（工商管理专业论文）河北白沙烟草有限责任公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 摘要：随着烟草行业改革的逐步深入，烟草工业企业区域垄断地位逐渐被 打破，而不得不面临激烈的市场竞争。为提高企业运营效率，提升企业竞争力， 内部改革势在必行。绩效管理是完善现代企业运营机制的重要保障，而现有的 绩效管理方法与企业发展战略相脱节，影响了绩效管理的持续实施与运行效果。 本文系统综述了绩效管理的理论，说明了绩效管理与绩效考核关系；对系 统的绩效管理方法如平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理等的科学性、系统 性和逻辑性进行了详细的论述。 通过剖析河北白沙烟草有限责任公司绩效考核机制，分析问题产生的原因， 确定构建绩效管理体系的指导思想。 体系设计中，通过将企业的总体战略绩效管理指标分解到各部门、各岗位； 并通过确定指标权重，明确岗位考核重点；制定了绩效计划并强调进行绩效指 导；最后是绩效评价和绩效反馈。以期实现企业与员工发展共进的绩效管理目 标。 为了保障企业绩效管理体系的有效实施，对绩效考核实施要点和制度建设提 出了具体的保障措施和建议。 关键词：河北白沙烟草有限责任公司；绩效管理；平衡记分卡；关键绩效指标 分类号：f 2 7 2 9 2 a b s t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ef u r t h e rr e f o r i l lo ft h et o b a c c op r o f e s s i o nr e f o r mo f g r a d u a l l yt h o r o u g h t o b a c c oi n d u s t r i a lb u s i n e s se n t e r p r i s ew i l ll o s ei t sm o n o p o l y p o s i t i o na n dh a v et of a c et h ei n t e n s i v em a r k e tc o m p e t i t i o n i m p l e m e n t a t i o no f i n t e r n a lr e f o r mi sn e c e s s a r yt ou p g r a d ei t sr u n n i n ge f f i c i e n c ya n dc o m p e t i t i v e n e s s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ei m p o r t a n tg u a r a n t e eo fp e r f e c t i n gm o d e m c o m p a n yr u n n i n gs y s t e m ，b u te x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sd i v o r c e df r o m t h e s t r a t e g yo fc o m p a n yd e v e l o p m e n t ，a n dw i l li n f l u e n c et h ec o n t i n u o u s i m p l e m e n t a t i o na n dr u n n i n gr e s u l to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h i s t h e s i s ，t h et h e o r i e so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s e x p o u n d e d s y s t e m a t i c a l l y ，i nw h i c hc l a r i f y i n gt h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，a n dac a r e f u le x p o s i t i o no nb s c ，k p ia n d m b oi sm a d es c i e n t i f i c a l l y ，s y s t e m a t i c a l l ya n dl o g i c a l l y i ti sp r o m o t e di nt h i sp a p e rt h em a i ni d e ao fb u i l d i n gas t r a t e g yg u i d i n go n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb ya n a l y z i n gt h ep r o b l e m sa n dr e a s o n si nt h e p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mf o rh e b e ib a i s h at o b a c c oc o ，l t d a c c o r d i n gt ot h ep r a c t i c eo ft h ep r o c e s so fd e s i g np e r f o r m a n c es y s t e m ，t h e t o t a ls t r a t e g yt a r g e ti sr e s o l v e di n t oe v e r yd e p a r t m e n ta n de v e r yp o s e ，a n d e m p h a s i s o fp o s ea s s e s s m e n ti sd e f i n e db yd e t e r m i n i n gt h ei n d e x p r o p o r t i o n f u r t h e r m o r e ，t h e p e r f o r m a n c ep l a ni sm a d e ，i nw h i c hs t r e s s i n gt h ep e r f o r m a n c eg u i d i n g i nt h ee n d ， t h ep e r f o r m a n c ee s t i m a t ea n dp e r f o r m a n c er e p o r ta r ef o r m u l a t e di no r d e rt oa c h i e v e t h eg e n e r a lt a r g e t c o n c e r n i n gt h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ea n dt h ep e r s o n n e l g r o w t oe n s u r eh e b e ib a i s h at o b a c c oc o ，l t d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb e e f f i c i e n t l yi m p l e m e n t e d ，t h ed e t a i l e de f f e c t i v em e a s u r e sa n dp r o p o s ea r er a i s e di n v i e wo ft h eb u i l d i n go ft h ep o l i c ya n dt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti m p l e m e n t e s s e n t i a l s k e y w o r d s ：h e b e ib a i s h at o b a c c oc o ，l t d ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；b a l a n c e s c o r ec a r d ；k e yp e r f o r m a n c ei n d e x 插图索引 图卜1 河北白沙公司绩效管理研究框架图 图2 - 1 绩效管理体系循环图 图2 2 战略与绩效管理的关系 图4 - 1 绩效管理体系设计程序 图4 2 财务角度关键绩效指标示例 图4 3 顾客角度关键绩效指标示例 图4 4 内部运营角度关键绩效指标示例 图4 5 学习和成长角度关键绩效指标示例 5 l 附表索引 表4 1 高层、中层、员工在股东、客户、员工及企业自身方面所负职责 表4 - 2 公司层面绩效指标 表4 - 3 部门k p i 指标示例 表4 - 4 关键绩效指标、工作目标权重 表4 - 5 部门绩效等级分布 表4 - 6 公司领导绩效等级分布 表4 7 部门负责人绩效等级分布 表4 8 员工绩效等级分布 表5 1 企业领导在绩效管理之前、之中、之后的活动 5 2 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：i 枷 签字日期： 坩年m y 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：f 气才籀丞 签字日期：珈噼月) ，e t 名：虏易牛 签字日期：多b 砑铜p 月l e t 致谢 本论文的工作是在我的导师李学伟教授的悉心指导下完成的，李学伟教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢李学伟 老师对我的关心和指导。 李学伟教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向李学伟老师表示衷心的谢意。 李学伟教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在工作及撰写论文期间，贾顺起、柳海军等同学对我论文研究工作给予了热 情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够专心完成我的学业。 1 1 问题的提出 1引言 学者玛丽凯阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释 放多少就要取决于绩效管理了 。绩效管理得到了全球范围内越来越多的公司 的应用。 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如 何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是 对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分：1 企业内外部环境分 析；2 战略的制定；3 战略的实施；4 测评与监控。绩效管理即是战略 管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制 度体系。 本文从绩效管理理论研究入手，结合河北白沙烟草有限责任公司的实际情 况，对企业的绩效管理进行了研究，指出了企业要根据自己的实际情况选择合 适的绩效管理体系，能够帮助企业战略的实现，使企业健康有序地发展。 1 2 论文研究的意义 本文的研究意义在于： ( 1 ) 建立一套科学、公平、公正和公开的绩效管理体系 长期以来，企业对员工的绩效考核基本上沿用传统的人事考核办法，缺乏 科学性和公开性，其原因主要是对市场经济下的企业员工绩效考核缺乏科学系 统的研究。为此，论文旨在为公司建立一套科学、公平、公正和公开的绩效管 理体系，以调动员工的积极性、主动性和创造性。 ( 2 ) 提高企业管理效率 绩效管理的核心是绩效，包括公司绩效、部门绩效、员工绩效。其管理系 统就是将这些绩效有机地结合起来，通过目标的设定和持续不断的沟通，以公 司的绩效目标为方向，以员工的绩效目标为基点，以管理者和员工的共同努力 为动力，推动管理的良性循环，实现企业的业绩增长和远景的实现。 通过这种管理手段，能够更加清楚地界定责任和职权，更加明确员工的努 力方向，更加优化管理坏境，促成员工和组织的共同成长。它是以人为本的真 实实践，在这个系统里，员工的地位得到了极大的尊重，被称为绩效合作伙伴， 管理者和员工也不再是界限分明的上下级的关系，而是更多地平等协商、平等 讨论、平等协议。 有效运行的绩效管理系统，最大程度地解放了管理者，管理者无须绞尽脑 汁地思考员工的自觉性和纪律性，做得不好的员工自然主动来找你讨论，因为 他们学会了管理自己的绩效，学会了对自己的绩效负责，学会了自我管理和自 我成长，这就是绩效管理的目的所在。 绩效系统管理下的员工清楚自己的职责和权限，知道自己该做什么，该怎 么做，知道怎样为公司的绩效目标努力，同时也知道自己的不断成长对自己的 重要性，自觉地在管理者的指导帮助下成长，积极努力成为本领域的专家和人 才。所以绩效管理的实施能最大限度提高公司管理效率。 ( 3 ) 激活用人机制，实现人力资源的合理配置 考核是人力资源管理的基础工作，人力资源优化配置、制定劳动报酬、员 工晋升、奖惩和制定培训计划等，都要以考核的资料为依据，以考核为基础； 同时，考核结果还是个人发展计划制定的依据，人才的成长除自身努力和勤奋 工作外，与组织培养教育、考核管理等都是分不开的。所以，对员工进行有效 的绩效考核，能够为人力资源的管理提供完整的、决定性的考核资料，有利于 实现人力资源的合理配置。 ( 4 ) 实现企业管理科学化，提高竞争力 企业要在市场中争得发展、生存的空间，要形成企业竞争力，必须进行彻 底的、根本性再思考和再设计，建立“以顾客为中心、以市场为导向、以效益 为目标”的现代企业运行机制。建立科学的绩效管理体系是现代企业制度的重 要组成部分。 1 3 论文研究的内容、方法和思路 本文将对绩效管理的理论进行系统综述，分析和比较绩效管理与绩效考核 的关系，澄清目前对绩效管理理论认识上的模糊性和片面性，对其中系统的绩 效考核方法，如：平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理的科学性、系统性和 逻辑性进行详细的论述，为整个论文的深入研究奠定基础，并对国外绩效管理 理论的发展和应用进行概述。本文采用理论联系实际的方法，宏观与微观、定 性和定量相结合的方法，分三个部分对河北白沙烟草有限责任公司绩效管理体 系的建立进行了系统研究。 ( 1 ) 河北白沙烟草有限责任公司绩效管理现状分析 2 河北白沙烟草有限责任公司属于国有企业，并未形成规范化的绩效管理体 系，绩效考核还很不完备，本文从三个方面描述了企业绩效考核的基本状况； 考核的内容和标准；考核的方法和程序；考核结果的使用。通过剖析企 业绩效管理在考核指标选择、绩效管理过程中存在的绩效管理与企业战略脱节 的根本问题及形成的原因，揭示出建立科学有效的绩效管理体系是提高企业管 理效率的重要途径。 ( 2 ) 河北白沙烟草有限责任公司绩效管理体系设计 从企业的实际情况出发，建立科学有效的绩效管理体系只能循序渐进，以 岗位分析为基础，明晰关键职责，选择关键绩效指标( k p i ) ；采用“直接判断法 法评估指标权重，通过绩效计划的设定，使企业的战略任务分解到企业的每个 部门、每个岗位、每个员工，绩效管理从企业到部门，从部门到员工，责任明 确，实现了企业关键绩效指标共担、员工与企业发展共进的目标。 ( 3 ) 绩效考核实施与绩效管理保障 为保障河北白沙烟草有限责任公司绩效管理的有效实施，突出强调了绩效考 核的实施重点，从员工观念、制度建设，以及体系运行中应注意的问题等几个方 面，对方案的实施提出了具体的保障措施和建议。 为叙述方便，以下“河北白沙烟草有限责任公司”简称“河北白沙公司 论文研究的思路，见图1 - 1 i 论文研究的意义 i 绩效管理理论综述 上 i 河北白沙公司绩效管理现状 1 l i 河北白沙公司绩效管理问题 上 l 河北白沙公司绩效管理体系 上 l 河北向沙公司绩效管理方案 图1 1 河北白沙公司绩效管理研究框架图 f i g u r e1 - 1f r a m ed i a g r a mo f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rh c b c ib a i s h a t o b a c c oc o m p a n y , l t d 2 绩效管理理论综述 绩效管理从产生到发展，由实践到理论，经历了一个逐步提高、不断完善 的过程。本章将从绩效管理的基本理论出发，为烟草工业企业绩效管理的研究 奠定坚实的理论基础。 2 1 有关绩效管理的概念 2 1 1 绩效( p e r f o r m a n c e ) 的含义、分类及特点 ( 1 ) 绩效的含义 “绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同 。从 不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效 是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角 色承担他的那一份职责。 ( 2 ) 绩效的分类 绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。 对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对员 工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩 效和组织绩效的基础。绩效管理的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以 分为不同层级的员工管理，实质是企业负责人层面的绩效管理、部门层面负责 人的绩效管理、单个员工的绩效管理。 绩效从横向分类，主要有三种： 绩效是结果 b e r n a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为“绩效应该定义为工作的结果”，因为这些工作结果 与组织的战略目标、顾客满意及所投资金的关系最为密切。“绩效是结果的 观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。不同绩效结 果的界定，可用来表示不同类型或水平的工作要求。企业的最终绩效通常表现 4 为财务上的结果，比如经营利润、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动 比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门和员工业绩方面以及为管理者 提供决策方面发挥了重要作用，如著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为 主要评价内容的。 绩效是行为 m u s h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组 织或组织单元的目标有关的一组行为。 c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 给绩效下的定义是， “绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系 绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为； 关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 强调员工潜能与绩效的关系，它不再认为绩效是对历史的反应，而更关 注员工素质，关注未来发展。这一观点在b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中 得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将 工作任务付诸实施。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考 虑投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) 。绩效包括应该做什么和如何做两个方面， 强调了员工潜能，关注了员工素质。 所以，绩效( p e r f o r m 觚c e ) 的含义一般包含两方面：一方面是指员工的工 作结果；另一方面是指影响员工工作结果的行为、表现及素质。总之，我们可 以认为绩效是行为和产出的综合。只有将绩效定义为二者的综合，我们才能清 楚地明白绩效的含义。因此，管理员工的行为是促进产出的合理实现；管理员 工的产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。 ( 3 ) 绩效的特点 绩效的特点表现为多因性、多维性和动态性三个方面。 多因性，是指一个人绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部环境、 机遇，个人的智商、情商、所拥有的技能和知识结构以及企业的激励因素。一 个员工的工作绩效是其自身技能、激励、机会和环境因素相互作用的结果。这 里的激励是指员工的工作状态，其积极性能达到什么程度。员工的积极性取决 于主、客观两种因素的影响。主观因素包括员工的需要结构、个性、价值观； 客观因素主要有工作环境、领导评价、协作关系等。因此企业要善于运用各种 激励措施来激发员工的工作积极性。能力是指员工的工作技巧和能力水平。员 工要把工作做好，除积极性外，还需有干成事、干好事的本事。一个人能力的 高低与个人天赋、智力以及所受的教育培训状况等多种因素有关。环境是指员 工工作的环境，主要指员工工作的条件、人际关系、组织的气氛、与领导的关 5 系等。环境与机会虽然只是影响工作绩效的外部因素，但是在保证工作绩效的 实现方面有着不可忽视的作用。因此企业要创造好的环境和更多的机会，这样 才有利于员工绩效的提高。理解掌握绩效的多因性有助于反馈绩效考评结果、 制定绩效改进计划、改进绩效的指导，避免绩效反馈与改进的盲目性。 多维性，就是说个人的绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析，才能 取得比较合理的、客观的、易接受的结果。在绩效考评中，要区分主观努力和 客观条件的关系，要通过分析自然条件、原有工作基础等客观因素对员工工作 绩效的影响，看他们的主观努力程度及其成效，尤其要注意把工作确实努力但 因基础条件差、短期内工作进展不明显的员工同工作能力差、水平低不求进取 的员工区分开来。认识绩效的多维性有助于探求科学、合理的考评方法，增强 绩效考评的客观性、真实性。 动态性，即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化。员工的工作 绩效只是一段时间内工作情况的反映。由于激励状态、能力水平以及环境因素 的变化，员工的工作绩效也会相应地发生变化。工作绩效并不是一成不变的， 不能凭已有的印象以僵化的观点看待员工的工作绩效。因此在考评中要注意定 期考评与动态考评相结合。一方面要坚持日常考评与年终考评相结合，建立员 工工作绩效档案，及时掌握员工绩效的动态信息；另一方面，对员工的绩效考 评，既要注重结果，也要注重过程，要从不同角度、不同渠道考察员工创造绩 效的实际过程。 2 1 2 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的含义 绩效管理是通过员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议， 在双方相互理解的基础上使组织、群伴和个人取得较好工作结果的一种管理过 程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的培养，强调实现沟通与实现承 诺，它伴随着管理活动的全过程，具有前瞻性和完善的计划、监督和控制的手 段和方法。理论上关于绩效管理的定义有三种观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统 它通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈四个过程对组织 的绩效进行管理，它不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。它的核心 在于决定组织战略以及通过组织结构、技术作业系统和程序等来加以实施，它 看起来更像战略或事业计划。个体因素及员工虽然受到组织结构、技术作业系 统等变革的影响，但在此种观点看来，它不是绩效管理所要考虑的主要对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统 6 它将绩效管理看作组织对一个人工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，员 工要参与到绩效管理过程中，通过组织与员工的不断沟通，双方在绩效考核内 容和标准上达成共识。 ( 3 ) 绩效管理是综合管理组织员工绩效的系统 它通过将员工个人工作与组织目标联系在一起，提高组织绩效，实现组织 目标。 从以上观点可以看出绩效管理的三个层次：组织绩效管理、团队绩效管理 和员工绩效管理。以员工的绩效管理为基础，始终贯穿着以人为本的思想，特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高，强调让员工充分参与组织的管理过程， 在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。因此，本文即注 重员工的绩效管理，也不偏废企业的整体绩效。 2 1 3 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是 帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工 的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。 绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对 这段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策r 晋升、解雇、加薪、 奖惩等) 提供依据。 二者的区别：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一 部分；绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程， 而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性， 能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展， 而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着 完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一手段；绩效管 理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理注重事先的信息 沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调 事后的评价。 二者的联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效 考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平 和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力， 帮助企业获得理想的绩效水平。 7 2 1 4 绩效管理体系 图2 一l 绩效管理循环体系图清楚地展示了绩效管理的体系：要实现企业的 经营计划与管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管 理循环体系，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管 理者和员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程， 实现组织绩效的达成和不断提高。 图2 - 1 须效雷理体系循环幽 f i g u r e2 - 1t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc y c l i cg r a p h ( 1 ) 绩效计划。即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各 层次的人员都明白自己努力的目标。这是绩效管理的起点，也是绩效管理的关 键。 ( 2 ) 绩效辅导。制定绩效计划后，被评估者按照计划开展工作。在工作过程 中，管理者要对评估者的工作予以指导和监督，发现的问题及时给予解决，并 随时对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期间，需要管理者不断地对员工进 行指导和反馈，保持持续的绩效沟通。绩效辅导阶段，主管在与员工进行绩效 沟通和辅导的同时，重要的是进行数据的收集与记录，为绩效考核提供依据。 ( 3 ) 绩效考核。管理者根据绩效计划阶段所确定的标准和辅导阶段收集的数 据对员工在考核期内的绩效进行评价。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈。让员工了解自己的工作情况，对其进行适当的指导， 并确定下阶段改进重点和计划，使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循 环。 ( 6 ) 绩效考核结果应用。在绩效考核完成以后，评估结果要与相应的其他管 理环节相衔接。 8 2 2 绩效管理的意义 实践证明，绩效管理是提高绩效的有效途径。绩效管理将企业发展战略、 任务和目标转化为能够为企业带来价值的行动，通过员工与其主管持续、动态 的沟通，使员工明确工作任务及绩效目标，明确工作结果的衡量办法，在员工 的行动过程中影响员工行为，从而实现公司的目标，使员工个人得到发展。绩 效管理有如下主要作用。 ( 1 ) 推进战略实施与企业变革。绩效管理把企业的战略转化为实际的定性目 标和定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和员工实际 的行动计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，而不是偏离目标。 绩效管理在部门绩效、岗位绩效与公司战略、目标和价值之间建立了清晰的联 系，有利地保证了组织目标的实现。 ( 2 ) 绩效管理是一个良好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提 交绩效报告，通过各级管理者的定期评估，清楚地反映了整个企业重要的经营 管理活动，实现企业对绩效目标的监控实施，一旦发现问题就可以及时发出信 号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展，因为他们提前获得了 需要的信息。 ( 3 ) 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础，为人力资源管理与决 策提供信息与依据。通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以发现员工适 合做什么，不能够胜任什么，需要做的做到了什么程度等，为企业对员工的管 理决策，如薪酬管理、晋升决策、人员的培训与开发、人员录用与解聘等提供 了必要的依据。这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心的环节的 原因。 ( 4 ) 绩效管理有利于不断开发员工潜力，提高员工的绩效水平，塑造契约化 管理的高绩效企业文化。有效的绩效管理体系是组织和员工不断沟通的过程， 在这一过程中，员工能够不断地了解组织对他的期望是什么，更清楚地知道他 们的职责是什么，这样员工就能积极主动而且更有效地完成工作；组织能够随时 了解员工的工作活动，避免可能影响绩效的因素发生。更重要的是能够导致绩 效不佳的原因所在，以便于采取措施帮助员工改善绩效。同时通过制定公开的 绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进 行评价，使员工可以明晰企业的游戏规则( 企业奖励什么就会产生样的效果) ； 通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围，通 过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性。所有这些构成企业透明的 文化氛围，帮助企业形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观的形成便于 9 员工与企业建立起心理契约，形成契约化的管理氛围。在设定绩效目标的过程 中，员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高 自我实现感的作用。这对于企业形成追求高绩效的氛围，塑造高绩效的文化具 有重要意义。 2 3 绩效管理的几种模式 随着管理科学的不断发展，绩效管理模式也在不断地增多，每种绩效管理 模式都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同 时不同的模式又都有自己的局限性与适用范围。下面简单论述一下常用的几种 绩效管理模式。 2 3 1 3 6 0 度绩效管理模式 3 60 度绩效评估法( 3 6 0d e g r e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ：运用多元评估 者进行绩效评估，包括受评者、上司、部属、同事、供货商及顾客。该评估法 能得到较客观与全面性的评估。3 6 0 度反馈法涉及搜集评估信息的多源性和多角 度性。全面的3 6 0 度绩效管理理念，包含了以下几个层面的内容： 第一，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看。人力资源管理体 系是一个以绩效管理为核心的3 6 0 度闭环。工作分析、薪酬福利、组织结构、 计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求。 也就是说，绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去，各个职能都要做好 与绩效管理的接口，用绩效管理的结果来指导其工作。 第二，单从绩效管理活动周期来看。绩效管理是一个由p d c a ( 即： 绩效计划一绩效计划的执行一绩效评估一绩效反馈) 四种管理活动组成的3 6 0 度循环的过程。 第三，从绩效评价指标上来看。3 6 0 度指的是评价指标要涵盖被评价者全 部的工作内容，能够在一个绩效管理周期结束时据此对员工各方面工作表现做 出客观、公正、全面的评价。 第四，从评价者的角度上看。为了全面了解和评价被评价者的工作情况， 所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。但应把每个员工 的所有工作内容进行分拆，该项工作对谁负责就由谁进行评价，并且不同 的评价者之间应该有相应的权重区分。最后，把各项指标的评价结果按照事先 绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出最后的得分。 l o 2 3 2 基于关键绩效指标的绩效管理模式 关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 是一种发展较早的绩效管 理模式。k p i 的精髓在于指出了企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩， 其“关键 两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问 题。 k p i 是衡量企业战略的实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将 企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得 高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，找出企 业的业务重点，并根据这些业务重点找出关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 然后各部门的管理者需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级 的k p i ，以便确定评价指标体系。最后，各部门的管理者和部门的关键人员一 起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各岗位的业绩衡量指标。这些业 绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本 身，就是让全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标是从哪些方面衡量或评价 工作，解决“评价什么 的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么样 的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最终的考核就根据这些关 键绩效指标和评价标准进行考核。 2 3 3 基于平衡记分卡的绩效管理模式 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 是由哈佛两位教授罗伯特卡普兰 ( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 发明的。平衡计分卡采用 了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。 计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个层面来 考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。每个战略目 标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与浮 动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分 解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回 顾，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以 调整。其精神在于“平衡，也就是应考虑到外部与内部的平衡、财务与顾客 的平衡、企业流程与学习成长的平衡、过去结果与未来发展的平衡、主观面与 客观面的平衡。 该方法只要运用得当，使之符合公司特定环境和薪资系统联系起来，明确 战略重点和战略实施的细节并指导员工的工作，这是一个很好的绩效管理系统。 实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理，它还是一种战略管理工具。 2 3 4 基于目标的绩效考核模式 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在 一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动的有效标准。目标管理是 一种管理发展( m a n a g e r i a ld e v e l o p m e n t ) 。通过应用行为科学原理来达到改进 经营方法，提高绩效的目的。 基于目标的绩效管理模式就是以管理者与员工事先确定的目标及其实现程 度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、部门绩效和组织整体绩效进行考核 评价。其一般实施步骤为：首先明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任 务；在此基础上各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标；然后部门 主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标；最后根据既定的具 体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估，并且在过程中要召 开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及 今后改进方向等提出指导意见。 基于目标管理的绩效评估模式的优越性：首先，它关注的不是工作行为而 是工作成果，是员工和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，目标 管理促进了员工与主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关 系。有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把 自己与组织的命运紧密相连，极大提高了组织的团队活力和整体绩效水平；同 时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合， 使考评更具有动态管理的功能和效果。但此种模式也有其局限性，如目标难以 制定，目标的商定可能会增加管理成本，可能会过度重视短期目标而忽略长期 目标等。 1 2 2 4 绩效评估的新趋势 ( 1 ) 利用信息技术来搜集数据：由于未来的绩效评估需要大量的信息，而且 信息技术的成熟与普遍，也使利用信息技术来协助搜集、分析及储存数据成为 必然的趋势。 ( 2 ) 评估组织绩效重于个人绩效：由于全球化的、信息化的知识型经济是未 来的发展方向，所以团队工作将比个人工作更重要，所以评估组织绩效将比评 估个人绩效更重要。 ( 3 ) 过程与结果指标并重：快速的变动是未来组织的特性之一，组织对于绩 效的评估必须及时，所以结果指标并不能满足组织所有的要求，过程指标将起 到越来越重要的作用。 ( 4 ) 绩效指标应多元化但更应简单：想得到什么就评估什么，要有效地做绩 效评估就必须从多个方面进行评估，并且应把最重要的核心竞争力纳为绩效指 标，但为了快速应变、容易进行评估，也不应把所有的要求都纳入绩效指标之 中，而应把绩效指标化为简单易懂的图表或数字。 ( 5 ) 绩效指标应结合企业愿景及战略：愿景是指引组织前进的方向，而依据 愿景来制定战略，把战略化为实际可行的行动方案；与此同时，组织在进行绩 效管理的过程中，要经常性地审视工作结果是否与组织愿景的相符合。 2 5 绩效管理的关键环节 绩效管理，是人力资源管理的重要部分，是战略管理的构成要素，其关键 环节包括： ( 1 ) 高层领导亲自参与 绩效管理是涉及公司方方面面的系统工程。既涉及公司的战略管理，又涉 及公司的日常运营；既关系到业务发展，也关系到人力资源开发；既涉及到资 源配置，也涉及生产、销售。所以绩效管理是一项“一把手”工程。只有企业 的高层人员，特别是事实上的一把手亲自参与，才有可能把企业的目标逐级分 解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动直线管理 者和员工参与到绩效管理中来。 ( 2 ) 明确责任主体 事实上，绩效管理的真正责任主体是直线经理们，上至董事长、总经理， 下至班组长、主管。他们在绩效管理中逐级扮演着下属的指导者、考评者、反 馈者、辅导者、激励者的角色。离开直线经理的理解和支持，绩效管理必然会 流于形式。 在绩效管理中，员工的责任是目标设定、主动报告、自我评估；人力资源 部门是政策制定、技术支持、督促实施、公平监督。财务部门负责企业预算的 编制和财务结果的核算，为绩效管理工作提供相应的数据支持，包括预算目标 的分解、财务状况的检测、经营结果的最后确认。 f 3 ) n 确可运行的战略目标，建立可量化的或可行为化的绩效指标体系 绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要管理手段。绩 效管理是围绕绩效目标来运行的，没有绩效目标就无从谈论绩效管理。因此，一 个企业能否成功地进行绩效管理，前提之一就是要有明确的、可运行的战略目标。 可见，企业战略要清晰，具有可操作性，以便形成可运营的绩效目标；绩 效管理驱动我们正确地做事，但是战略目标驱动我们做正确的事，没有正确的 战略目标，我们会离企业创造价值的道路越来越遥远。同时，战略目标要通过 有效的绩效体系分解到每个员工身上，考核和管理被考核者的关键绩效指标必 须是可量化或可行为化的指标。只有如此，才能实现战略目标的全员管理。 ( 4 ) 建立一致的责权利结构 绩效管理体系的成功建立在一致的责任、权利、利益结构上，即企业对每 一个职位上的员工都应通过工作分析，界定其工作职责，明确每个员工的工作 范围、可以采取措施的权力、对自己采取措施所承担的利益和责任。同时围绕 绩效管理建立职责、权力与承担的责任后果一致的管理体系，通过维护这种体 系的严肃性，使员工在拥有履行职责权力的同时承担履行职责的后果，即权责 分明、奖罚严肃。同时各级主管必须具备强烈的责任感和承担责任的勇气，缺 乏责任心和承担责任的勇气是绩效管理中常见的现象。所以，必须对所有主管 进行绩效管理和人力资源管理的培训，强化各级主管的责任感，提高其运用绩 效管理工具的水平和自觉性，激励其承担责任的勇气。 ( 5 ) 建立信息透明度 绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发挥企业人事决策 基础的作用，有赖于解决企业中的信息不对称问题。建立透明的信息体系，包 括两个方面：一是可以获得真实的信息；二是可以获得需要的信息。 建立财务一体化管理体系，包括财务人员垂直管理、会计标准和语言统 一等，使财务人员独立于直线经理，更多地由总部进行管理，确保财务人员按 照总部的要求提供真实的信息。 建立规范的报表系统，使下属能够按照所要求的项目提供信息，从而过 滤掉大量无效信息。 1 4 适应绩效管理的需要，对现有的信息化系统进行必要的变革，实现管理 信息的实时提取。通过预先建立k p i 的数据库，使其与运营系统、e r p 联系起 来，从中提取符合要求的、具有战略意义的关键数据，通过在线分析处理系统 进行数据处理，最后进入绩效管理接口，形成绩效评价报告。 需要说明的是，建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必 要时对违背诚信原则的员工进行严厉的惩罚以保证信息的真实性。 2 6 绩效管理与企业战略间的关系 从图2 2 可以清