09 综合类资料 质量管理师培训讲义包 不录制的参考工具 Tops-8Ds Tops-8Ds

1 Page 1Page 1 透过团队解决问题八大步骤透过团队解决问题八大步骤 T O P S 8 DISCIPLINES Page 2Page 2 1 1 TOPS简介简介 1 1 1 您知道吗您知道吗 您可曾注意到 您可曾注意到 您每天的工作时间中您每天的工作时间中 花掉多 少 花掉多 少 的时间用在解决问题的时间用在解决问题 PROBLEM SOLVING 解决的问题有多少是再度发生或是类似的 解决的问题有多少是再度发生或是类似的 Page 3Page 3 你曾经学过多少种解决问题的方法 你曾经学过多少种解决问题的方法 它们曾经被你应用过吗 它们所产生的效果又如何 问题的现象暂时消失了 它们曾经被你应用过吗 它们所产生的效果又如何 问题的现象暂时消失了 那么那么 是不是表示是不是表示 你所采行的 方法 你所采行的 方法 真正有效真正有效 彻底解决了问题彻底解决了问题 而且以后这种同样的 问题绝对不会再发生 而且以后这种同样的 问题绝对不会再发生 Page 4Page 4 1 1 2 您听过 您听过 8D s 吗 吗 8 Ds就是就是8个个DISCIPLINES 为一个遇到 不知道真 正肇因 为一个遇到 不知道真 正肇因 ROOT CAUSE 的问题 时的问题 时 解决问题的方 法 解决问题的方 法 它亦是它亦是 解决问题的程序 当问题显露后 解决问题的程序 当问题显露后 若能确实追溯以往与此问题相关 的改变事件 若能确实追溯以往与此问题相关 的改变事件 将有助于在适当的时间内将有助于在适当的时间内 完全地解 决问题 完全地解 决问题 Page 5Page 5 一个标准 标准也就是执行的规定 一个标准 标准也就是执行的规定 问题已解决的承诺就是表示真 正消除掉真正肇因 问题已解决的承诺就是表示真 正消除掉真正肇因 ROOT CAUSE 而不是遮掩问题或 其影响 而不是遮掩问题或 其影响 在在8 Ds解决程序中每一阶段解决程序中每一阶段 不论问题解决不论问题解决 下 对策 下 对策 作计划均必须以事实为根据作计划均必须以事实为根据 2 Page 6Page 6 一种进度及结果的报告表 不仅福特公司内部籍此连系及报告问题解决中的进展 一种进度及结果的报告表 不仅福特公司内部籍此连系及报告问题解决中的进展 其协力厂商其协力厂商 供应商供应商 对福特公司提出报告时亦用之对福特公司提出报告时亦用之 事实的根据三要素 事实的根据三要素 书面的书面的 正确性正确性 合理性合理性 Page 7Page 7 1 2 TOPS效益效益 提供了一个一致而有效的解决问题的方法提供了一个一致而有效的解决问题的方法 在持续的进步中在持续的进步中 使用相同的表达方式使用相同的表达方式 较佳的叙述较佳的叙述 达成共识达成共识 辩别问题的优先次序辩别问题的优先次序 揭示与 钱 显著相关的问题揭示与 钱 显著相关的问题 陈述真正肇因而且永不再犯陈述真正肇因而且永不再犯 Page 8Page 8 容纳来自个别的核心部门容纳来自个别的核心部门 运用同一方法从事集体贡献运用同一方法从事集体贡献 容易满足管理者或客户的 进展追查 容易满足管理者或客户的 进展追查 运用一套完整的 技术性 方法来解决问题运用一套完整的 技术性 方法来解决问题 易于传授及学习易于传授及学习 Page 9Page 9 1 3 一般解决问题的八项障碍一般解决问题的八项障碍 1 问题叙述不正确问题叙述不正确 2 急于得到努力的结果急于得到努力的结果 3 未能遴选核心份子未能遴选核心份子 4 过程未合逻辑过程未合逻辑 5 欠缺专业知识欠缺专业知识 技术及技巧技术及技巧 6 高阶管理者的急躁与无知高阶管理者的急躁与无知 7 误将可能的肇因当作真正肇因误将可能的肇因当作真正肇因 8 永久对策未厘订或未执行永久对策未厘订或未执行 Page 10Page 10 2 透过核心编组解决问题透过核心编组解决问题 8Ds 2 1 8Ds的内容究竟是什么的内容究竟是什么 8 Ds通常较适于利用团队以事实导向解决问题通常较适于利用团队以事实导向解决问题 原 文为 原 文为TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING 简 称 简 称TOPS 其概略如下其概略如下 Page 11Page 11 流程图流程图 注 意 到 问 题注 意 到 问 题 D1 采取团队处理方式采取团队处理方式 D2 叙述问题叙述问题 分析现在资料分析现在资料 划分问题划分问题 层别或分类层别或分类 D3 实施及确认临时实施及确认临时 围堵围堵 行动行动 确认行动的有效性确认行动的有效性 D4 运用五五法运用五五法 界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因 3 Page 12Page 12 流程图流程图 续续 指出可能的肇因指出可能的肇因 评核成员的组合评核成员的组合 审查及改进问题之叙述审查及改进问题之叙述 比对问题叙述比对问题叙述 评核每一可能的 肇因 评核每一可能的 肇因 选择似真的肇因选择似真的肇因 可能的 肇因是真正的 肇因吗 可能的 肇因是真正的 肇因吗 否否 以试验及统计资 料分析测试每 一可能肇因 是 以试验及统计资 料分析测试每 一可能肇因 是 Page 13Page 13 流程图流程图 续续 指出解决对策之替代性方案指出解决对策之替代性方案 D5 确认改正行动确认改正行动 评核成员之组合评核成员之组合 评核改进后的临时 行动的解决方法 评核改进后的临时 行动的解决方法 评核问题减少或消除的 程度 评核问题减少或消除的 程度 Page 14Page 14 流程图流程图 续续 D6 实施永久性改正行动实施永久性改正行动 建立行动计划建立行动计划 ACTION PLAN 建立紧急处理计划建立紧急处理计划 D7 防 止 再 发 生防 止 再 发 生 D8 恭 喜 您 的 团 队恭 喜 您 的 团 队 Page 15Page 15 2 2 8Ds 各阶段的要点各阶段的要点 1 团队处理方式团队处理方式 将一些对程序 将一些对程序 产品有专业知识的人员组成一个小 组 产品有专业知识的人员组成一个小 组 按其分派的时间按其分派的时间 以其权威及技术从事于需以 技术性的方法解决问题及执行改正行动 以其权威及技术从事于需以 技术性的方法解决问题及执行改正行动 让该小组 必需有指定的超级指导员 让该小组 必需有指定的超级指导员 Page 16Page 16 结构 结构 4 至至10人一组人一组 支援需求支援需求 是否已网罗菁英是否已网罗菁英 足以代表适当的层次及部 门 足以代表适当的层次及部 门 场所场所 安静安静 不受干扰或中断会议不受干扰或中断会议 易于取得资料或与 内部及外部客户商议 易于取得资料或与 内部及外部客户商议 Page 17Page 17 目标 目标 明确明确 量化量化 具挑战性却可行具挑战性却可行 每一位成员都认同且承诺行动方案每一位成员都认同且承诺行动方案 子目标必需汇聚成总目标子目标必需汇聚成总目标 而且不得成为绊脚石而且不得成为绊脚石 书面化及列入文书管理书面化及列入文书管理 4 Page 18Page 18 成员 成员 小组长小组长 分派工作与责任分派工作与责任 发言人发言人 召开会议召开会议 日常工作的推行责任日常工作的推行责任 全面协调全面协调 协助设立目标与方案协助设立目标与方案 超级指导员超级指导员 指派指派 或由小组邀请或由小组邀请 Page 19Page 19 记录记录 撰写简明的记录撰写简明的记录 适时适时 适切分发文件适切分发文件 记录记录 会议通知会议通知 中期活动报告中期活动报告 追催现况追催现况 代撰书面资料代撰书面资料 Page 20Page 20 成员 成员 组员组员 尊重每一位成员的意见尊重每一位成员的意见 开扩心胸开扩心胸 开诚布公开诚布公 包容众人的决定包容众人的决定 了解任务并有使命感了解任务并有使命感 行家行家 必要时邀请熟手参与子案讨论必要时邀请熟手参与子案讨论 Page 21Page 21 过程 过程 每一位会议要列出进度每一位会议要列出进度 担当者担当者 活动现况及时间分配活动现况及时间分配 准时开会准时开会 准时散会 内部人员人际关系 准时散会 内部人员人际关系 诱导诱导 指挥指挥 激励激励 训练训练 个别教练个别教练 Page 22Page 22 2 叙述问题叙述问题 藉由可量度的术语藉由可量度的术语 分别以谁分别以谁 WHO 什么 什么 WHAT 何时 何时 WHEN 何处 何处 WHERE 为什 么 为什 么 WHY 如何 如何 HOW 多少 多少 HOW MANY 等等 详细叙述内部详细叙述内部 外部顾客的问题并予以记录外部顾客的问题并予以记录 Page 23Page 23 谁谁 WHO 界定内部或外部客户的诉求界定内部或外部客户的诉求 什么什么 WHAT 适切地叙述问题适切地叙述问题 何时何时 WHEN 问题发生的期间问题发生的期间 起起 讫讫 中期中期 周期周期 何处何处 WHERE 依人员依人员 材料材料 机器及方法别机器及方法别 指出问题的发生处指出问题的发生处 5 Page 24Page 24 为什么为什么 WHY 界定所有已知情况的因果及分类界定所有已知情况的因果及分类 如何如何 HOW 阐述问题发生了怎样的状态或情势阐述问题发生了怎样的状态或情势 多少多少 HOW MANY 用可量度的数据来秤定份量用可量度的数据来秤定份量 结论 对于内部或外部客户的诉求 结论 对于内部或外部客户的诉求 确认都已完全了解确认都已完全了解 Page 25Page 25 3 透过实验来确认临时行动透过实验来确认临时行动 在还没有永久改正行动之前在还没有永久改正行动之前 先界定及实施围堵行动先界定及实施围堵行动 使内部使内部 外部顾客不再受到或淡化问题之困扰外部顾客不再受到或淡化问题之困扰 需确 认该行动之有效性 需确 认该行动之有效性 透过遏阻或隔离方法透过遏阻或隔离方法 将问题对于内部或外部客户的 影响 将问题对于内部或外部客户的 影响 减到最低减到最低 Page 26Page 26 治标的处理治标的处理 100 筛选筛选 出货前的检验出货前的检验 行动之后行动之后 以数量化的方式以数量化的方式 将临时的效果予以量度和 界定 将临时的效果予以量度和 界定 Page 27Page 27 4 界定及确认真正肇因界定及确认真正肇因 指出所有均能解释造成该问题的可能肇因指出所有均能解释造成该问题的可能肇因 然后与然后与 D2之问题叙述及试验资料比对测试之问题叙述及试验资料比对测试 划分及确认出 真正的肇因的可行性方案 划分及确认出 真正的肇因的可行性方案 界定所有的可能肇因界定所有的可能肇因 透过为什么透过为什么 WHY 反覆地多 次演练 反覆地多 次演练 一直到真正肇因找到及确认有效为止一直到真正肇因找到及确认有效为止 Page 28Page 28 运用脑力激荡法运用脑力激荡法 运用要因分析图 鱼骨图 运用要因分析图 鱼骨图 广纳所有成员的意见广纳所有成员的意见 如果是一椿新发生的问题 要订定一个进度表如果是一椿新发生的问题 要订定一个进度表 Page 29Page 29 A 探讨可能肇因的十二道查检法探讨可能肇因的十二道查检法 一 有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因 二 是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因 三 有没有 物性 的证据 四 制程与问题之间有无因果关系 五 有没有反覆地透过 为什么 一 有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因 二 是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因 三 有没有 物性 的证据 四 制程与问题之间有无因果关系 五 有没有反覆地透过 为什么 WHY 因为 因为 BECAUSE 来追查 可能的真正肇因 用以建立过 渡的替代方案 来追查 可能的真正肇因 用以建立过 渡的替代方案 6 Page 30Page 30 六 它是不是唯一的情况 这次问题或许类似过去发生过的 六 它是不是唯一的情况 这次问题或许类似过去发生过的 七 那些属于 是 或 不是 七 那些属于 是 或 不是 八 有没有做过 比较分析 八 有没有做过 比较分析 来测定是否有相同的或 类似的问题 来测定是否有相同的或 类似的问题 存在于相关的产品里存在于相关的产品里 九 最近有没有类似的或相关的问题发生过九 最近有没有类似的或相关的问题发生过 十 它为什么可能发生十 它为什么可能发生 十一 为什么以前我们没有碰到过十一 为什么以前我们没有碰到过 十二 改变了些什么十二 改变了些什么 Page 31Page 31 B 制造方面的改变制造方面的改变 新的供应厂商新的供应厂商 新的工具新的工具 新的作业员新的作业员 制程改了制程改了 量测仪器或系统改了量测仪器或系统改了 原材料改了原材料改了 供应商提供的零组件改了供应商提供的零组件改了 其它工厂有无类似问题其它工厂有无类似问题 Page 32Page 32 C 技术方面的改变技术方面的改变 问题有无任何徵状问题有无任何徵状 花样花样 区域性的区域性的 多少年了多少年了 工令何日建立的工令何日建立的 问题是否在计划 批准实施之后发生的问题是否在计划 批准实施之后发生的 Page 33Page 33 C 技术方面的改变 续 技术方面的改变 续 计划是否在某种条件下批准实施的计划是否在某种条件下批准实施的 胚件制作时胚件制作时 有没有发生这问题有没有发生这问题 在功能方面有没有发生这问题在功能方面有没有发生这问题 在在4P方面方面 场所场所 PLACE 产品产品 PRODUCT 价格价格 PRICE及推广及推广 PROMOTION 有没有发生这问题有没有发生这问题 Page 34Page 34 D 数据方面的改变数据方面的改变 数据讲话数据讲话 1 已经有哪些现成的数据已经有哪些现成的数据 呈现了制程或制程能力的 改变 呈现了制程或制程能力的 改变 2 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在 Page 35Page 35 E 选择似真的的肇因选择似真的的肇因 重新评鉴团队或成员重新评鉴团队或成员 必需在技术上是行家必需在技术上是行家 选择前几项可能的肇因予以观察选择前几项可能的肇因予以观察 建立一个稳定的制造程序建立一个稳定的制造程序 用并联比用串联的方式来观察可能的肇因较为适当 吗 用并联比用串联的方式来观察可能的肇因较为适当 吗 7 Page 36Page 36 5 确认改正行动确认改正行动 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的 改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不 希望的影响 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的 改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不 希望的影响 根据风险评估根据风险评估 若有必要应界定紧急处理行 动 若有必要应界定紧急处理行 动 在改正行动付诸实施之前应该予以验证在改正行动付诸实施之前应该予以验证 反覆实验的可行性反覆实验的可行性 Page 37Page 37 反证实验的可行性反证实验的可行性 田口式工程的应用可行性田口式工程的应用可行性 验证最佳方案验证最佳方案 批的测试批的测试 实验室测试实验室测试 功率计测试功率计测试 现场制造的结果现场制造的结果 制造变更在制造变更在SPC方面的呈现方面的呈现 报废率报废率 符合性的稽核符合性的稽核 Page 38Page 38 拟订一个行动计划拟订一个行动计划 指派谁在何时完成何事指派谁在何时完成何事 与内部或外部客户验证结果与内部或外部客户验证结果 决策分析是否已经考虑到了 成本 和 时效 决策分析是否已经考虑到了 成本 和 时效 Page 39Page 39 6 实施永久性改正行动实施永久性改正行动 界定及实施最好的永久性改正行动界定及实施最好的永久性改正行动 选取执行中的管制 以确保该真正肇因确已消除 选取执行中的管制 以确保该真正肇因确已消除 一旦正式生产后一旦正式生产后 监视长 期的影响 监视长 期的影响 若有必要若有必要 实施紧急处理行动实施紧急处理行动 所有的永久性改正行动都要建立行动计划所有的永久性改正行动都要建立行动计划 在必要的制程上在必要的制程上 建立运作中的管制环节建立运作中的管制环节 Page 40Page 40 以统计方法来量测改正行动的效果以统计方法来量测改正行动的效果 针对变更针对变更 实施适当的训练实施适当的训练 缺失零组件的改正工作缺失零组件的改正工作 界定临时性改正行动界定临时性改正行动 Page 41Page 41 7 防止再发生防止再发生 修正管理系统修正管理系统 操作系统常规 惯例及程序等操作系统常规 惯例及程序等 以防止该 问题或所有类似的问题再发生 以防止该 问题或所有类似的问题再发生 愚巧法的可行性愚巧法的可行性 重现性的验证可行性重现性的验证可行性 层别其它可能原因层别其它可能原因 并实施验证的可行性并实施验证的可行性 8 Page 42Page 42 陈述发生问题的原因陈述发生问题的原因 要因分析图要因分析图 制程流程图制程流程图 协助管理者协助管理者 告知为何目前的系统会发生问题告知为何目前的系统会发生问题 必要时必要时 修订管理系统修订管理系统 实用方法和步骤实用方法和步骤 撰订新的标准步骤撰订新的标准步骤 合理地去除已废除的步骤或修订过 去的标准 合理地去除已废除的步骤或修订过 去的标准 必要时必要时 提供额外的训练提供额外的训练 Page 43Page 43 8 恭喜你的团队恭喜你的团队 肯定团队的集体努力肯定团队的集体努力 不宜用物质奖励不宜用物质奖励 讲求贡献讲求贡献 勿患得患失勿患得患失 虽凶却好虽凶却好 赏识及需要他们赏识及需要他们 记载在解决问题的过程里学到了些什么记载在解决问题的过程里学到了些什么 作为公司的 文化资产 作为公司的 文化资产 撰写个案研究报告撰写个案研究报告 肯定问题答案的意义和价值肯定问题答案的意义和价值 Page 44Page 44 3 重要步骤的应用实务重要步骤的应用实务 3 1 应该抓住的要点应该抓住的要点 什么时候需要 什么时候需要8 Ds a 此时问题的原因不清楚时此时问题的原因不清楚时 此时可以集合各部菁英此时可以集合各部菁英 共同以此方法解决问题共同以此方法解决问题 Page 45Page 45 b 造成问题的原因造成问题的原因 已十分清楚且问题较严重时已十分清楚且问题较严重时 可以把可以把8 Ds当成确认 指出及确认真正肇因 实施永久性改正行动 防止再发生 等进度的管理工具 当成确认 指出及确认真正肇因 实施永久性改正行动 防止再发生 等进度的管理工具 Page 46Page 46 8 Ds虽然是虽然是TOPS解决问题时的一种步骤解决问题时的一种步骤 程序程序 一种结 论的报告 一种结 论的报告 但却隐含着但却隐含着 不能只靠臆测 不能只靠臆测 想像及经验就直接下结论想像及经验就直接下结论 尤其是不十分 清楚真正肇因的时候 尤其是不十分 清楚真正肇因的时候 必需有 事实 的根据而后还需 确认 必需有 事实 的根据而后还需 确认 不管是原因不管是原因 还是行动的有效性还是行动的有效性 所谓所谓 1 精确地叙述问题精确地叙述问题 等于解决了一半以上的问题等于解决了一半以上的问题 2 您若无法证实您若无法证实 请您勿说请您勿说 Page 47Page 47 经验固然重要 经验固然重要 但若有完整的计划但若有完整的计划 实施时按部就班实施时按部就班 循 序渐进 循 序渐进 不仅确实 且不致紊乱 定能获致最大效果不仅确实 且不致紊乱 定能获致最大效果 经验经验好的计划好的计划 最好的结果最好的结果 透过养成的好习惯透过养成的好习惯 9 Page 48Page 48 一种负责任的承诺 问题的解决与否 一种负责任的承诺 问题的解决与否 不能只靠一句话不能只靠一句话 必需拿出事实 来证明实施后的效果是否俱有能够长期列管的功 能 必需拿出事实 来证明实施后的效果是否俱有能够长期列管的功 能 以及如何列管以及如何列管 累积处理问题的经验累积处理问题的经验 以供日后 参考 以供日后 参考 Page 49Page 49 解决问题 预防再发生 过 去 解决问题 预防再发生 过 去 解决问题解决问题 灭火似的行动放眼灭火似的行动放眼 未来现在未来现在 再解决再解决 8 Ds Page 50Page 50 您要作个疲于奔命的灭火队员 还是要作个放眼未 来 现在就规划的管理者 带领者的态度 您要作个疲于奔命的灭火队员 还是要作个放眼未 来 现在就规划的管理者 带领者的态度 专业知识与沟通能力专业知识与沟通能力 决定了团队的成 败 决定了团队的成 败 参阅核心带领者的素养参阅核心带领者的素养 Page 51Page 51 3 2 有些什么障碍有些什么障碍 3 2 1 团队处理方面团队处理方面 1 没有结果的会议没有结果的会议 是破坏团队精神的致命伤是破坏团队精神的致命伤 成员纷 感浪费时间与精力 成员纷 感浪费时间与精力 2 带领者的企图心带领者的企图心 专业知识 个性专业知识 个性 主观主观 挚着挚着 人际 关系 人际 关系 管理方法及信心影响成功管理方法及信心影响成功 3 疏于争取到多数的口服心服的认同疏于争取到多数的口服心服的认同 Page 52Page 52 3 2 2 叙述问题方面叙述问题方面 1 未曾按部就班未曾按部就班 依照流程及规格依照流程及规格 小心地从事评估小心地从事评估 便 跳到一个臆测的结果上 便 跳到一个臆测的结果上 造成造成 A 臆测的正面结果是错误的话臆测的正面结果是错误的话 形成被误导或浪费形成被误导或浪费 B 臆测的负面影响是错误的话臆测的负面影响是错误的话 裹足不前裹足不前 失去机先失去机先 Page 53Page 53 2 过少的选择或对策 缺少想象力的对策 勉强地围绕在问题的核心打转 过少的选择或对策 缺少想象力的对策 勉强地围绕在问题的核心打转 3 品质特性的选定不适宜 缺点现象未能反应问题的真因 品质特性的选定不适宜 缺点现象未能反应问题的真因 将缺点现象与原因将缺点现象与原因 混为一谈混为一谈 10 Page 54Page 54 3 2 3 改正行动方面改正行动方面 1 委派含混委派含混 过广 过量过广 过量 2 成员的承诺薄弱又疏于协助成员的承诺薄弱又疏于协助 3 在没有弄清楚问题之前在没有弄清楚问题之前 已经进入了方案的争论已经进入了方案的争论 4 偏向过错责任的争诿偏向过错责任的争诿 却未集中力量在改正上下功夫却未集中力量在改正上下功夫 Page 55Page 55 3 3 有用的技巧有用的技巧 手法手法 参阅后续参阅后续D1到到D8的附件的附件 5 4 3 2 等等等等 1 团队名册团队名册 专业素养专业素养 D 1附件附件 Page 56Page 56 D 2 附 件附 件 制造流程表制造流程表 Page 57Page 57 问题叙述问题叙述 W W W W W H 是不是是不是 Page 58Page 58 特性要因图特性要因图 缺陷缺陷 Page 59Page 59 D2行动计划行动计划 进度进度 什么何人 期限 什么何人 期限 11 Page 60Page 60 在执行了围堵行动之后就再没有 电扇缺陷 在执行了围堵行动之后就再没有 电扇缺陷 摇晃现象摇晃现象 之报告了之报告了 Light Breeze商店商店 零售店零售店 下一工 序 下一工 序 验证报告验证报告 D 3 附 件附 件 Page 61Page 61 问题叙述问题叙述 对照对照D2 已停止 已停止 已停止 已停止 已停止 是不是 已停止 已停止 已停止 已停止 已停止 是不是 Page 62Page 62 D3行动计划行动计划 进度进度 什么什么何人期限何人期限 Page 63Page 63 特性要因图特性要因图 D 4 附件对照附件对照D2之变化之变化 Page 64Page 64 制造流程图制造流程图 对照对照D2之变化之变化 注意是否已修正注意是否已修正 Page 65Page 65 改变前后之时间进度表改变前后之时间进度表 前前 后后 12 Page 66Page 66 比较分析比较分析 SWOT Page 67Page 67 验证报告验证报告 A B C 真因是真因是 Page 68Page 68 D4行动计划行动计划 进度进度 什么什么何人期限何人期限 Page 69Page 69 D 5 附 件附 件 P C A PERMANENT CORRECTIVE ACTIONS 永久性改正行动永久性改正行动 建议之建议之P C A 风 险 评 估 风 险 评 估 预定执行之 验证摘要 预定执行之 验证摘要 Page 70Page 70 D5行动计划行动计划 进度进度 什么什么何人期限何人期限 增加界定 如果有任何需 要的话 试生产 验证测试 规划的侦测点 界定行动步骤 等等 增加界定 如果有任何需 要的话 试生产 验证测试 规划的侦测点 界定行动步骤 等等 Page 71Page 71 D 6 附 件附 件 D6行动计划行动计划 进步进步 第一阶段第一阶段 第一阶段第一阶段 第一阶段第一阶段 13 Page 72Page 72 验证报告验证报告 调查报告 调查报告 数据数据 Page 73Page 73 修改后的制造流程修改后的制造流程 1 2 3 F M E A 福特福特 FAILURE MODE EFFECTS ANALYSIS Page 74Page 74 D 7 附 件附 件 预防再发生预防再发生 建议事项 建议事项 1 2 3 4 改变改变 改变改变 改变 改变 改变 改变 Page 75Page 75 D7行动计划行动计划 进度进度 什么什么何人期限何人期限 Page 76Page 76 D 8 附 件附 件 表扬计划表扬计划 1 2 3 4 凯文凯文 丹尼尔丹尼尔 Page 77Page 77 应用实务应用实务 有用的技巧有用的技巧 手法手法 3 3 1运用 是 或 不是 来描述一个问题运用 是 或 不是 来描述一个问题 是是 5W2H 已发生的事实已发生的事实 不 是不 是 没发生没发生 或或 可能发生却未发生可能发生却未发生 什么什么 WHAT 问题的 标的物 是什么问题的 标的物 是什么 什么问题什么问题 缺点缺点 何处何处 WHERE 在标的物的那里看到缺点在标的物的那里看到缺点 在内部或外 部 在内部或外 部 左右两边都有左右两边都有 两端都有两端都有 从一个标的物到另一个标的 物 从一个标的物到另一个标的 物 依区域别依区域别 那些可以让我看到问题那些可以让我看到问题 那里能够首先看到问题那里能够首先看到问题 14 Page 78Page 78 何时何时 WHEN 第一次通知发生问题是在什么时候第一次通知发生问题是在什么时候 尽 量以日期 时间来表示 尽 量以日期 时间来表示 依制程流程别来说明第一次看到问题是 在那一个制程 依制程流程别来说明第一次看到问题是 在那一个制程 假如问题是第一次被你看到假如问题是第一次被你看到 你究竟在 何时看到问题的 你究竟在 何时看到问题的 要特别将 周 日 时 分 都记载出来 要特别将 周 日 时 分 都记载出来 有没有看到任何迹象或徵候有没有看到任何迹象或徵候 花样花样 是是 5W2H 已发生的事实已发生的事实 不 是不 是 没发生没发生 或或 可能发生却未发生可能发生却未发生 Page 79Page 79 如何如何 HOW BIG 标的物的问题有多大标的物的问题有多大 迹象怎样迹象怎样 是否已经偏离了水准是否已经偏离了水准 偏 离很远了 偏 离很远了 或是愈形恶化或是愈形恶化 有多少标的物有些问题有多少标的物有些问题 每一件标得物看到了多少个缺点每一件标得物看到了多少个缺点 问题究竟有多大问题究竟有多大 依 金额 人 员 时间 或 其它来源 来描 述 依 金额 人 员 时间 或 其它来源 来描 述 是是 5W2H 已发生的事实已发生的事实 不 是不 是 没发生没发生 或或 可能发生却未发生可能发生却未发生 Page 80Page 80 端视离真正肇因有多远端视离真正肇因有多远 肇 因肇 因手 法手 法 100 确定确定 真正肇因已合理地被确定真正肇因已合理地被确定 有多种可能有多种可能 没有真正肇因的概念没有真正肇因的概念 不需要不需要 确认之确认之 叙述问题叙述问题 依叙述测验肇因依叙述测验肇因 确认之确认之 充份使用各种方法充份使用各种方法 包括特性 要因图 包括特性 要因图 不同点不同点 变更处变更处 应用实务应用实务 有用的技巧有用的技巧 手法手法 3 3 2究竟应该使用多少方法来解决问题究竟应该使用多少方法来解决问题 Page 81Page 81 应用实务应用实务 3 4 核心带领者的素养核心带领者的素养 1 维持及强化成员的自尊心维持及强化成员的自尊心 2 工作导向重于人际导向工作导向重于人际导向 3 持续下一步的作为持续下一步的作为 4 带领者的主要责任是带领者的主要责任是 将想法记录下来将想法记录下来 决定行动方案决定行动方案 决定负责人决定负责人 赋予期限赋予期限 Page 82Page 82 将脱队的成员拉回车上将脱队的成员拉回车上 诱发成员叙述问题及协助寻找可能肇因诱发成员叙述问题及协助寻找可能肇因 维持 能做 的精神维持 能做 的精神 肯定自我与贡献肯定自我与贡献 争取批准与支持争取批准与支持 寻求协助寻求协助 总成及归纳讨论结果总成及归纳讨论结果 找一 二椿近程且容易完成的中期项目找一 二椿近程且容易完成的中期项目 优先来做优先来做 诱导及落实已经实施的改正行动诱导及落实已经实施的改正行动 赋予生命赋予生命 Page 83Page 83 应用实务应用实务 3 5 简易查检方法简易查检方法 3 5 1 逐项地询问下列一连串的问题逐项地询问下列一连串的问题 以帮助你了解面临 的状况及应采取的分析程序 以帮助你了解面临 的状况及应采取的分析程序 1 发生了什么事发生了什么事 2 在作什么事在作什么事 3 你的意思是指什么你的意思是指什么 4 首先我们须要采取什么行动首先我们须要采取什么行动 5 这事为什么会发生这事为什么会发生 6 应该会发生什么事情应该会发生什么事情 7 结果实际发生了什么事情结果实际发生了什么事情 15 Page 84Page 84 8 原因是什么原因是什么 9 你百分之百确定吗你百分之百确定吗 10 我们应采取那一条行动路线我们应采取那一条行动路线 11 目标目标 标准是什么标准是什么 12 风险是什么风险是什么 13 前途如何前途如何 现在可以为它作些什么现在可以为它作些什么 14 有什么会不对有什么会不对 15 有什么预防措施我们可以先做有什么预防措施我们可以先做 16 有什么应变措施我们可以实施有什么应变措施我们可以实施 Page 85Page 85 3 5 2 问题分析的查检问题分析的查检 1 在此情况中在此情况中 有什么事情具有威胁或改进的机会有什么事情具有威胁或改进的机会 2 在这些情况中那些须要再加以区分在这些情况中那些须要再加以区分 3 它们相对之间的优先次序是什么它们相对之间的优先次序是什么 4 解决这个事情须要应用什么分析及资源解决这个事情须要应用什么分析及资源 Page 86Page 86 5 应该会发生什么事情应该会发生什么事情 结果实际发生了什么事情结果实际发生了什么事情 6 这项偏差的完全规格是什么这项偏差的完全规格是什么 7 它的可能原因是什么它的可能原因是什么 8 那一个原因最能解释其偏差规格那一个原因最能解释其偏差规格 它是真正的 原因吗 它是真正的 原因吗 Page 87Page 87 3 5 3决策分析的查检决策分析的查检 1 这个决定的目的是什么这个决定的目的是什么 是否问题分析也须要是否问题分析也须要 2 应该要达到的目标是什么应该要达到的目标是什么 必要的目标是什么必要的目标是什么 需要 的目标又是什么 需要 的目标又是什么 3 应该要考虑的方案是什么应该要考虑的方案是什么 4 其风险是什么其风险是什么 Page 88Page 88 3 5 4 潜在问题分析查检潜在问题分析查检 1 被保护的行动或计划是什么被保护的行动或计划是什么 2 有什么可能出差错有什么可能出差错 威胁性大的潜在问题是什么