斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记7.doc

斯蒂芬P罗宾斯管理学笔记 第七章：计划的基础一、什么是计划工作（planning）包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作，关系到结果（做什么）和手段（怎么做）。二、为什么要管理者制定计划1、计划的目的指明方向计划建立了协调，统一了目标，避免部门和个人在相互冲突的目标下工作，确保组织的工作效率不受影响。减少环境变化的冲击管理者通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化，降低不确定性，阐明管理者所采取行动的结果。最小化浪费和重叠工作和活动范围按确立的计划进行，可减少时间和资源的浪费，尽可能地减少无效的活动和低效率的活动。设立控制标准计划设立的标准和目标可用于控制，将实际的绩效与目标进行比较，有利于发现重要差异，并采取必要的纠正活动。2、计划和绩效正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率及其他积极的财务成果；计划工作的质量以及实现计划的适当措施通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常更为关键，它可能会限制管理者的选择及削弱计划对组织绩效的影响；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改变绩效，至少需要4年期的系统性的计划工作。三、管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用1）目标（goals）:是个体、群体和整个组织期望的产出，提供了所有决策的方向，构成了衡量标准，度量工作的完成情况2）目标的分类：单一目标可能导致道德问题，组织应该有多个目标以满足不同的利益相关者的要求，这些目标间可能存在冲突但都是正确的。高校提高教学质量的教学目标（控制自然班学生数）与提高经济效益的财务目标（提高自然班的学生数）间的矛盾。陈述目标（stated goals）并不等于真实目标（real goals）,充其量更多的是代表管理当局的公共关系技能，而不是作为组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。美国大型公司正式陈述的目标财务目标战略目标较快的收入增长较大的市场份额较高的红利较高的产业排名较大的毛利空间较高的产品质量大量的现金流优质的顾客报务不断增长的股票价格不断增长的国际市场竞争力在经济萧条时保持稳定的收益不断扩展的增长机会3）计划（plan）：是一种规定了怎么实现目标以及通常用于描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动的文件。4）计划的类型宽度时间架构具体性使用频率战略计划（strategic plans）长期计划（lon-term plans）方向性计划（directional plans）一次性计划（single-used plans）运营计划（operational plans）短期计划（short-term plans）具体性计划（specific-plans）持续性计划（standing plans）战略计划：应用于组织整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，趋向于长期计划和更广泛的领域，如国外市开拓计划。运营计划：具体规定如何实现全局目标的细节的计划，倾向于短期计划，如下月增产计划。短期计划：一年或短于一年的计划。长期计划：为超过三年的计划。具体计划：清晰定义的和无任何解释余地的计划。具体地目标、不存在模糊性、不存在理解上的歧义（由A如何如何到B）。方向性计划：是具有灵活性的计划，设立了一般的指导原则（由A到B）。一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性的计划，如申报某个专业的博士点，某项产品专利。持续性计划：包括政策、规则和程序。如高校推出防止性骚拢的政策。2、设立目标1）设立目标的方法传统的目标设立过程（traditional goal setting）：先设立组织的最高层目标，然后将其层层分解为每一个组织层次的子目标。但如果最高层目标过于宽泛，则该目标在向下分解时，每一层次的管理者在制定具体目标时，根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标，可能导致目标失去清晰性和一致性。一旦组织各层次的目标被清晰定义，则构成一个一体化的目标网络，手段-目的链（means-ends chain）.目标管理（management by objectives,MBO）：雇员与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。目标管理方法不是仅仅作为一种控制方法，而同时把它们作为激励雇员的方法，奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理包括四个要素：确定目标-参与决策-明确期限-纯净反馈。典型的目标管理程序步骤1.制定组织的全局目标和战略2.在事业部门与功能部门之间分解目标3.部门管理者与下属单位的管理者共同设定他们的具体目标4.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标5.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议6.实施行动计划7.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈8.目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化目标管理方法存在的问题：在动态变化的环境条件下，它可能失去作用。目标管理方法要求相对稳定的外部环境，从而使雇员能实现预先设立的目标。如果环境总在变化，目标要就不断修订，雇员就无足够的时间去实现目标，更无法对其实现目标进行评价。目标管理方法存在的另一个问题是雇员过分关心自己的目标，而不考虑工作单位内其他人的目标，可能影响生产率的提高。管理者必须与部门内所有成员密切合作，以确保所有雇员不会工作在相互冲突的目标下。2）设计良好的目标的特征：设计良好的目标的特征1.是以结果而不是以行为来表述2.是可度量和定量化的3.具有清楚的时间框架4.具有挑战性但却是可达到的5.书面的6.与组织的有关成员沟通过的3）目标设立的步骤：目标设立的步骤1.审视组织的使命（mission）:组织的目的，对组织成员如何思考问题是一个重要手指南；2.评估可获得的资源：目标的实现要有必须的资源保障；3.在制定目标的同时考虑相关因素。目标要反映希望的结果、与组织的使命和其他领域的目标相协调、目标应是可度量的、具体析和包含期限的；4.写下你的目标：以书面形式陈述目标，并与相关的人员充分沟通；5.评估结果以判断目标是否达到：如果环境变了，对目标要做适当调整。一旦目标设立了，管理者就要开发计划以实现目标。3、开发计划1）计划工作的权变因素：开发计划过程要受、及等三种“权变”因素和计划方法的影响组织的层次组织层次越高，战略性越强，组织层次越低，则以运营性计划为主。环境的不确定性当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的和灵活的，管理者应准备在实施计划的过程中修订计划。未来投入的持续时间当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当越长，以满足这些承诺和投入的实现，否则就是缺乏效率和效果。2）计划工作的方法：传统的计划方法：由组织最高层的管理者在正式计划部门的辅助下制定的，一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划。计划由顶层开发再逐级向下分解，类似于传统的目标设立方法。这种方法过多关注怎么开发计划，而不是制定一个具有可实施性的计划，无意义的信息较多。另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程，计划不是由一个组织层次转给另一个层次，而是吸收组织各个层次和各个部门的人员共同制定计划，以满足特定的需要，有利于计划的执行，提高计划在指导和协调方面的作用。三、对计划工作的批评1、计划可能赞成刚性：将组织锁在特定的目标和具体的时间表上，在环境发生变化的情况下，遵循计划的管理者可能为实现原定目标而不能对变化的环境作出响应。2、动态的环境是难以计划的：绝大多数组织面临动态的环境，要求管理应具有灵活性，而计划的制定多以环境不变为假设，这将约束管理者活动。3、正式计划下不能代替直觉和创造性：组织的成功通常来自某些人的创造性远见。而正式的计划通常包含对组织的能力和机会的彻底调查、机械式的分析，创造性的远见被计划程序取代，导致组织缺乏创新和创造性。4、计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争面呈不是明天的生存上。正式的计划往往有利用企业当前机会的趋势，通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，以至被竞争对手超过。5、正式的计划会强化成功，也会因些导致失败：改变和放弃原来