绩效管理-第03章.ppt

第三章绩效管理 一 绩效管理的内涵 绩效管理 绩效考核或绩效评估1 绩效考核在西方工业领域 罗伯特 欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰 美国军方于1813年开始采用绩效考核 简单而言 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作 绩效目标等进行考核 是前段时间的工作总结 同时考核结果为相关人事决策 晋升 解雇 加薪 奖金 等提供依据 绩效考核实际上是管理控制的一项内容 绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的 传统的绩效考核是一个相对独立的系统 通常与组织中的组织目标和战略 组织文化 管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离 而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用 2 绩效管理 绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的 但初却是以否定和摒弃的姿态出现的 Nickols在1997年发表了一篇题为 不要设计你们公司的绩效评估体系 去掉它 的文章 TomCoen和MaryJenkins写了 废止绩效评估 为什么会发生 用什么代替 而提倡对绩效评估的废止 仅仅只是绩效管理的开端 Nickols认为 从绩效考核到绩效管理依赖于四个原则 其一 必须设定为管理者和员工双方所认同的目标 其二 测量员工达到目标的尺度必须被清晰地表述出来 其三 目标本身应该是灵活的 其四 管理者是评价者 更是指导者 TomCoen和MaryJenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化 包括指导 反馈 薪酬和晋升决定以及法律上的阐述 这些观点包括了现在公认的绩效管理的大部分内容 绩效管理可以概括为组织就绩效问题进行的计划 组织 领导和控制的过程 要利用考核结果引导员工的行为 绩效管理四大特点 A 基于战略B 基于未来C 基于人的能力提升D 系统思考 3 绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理是一个完整的系统 绩效考核只是这个系统中的一部分 绩效管理是一个过程 注重过程的管理 而绩效考核是一个阶段性的总结 更注重结果 绩效管理具有前瞻性 涉及到规划企业和员工的未来发展 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果 绩效管理要求完善的计划 监督和控制的手段和方法 而绩效考核只是考核一个手段 绩效管理注重能力的培养 而绩效考核则只注重成绩的大小 绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系 而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面 绩效管理和绩效考核的比较 二 绩效管理的主要思想 绩效管理的思想和理论发展一直围绕着 管什么 和 怎么管 的主题 对这样本质的问题的不同回答 构成了不同的绩效管理思想 绩效有组织绩效和员工绩效 有些学者把这个问题看作是绩效的结构问题 由于绩效定义的主流观点分为两种 绩效是一种结果绩效是个体的行为 任务管理思想 过程管理思想 一 各种绩效管理思想 1 任务 目标 管理 思想 认为绩效是结果绩效 可以用诸如产出 指标 任务 目标等词表示 把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合 便于人们理解和接受 同时衡量结果绩效时操作性强 有利于明确具体的指标 容易保持客观性 2 过程 工作 管理 思想 不同意把绩效作为产出或结果 认为绩效是行为绩效 受各种环境因素和个体因素的影响 这种思想注重员工工作过程的规范 努力程度 动机 人际等因素 3 调和而成的任务绩效与周边绩效 1990年 Compbell等人调和了上述两种思想 提出了涵盖8种绩效成分的绩效模型 这8种成分包括 职务特定任务绩效职务非特定任务绩效文字和口头沟通努力遵守纪律为团队和同事提供便利监督与领导管理以这8种成分描述所有职务的绩效结构 1993年 Borman和Motowildo将这些指标合并为任务绩效 TaskPerformance 和周边绩效 ContextualPerformance 1994年Motowildo和Scotter对美国空军人员为样本的研究 实证地区分了任务绩效和周边绩效 1996年 他们再次将周边绩效分为职务奉献 JobDedication 和人际促进 InterpersonalFacilitation 两个方面 并发现人际促进对整体绩效的影响十分明显 但对所谓周边绩效的质疑和反证也时有出现 1999年 Conway将研究扩展到管理职务 结果发现周边绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效发挥作用 而周边绩效中的人际促进与管理职务的任务绩效却有重合 实际上 对于非管理职务的而言 任务绩效中也包含职务奉献的成分 而人际促进则单独发挥作用 这表明 基于对军队工作绩效研究所提出繁荣所谓周边绩效 可能缺乏普遍意义上的代表性 概念的基础也还存在问题 应用周边绩效的指标体系进行绩效管理可能会由于作用机制不清晰 指标体系复杂 使绩效管理的效率和效果受到消极影响 小知识 国外所谓的 任务绩效 TaskPerformance 即员工的工作结果 员工在工作过程中所表现出来的行为 即国外所谓的 周边绩效 或者 关系绩效 ContextualPerformance 目前 越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分 当然 在对每一类人员进行绩效考评时 每一部分所占的比重并不完全相同 一般来说 越是接近生产一线的职位 就越是强调 任务绩效 的分量 越是接近管理的职位 特别是中高层管理职位 就越是注重 周边绩效 4 个体特质也是绩效 有人认为广义的绩效应该是包含人员个体特质 如职业道德 个人能力 忠诚度等 在内的系统 中国人民大学孙健敏和焦长泉在2002年提出个体特质绩效与任务绩效和人际绩效并列 对整体绩效发挥重要作用 这种观点没有得到广泛认可 因为从逻辑上讲 如果影响整体绩效的个体因素算作绩效 那么发挥同样影响作用的环境因素是不是也构成绩效呢 但这种将绩效范畴扩大的思想在我国影响深远 如 在党政机关 事业单位中长期以来广泛应用 德 能 勤 绩 的考核指标体系 这种考核体系过于主观 公证性与公平性难以令人信服 二 怎样进行绩效管理 1 系统的思想Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程 应包括计划 改进 考查等过程 而不单纯是评估和考核的过程 在这样的认识基础上 绩效管理实际上就应该是一个系统工程 包含计划 组织 领导 控制等管理职能 如 绩效管理循环系统 P D C ACircle 和目标管理 MBO 的方法都体现了这种系统思想 Plan Do Action Check 2 全面的思想全面的绩效管理思想不仅重视管理的职能系统和循环 还追求信息全面 并受现代营销思想影响 引入客户至上的理念 这种思想认为员工的绩效相互关联 并应面向客户 分内部客户和外部客户 实践中 在绩效目标和指标体系建立以及绩效考核过程中 力求信息全面 强调全方位沟通 反馈的作用 这种思想在360 绩效考核的方法中得到最充分的体现 3 战略与平衡的思想 BSC 在绩效管理方面 战略和平衡的思想成型较晚 RobertKaplan在1992至1998年间提出的战略与平衡的绩效管理思想包括 1 财务指标和非财务指标的平衡 2 企业的长期目标和短期目标的平衡 3 结果性指标与动因性指标之间的平衡 4 企业组织内部群体与外部群体的平衡 5 结果与过程的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡 4 定性与定量的思想 定量的思想在绩效考核的理论与实践中始终占据主导 并且发展到 没有定量就没有考核 的程度 信息时代的IT技术进一步支持和发展了这种思想 这种思想走到极端是很成问题的 在绩效指标体系中 列出一系列精确的数字指标 其实意义不大 最重要的是要考虑指标体现的绩效目标 考虑这些绩效目标的重要性 相关性 还要考虑指标的可测量性 可比较性和可操作性 比如 在人力资源管理绩效指标中列出一个 人员招聘失误率 表面看有硬邦邦的数字说话 其实这个指标根本就没办法获得 三 绩效管理的必要性及重要作用 1 绩效评价不足和绩效管理的有效性2 绩效管理可以促进质量管理3 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化4 绩效管理能够有效的避免冲突5 绩效管理可以节约管理者的时间成本6 绩效管理可以帮助员工的发展 四 绩效管理如何提升企业的核心竞争力 1 确定企业的核心竞争力是什么 企业过去靠什么成功的 决定它成功的核心因素是什么 这些成功的因素能否使企业基业常青 哪些会成为企业进一步发展的羁绊 我们审视未来成功的基因时 还需要哪些改良 如何改良这些成功的基因 2 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心竞争能力的角度出发 将核心能力分解为低层次的竞争力要素落实到岗位 核心能力的培养要从基础工作做起 因此在设计绩效考核体系时要面向全局 使核心能力的培养成为全体员工的共同行动 企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而变化 不同时期有不同的标准 评估体系要能全面反映核心能力的要求 指标的设计要全面 核心能力的培养需要企业持续不断地努力 是一个艰苦的过程 企业绩效管理应反映这一过程 注意两个环节 一是指标确定的过程是管理人员统一认识的过程 二是绩效考核的结果要及时的反馈 从而认识差距 确定追赶战略 五 绩效管理在人力资源管理系统中的作用 1 与工作分析的关系2 与薪酬体系的关系3 与人员甄选的关系4 与培训开发和人力资源规划的关系 令人困惑的绩效考核问题 考核与战略 员工不参与 仅仅是技术 考核是HR的事 企业 部门 个人的差异 指标复杂无主次 短期与长期 考核为了奖励 绩效考核 绩效管理在人力资源价值链中的位置 六 建立封闭的绩效管理系统 封闭的系统还是开放的系统 似乎是西方管理与我国当前管理状态的差异所在 封闭的环 似乎是管理可靠性的组织保障系统 前馈控制 过程控制 反馈控制 管理控制系统 目标制定期望建立 目标执行过程督导 绩效评估绩效改进 绩效管理系统 确定绩效评价目的 建立工作期望 设计评价体系 绩效改进指导 制定绩效改进计划 绩效评价面谈 绩效形成过程督导 工作绩效评价实施 绩效管理循环 前馈管理控制 反馈管理控制 不断提升的绩效管理循环 从环的开放与封闭看绩效考核和绩效管理的差异与绩效管理相比 传统的绩效考核不是封闭的环 它是开放的 缺乏控制的可靠性 因此 它在管理上存在以下问题 1 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制 2 奖惩不是封闭的 尽管体现控制功能 但是没有绩效改善的组织手段作保证 3 绩效考核的主要目的是分配不是改善 导致管理者和员工关系紧张 这种差别体现了管理思想的截然不同 六 中国企业实施绩效管理的误区 误区之一 一叶障目 不见森林误区之二 照抄照搬 盲目模仿误区之三 重绩效考核 轻绩效管理误区之四 重员工个人绩效管理 忽视企业整体绩效管理误区之五 把绩效考核简单化误区之六 片面追求考核指标量化误区之七 绩效系统建立后一劳永逸 误区之八 忽略绩效反馈误区之九 追求目标设定的魔方误区之十 追求考核指标的穷尽误区之十一 工具力求最新颖误区之十二 绩效管理是HRM目们的工作误区之十三 考核过于频繁误区之十四 工具的不当使用 七 影响绩效管理实施的因素 1 观念的问题 2 人力资源管理的尴尬地位 3 人力资源管理从业人员内功修炼不够 4 高层领导支持乏力 5 各级管理者对绩效管理有抵触情绪 八 对中小企业绩效管理问题的原则 1 要在绩效管理的视角下审视绩效考核 不能孤立地只看绩效考核 2 要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计 要突出现阶段的特点 主要矛盾和要求 3 要针对公司的业务特点和人员实际状况 区分不同系列进行绩效管理 对任何系列的考核都不应该削足适履 不能搞同一化的考核办法和绩效指标体系 4 要科学设置绩效考核的主体 九 案例讨论 摩托罗拉 绩效管理方案 管理与绩效管理 摩托罗拉有一个观点 就是企业 产品 服务 企业管理 人力资源管理 人力资源管理 绩效管理 由此可见 绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性 正因为如此 摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好 正因为定位准确 摩托罗拉的业绩才会越来越好 员工才会越来越有干劲 企业的发展才会越来越有希望 摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面 并给予高度的重视 这给我们许多的企业做出了榜样 树立了学习的模范 企业的发展就是要走出去 引进来 不断学习先进的管理经验并应用于本企业 企业才会兴旺发达 员工才会努力工作 与企业共兴亡 摩托罗拉给绩效管理下的定义是 绩效管理是一个不断进行的沟通过程 在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致 1 员工应该完成的工作 2 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 3 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 4 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 5 如何衡量绩效 6 确定影响绩效的障碍并将其克服 从这个并不烦琐的定义里可以看出 绩效管理在摩托罗拉的地位 绩效管理关注的是员工绩效的提高 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务 这就将员工和企业的发展绑在了一起 同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面 战略性地看待绩效管理 战略性地制定绩效管理的策略并执行策略 另外 定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系 这种改变不仅仅是观念的改变 而是更深层次的观念创新 给了员工更大的自主和民主 也一定程度上解放了管理者的思维 随着这种观念的深入 员工和主管的关系将更加和谐 之间将会有更多的互助 互补提高 共同进步 这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务 同时 定义也强调了具体的可操作性 工作内容的描述要具体 衡量的标准要具体 影响绩效的障碍要具体 只有具体的东西 才有解决的操作性 因此 具体两个字包含着极其深刻的内涵 沟通也是一个特别强调的用词 没有沟通的绩效管理无法想象 没有沟通的管理也不能给我们希望 因此 强调沟通 实施沟通在绩效管理中显得尤其重要 这些都是摩托罗拉给我们的启示 是我们必须学习和吸取的地方 在定义之外 摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统 用系统的观点看待绩效管理 将绩效管理置于系统之中 使其各个组成部分互相作用 并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标 摩托罗拉认为绩效管理是 1 一个公司总体人力资源战略的一部分 2 评价个人绩效的一种方式 3 重点放在员工个人综合技能提高的过程 4 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具 摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分 绩效计划在这个部分里 主管与员工就下列问题达成一致 1 员工应该做什么 2 工作应该做多好 3 为什么要做该项工作 4 什么时候要做该项工作 5 其他相关的问题 环境 能力 职业前途 培训等等 在这个过程中 主管和员工就上述问题进行充分的沟通 最终形成签字的记录 即是员工的绩效目标 它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据 其作用非常重要 需要花费必要的时间和精力来完成 摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成 一部分是业务目标 BusinessGoals 一部分是行为标准 BehaviorStandard 这两部分就组成了员工的全年的绩效目标 两部分相辅相成 互为补充 共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务 持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程 不是仅仅年终的考核沟通 仅仅一次两次的沟通是远远不够的 也是违背绩效管理原则的 因此 摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通 它主要包括如下几个方面 1 沟通是一个双向的过程 目的是追踪绩效的进展 确定障碍 为双方提供所需信息 2 防止问题的出现或及时解决问题 前瞻性 3 定期或非定期 正式或非正式 就某一问题专门对话 在这个过程中也要形成必要的文字记录 必要时经主管和员工双方签字认可 事实的收集 观察和记录为年终考核做准备 主管需要在平时注意收集事实 注意观察和记录必要的信息 包括以下两点 1 收集与绩效有关的信息 2 记录好的以及不好的行为 收集信息应该全面 好的不好的都要记录 而且要形成书面文件 必要时要经主管与员工签字认可 以上两个过程一般在二 三季度完成 进入四季度 也就进入了绩效管理的收关阶段 到了检验一年绩效的时候了 绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的 一般集中一个时间 所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估 它主要包括以下四个方面 1 做好准备工作 员工自我评估 2 对员工的绩效达成共识 根据事实而不是印象 3 评出绩效的级别 4 不仅是评估员工 而且是解决问题的机会 最终形成书面的讨论结果 并以面谈沟通的形式将结果告知员工 考核结束 不是说绩效管理就到此为止 还有一个非常重要的诊断过程 绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性 用来改进和提高员工绩效 主要包括以