一般遵循SMART1原则，要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。“平衡计分卡”思想在绩效目标的设定方面发挥了重要作用。传统的财务指标只能衡量过去发生的事情，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业至少应从客户、运营管理、学习与成长、财务四个维度审视自身业绩。“平衡计分卡”克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到了平衡。绩效目标的设定和分解过程，确定了影响绩效的关键指标KPI2，并结合其他对绩效有影响的因素形成了绩效管理的指标评价体系。人力资源管理的第三P(product):渠道工作作为产品是如何交到员工手中的呢？企业的所有工作分解细化到各个部门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的管理团队建设。渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程；层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此要明确渠道成员的条件和责任（管理人员的胜任能力和承担的管理责任），慎重选择渠道成员。要为他们设定阶段性目标，定期考核评估；要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质；要通过内部人员流动使他们更好地匹配渠道需要，激励他们使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。内部渠道目标为对员工的服务产出水平。因此企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道发挥作用，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效的满足，工作的积极性就能被调动起来，公司的经营目标就能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。以对待渠道的方式看待企业的管理团队，我们发现很多企业的管理团队都没有很好的胜任渠道工作。很多管理人员眼睛盯着渠道上级，根本不关心员工（客户）的需求；很多管理人员还停留在业务明星或技术骨干的层次，而忽视团队、忽视本身的管理工作；很多管理人员对信息的加工和处理能力还有待提高，他们不但没有成为信息沟通的使者，反而成为信息沟通的瓶颈。笔者多年企业实践和咨询经验得出的结论是：经营有问题的很多企业，原因都出在渠道-管理团队身上。人力资源管理的第四P（promotion):促销，即整合传播企业的人力资源管理，有什么可传播的呢？有，且大有可为。公司的人力资源政策、公司的用人策略、公司吸引优秀人才的方针、公司的绩效文化没错，就是文化。公司人力资源管理的方方面面都可以上升到企业文化，成为信条，成为理念，成为行为准则、成为管理氛围成为每个员工内心认同的价值准则。所有这些，都需要传播，需要管理人员特别是高管人员用语言用行动用心去推广、宣传、贯彻、落实。传播的过程就是企业与员工进行信息交换的过程，这种信息交换是一种双向对话，而不单纯是自上而下的指令、命令。企业通过管理人员要向员工下达绩效目标、任务和工作指令，公司的政策、产品、方针、管理思想、要求、目标、企业对员工的看法等等需要传递给员工，企业还要了解员工的工作反馈、意见、对公司的期望、对工作的期望、个人职业目标等等；员工也要得到企业或上级的客观评价和承诺。充分的信息沟通，这是形成高绩效团队的基础。企业要不断地开发有效传播：确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，评估信息传播预算即沟通成本，营销传播组合决策，促销工具管理和协调整合营销传播，即对沟通渠道和沟通方式进行有效管理。网状沟通、非正式沟通越来越成为企业内部沟通的重要方式。企业中信息沟通的一个非常典型的方式是会议沟通。但会议沟通一般不可能是全员沟通，只有一定范围、代表相关业务部门的有关人员参与会议沟通，这些人人代表的是一个业务单位而不是个人，但他们常常成为信息沟通的妨碍者。笔者曾在佛山美的与部分管理人员访谈过程中就听到一些抱怨，说公司的信息沟通范围太窄，很多信息应该让基层员工了解，但却没有相应的渠道和措施。我问他们自己了解公司的有关政策信息么？他们说了解，因为经常参加公司的中高层管理会议。“但基层员工没有机会参加这样的会议”一个部门主管强调说。我问他们，公司有没有要求参加会议的管理人员向本部门人员传达会议精神，他们说没有，但自己有时候会主动传达一些，但这是公司的事不应该是我们的事，一个主管振振有辞且理直气壮。这种情况在美的应该不是普遍现象，但笔者多年的咨询实践了解到这种现象在很多企业都存在，无论是大型国营企业，还是具有一定规模、发展势头良好的民营企业，其中的一些管理人员不是信息沟通的使者，而是信息沟通的拦路虎、屏蔽者。很多企业因为沟通渠道不合理、沟通方式不恰当，导致沟通不畅，反馈不良，沟通成本上升，最终导致运作效率低下，对市场的应变能力下降。最典型的就是市场部和销售部的信息共享问题；制造业销售、生产、采购等环节信息沟通不畅、反馈不及时导致的交货期和内部效率问题在国内企业普遍存在。但用整合传播的方法构建企业内部信息沟通平台，用整合传播的理念推动企业内部信息交流，就可以打破部门及人与人之间的壁垒，促进信息共享和反馈，那么企业的整体运作效率就会得到提升，就会有更好的市场应变能力。人力资源的客户关系管理:HR-CRM“3”.CRM是为了满足每一位客户的特殊需求同每个客户建立联系，通过与客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行一对一的个性化服务。进行客户关系管理能充分利用顾客资源，通过客户交流、建产客户档案和与客户合作等，获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，这是企业经营决策的重要依据。 其次，企业与客户越是相互了解和信任，交易越是容易实现，从而节约交易成本。从企业的长远利益出发，企业应保持并发展与客户的长期关系。员工是企业的内部客户，为了提升外部客户满意度，我们需要对员工进行人力资源的CRM管理4，提升员工的满意度。首先，企业要对员工进行分析。了解员工需求是进行员工关系管理的基础，只有了解不同类型员工的特征、需求，才能采取针对性的管理措施。其次，企业要对员工做出必要的承诺。这些承诺包括对工作条件、福利待遇的承诺，员工做出业绩的承诺，员工发展和工作稳定的承诺，公平对待员工的承诺等等。承诺的目标是获得员工信任、促进员工满意，承诺是建立企业与员工良性关系的基础。第三，与员工的信息沟通。这是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，员工管理过程就是与员工交流信息的过程，有效的信息交流是建立和保持企业与员工良好关系的必要手段。第四，留住员工。企业发展必须要有稳定的员工队伍，为保持与员工的长期稳定关系，企业必须要兑现承诺，并根据不同员工关系的特点和不同阶段的需求，不断有新的承诺。兑现承诺是企业诚信、赢得员工长期信赖和奉献的根本手段。最后，员工反馈管理。员工反馈对于衡量企业兑现承诺的程度、及时发现企业与员工关系中的问题具有重要作用。正确处理员工的意见和投诉，对于消除员工不满，维护员工利益，赢得员工信任都是十分重要的。以对待客户的平等心态对待员工，以内部营销的理念开展人力资源管理工作，我们在得员工的同时将更有效的赢得客户。企业将无往而不胜。注释：1.SMART原则1）. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2）. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3）. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4）. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5）.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。2. KPI：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。3. CRM：客户关系管理(=Customer Relationship Management）参考文献：组织行为学 管理学TITLE: In the enterprise management, pay attention to employee satisfaction in the significance and the wayAbstract： Employee Satisfaction is the weatherglas