如何经营企业竞争力.doc

如何经营企业竞争力谢宁云企业大致可分为以下几种：垄断企业、寡头企业、不完全竞争企业、完全竞争企业等。随着市场经济的盛行何其巨大优势，现在的企业大多是完全竞争企业或不完全竞争企业。竞争，意味着生死存亡，意味着成王败寇。所谓商场如战场，但是没有硝烟、兵不血刃、明枪暗箭的战场更来的令人不寒而栗，而决定成败的就是实力和巧力，可以统称为竞争力。可以毫不客气的说：一个企业的未来全系在它的竞争力上面，竞争力强，企业就能芝麻开花节节高；竞争力弱，企业只会风雨飘摇江河日下。企业竞争力的重要性不言而喻已然明了。但是，关键是如何拥有或是保持企业持久有力的竞争力。解决问题不难，难的是提出问题。对于这个令千万人纠结迫切需要解决的疑问，我认为可以从以下几个层面分别策应，对症下药。保持特色、自主创新如何保持企业持久而有力的竞争力？保持特色自主创新无疑是上上之策。在这方面做得最出色的无疑是饮料巨头可口可乐公司。1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。 Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号Coke is it ，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号Have a Coke and Smile非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。” Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。 可口可乐还对装瓶网落做了改变。公司鼓动经营不善的装瓶商出售其经营权，并通过杆杠兼并的方式卖掉自己的大部分装瓶点。1980年至1984年间，特许经营中所有权发生改变的相当于50%的可口可乐产量。可口可乐的管理人员指出，公司在购买中起了一定的作用，并且在不少情况下，为潜在买主提供资金。公司有时在新特许的装瓶商那里占有一部分股分，但牢记保持一个独立的装瓶网络。到1985年，可口可乐属下的装瓶厂只生产可乐产量的11%。 对于可口可乐的装瓶网络，这种从80年代初Robert Goizueta开始的变化一直延续。时至今日，可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。 可口可乐的巨大成功看上去很偶然，但深层次的分析又会发现其实这是必然的。可口可乐在市场定位、产权保护、生产规模化、广告创新、销售战略、跨行投资等方面都进行了勇敢而实际的尝试，在力保自身特色的同时，积极创新，不断注入新活力，开辟前路径，营造新天的。获得大成功也就成为了必然！强强联合、取长补短企业本身会有很多的局限，在进行竞争时并不一定能够走在领域的最前沿，这就是没有特色，创新不足。怎么办？与时俱进强强联合取长补短也是上策之选。冠捷在全面整合上游的面板资源，潜力打造基于产业链的垄断性生产优势的明智之举就是这一策略的最好诠释。冠捷科技集团全球制造资深副总裁林允武先生如是说：关于对上游面板资源的整合，对于冠捷这是必由之路。冠捷本身没有最上游资源的投资。因此在目前的产量规模如此之大的前提下，势必要取得很多“Panel”的资源，才能保证有 竞争力和经济效益。 为此，冠捷福清总厂这边专门联合中华映管合资成立了一个华冠。负担起从LCM组装到LCD显示器成品出货“一条龙”生产。作为全球最大的显示器生产厂联合台湾第三大液晶面板厂，也算是一桩门当户对的姻缘佳话。 强强联合是一定的。在这里所生产的产品为为液晶显示模组(LCM)，由将组立框架背光板驱动IC与CELL组装而成，并直接提供冠捷在 福建和武汉的工厂用于组装显示器和TV。北厂跟其他车间的最大不同在于是从五层的面板切割到一层的LCD成品组装，完成的是真正的一条龙生产。也就是从LCM组装到LCD显示器成品出货，在一栋楼里全部完成。 这将使得冠捷不仅在能在技术上得到提升，而且有助于更进一步的在成本把控方面得到降低，而且能在第一时间内迅速得到市场反馈。以往一些部件和工序并不是在工厂就能进行，因此在生产成本和生产周期上都难以把握。现在工厂和模组厂的有效整合，包括液晶面板的设计和制造就能在一个地方同时完成，节省运输及包材降低成本，同时可以保证材料当地化，以减少产品制造工时和库存，提高了制造效率，形成了产销一条龙的通路。 另外，我们在武汉的冠捷工厂同样如法炮制，联合了台湾第四大面板厂瀚宇彩晶，成立了汉冠，共同拥有液晶生产的全套产线。这些都是为了上下游垂直整合的目的，也是为了提升我们LCDTV，不管TV还是MONITOR将来的技术，还有降低成本方面，都是有相当大的关系，这是我们跟上游的整合。强强联合的公司不但是盟友，也是朋友。不论朋友也好，盟友也罢，只有在大家劲往一处使，相互取长补短，搭桥铺路，你搀我扶，才会走得更容易，走得更轻松，走的更远。这就是经济的合作，最终就会赢的合作的经济，1+1远大于2，这就是合作的妙处！取舍果断、另辟蹊径 既无特色，又无力创新，也不能扬长避短，企业发展至此可能就会停滞不前。这时候就只有壮士断腕，另图高升了。但是如何断腕？断多少？处理好了，也不失是一条中策。我觉得统一企业的多元化经营就深谙此道。 统一企业集团从创立至今其实只在做一件事：与时俱进，跟着消费者的需求一起成长，并带给消费者超出预期的愉悦生活经验。在这样的基本理念之下，统一致力于开展多元化、质量出众的各式商品与服务项目，因而掌握及创造了种种社会变迁浪潮和消费文化的演进。多角化让统一能从日常生活的各个层面与消费者对话，进而了解及满足其多元需求；国际化则让统一培养出与亚洲各种不同文化背景的消费者进行直接沟通的能力，让更多消费者得以欣赏统一所带来的美好消费体验，与认同背后所代表的努力和坚持的精神。 但是，随着全球单一市场的逐渐成型，无论是身处哪一个产业或地区市场，皆无法自免于激烈的全球竞争之外；身为亚洲食品与零售行业的领导性公司之一，统一必须跳脱形而下的商品竞争，提升至形而上的文化竞争，这才是大企业得以永续发展的基础；文化是一种生活方式，而统一企业集团提供的，正是提升生活质量、创造美好生命价值的商品及服务。统一其实是在塑造一种优质生活文化，让消费者在享用我们的商品与服务之后，能留下那份感动，就如同一个音符，各式各样音符汇流、谱成了交响乐，让生命变得丰富多采。统一是一首永为大家喜爱的食品交响乐，何其漪欤盛哉！ 统一是以千禧之爱：A kiss to the spirit of the future的灵思来创造独有的文化光谱，千禧之爱涵盖四个意念：尊重生命、彼此关怀、乐观进取、亲近自然，期许我们是重视消费者健康、关怀社会、崇尚自然本质、凡事正面思考、不断开展创新格局的企业集团，统一的所有同仁发挥千禧之爱精神，让我们提供的商品与服务犹如飞扬的音符，谱奏出一曲曲悦人心目的交响乐，与亚洲各地的消费者携手共创美好人生。统一掌握时代潮流，以多角化思维满足消费者多元化需求，才打造出如今横跨食品、饮料、食粮、零售、贸易、物流、生物科技、营建开发、休闲旅游、投资等民生相关产业的企业集团，为泛亚洲地区的消费者提供全方位的生活服务。不要把鸡蛋放在同一个篮子里。统一最开始做的是方便面，后来随着康师傅的崛起，统一的市场份额急剧降低。统一看到自己在方便面行业的竞争力横在逐步丧失，马上改变投资策略，在饱和的方便面市场上注重自己的竞争力培养，与此同时，开始涉及饮料、零售、物流、旅游等方面的投资。风险分担，机会最大化，不拘泥于一时得失，果断取舍，另辟蹊径。下下之策、智慧之策所谓穷则思变，变则通。倘若一个企业既无法创新，又无法取舍的时候，只有两条路可以走，要么停滞不前，等候机会，伺机再起；要么企业合并，保存实力，再打江山。这只是下下之策。但是当一个企业走到进屋可进，退无可退之时。何不放手有它，再创新天地，或可卷土重来，东山再起。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。事实的确如此，企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。 1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61，占中国出口日本的91中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。被收购或是被兼并并不一定就不好，这是一个企业的最后一次抉择，是选择破产还是被并购？当然是选择后者。当企业失去了最后的一点点竞争力的时候，只有依附其他具有更强竞争力的企业，让企业得以善终。同时对于收购的企业来说，无疑也是有益处的。这是个对双方都有好处的抉择。企业并购，虽说是无奈中的抉择，但同时也是无奈中的抉择中的最佳抉择。用这样一种方法来终结企业也是企业竞争力的最后挣扎。企业可以通过被并购中的谈判来为企业谋求最后的利益，来为下一次的崛起争取最大的基础。竞争力的最后一次跳动，是为了下一次的有力起搏。企业的竞争发展至今日已经不纯粹是产品创新，管理战略，经营模式，合作互惠等等方面的竞争，而是一个全方位的不同层面的竞争，讲究的是综合竞争力。而这个综合竞争力的主要表现形式就是实力和巧力，实力在于你的拳头有多硬，在于你个不同品牌的企业在硬碰硬的交手中能有多大胜算，在于你与竞争企业处在什么样的相对位置，它是看得见的，是可以决定生死的；而巧力在于表现你的经营策略的能动性，在于你的一小博大的智慧和能力，在于你的置之死的而后生的魄力和高明，它是难你直观感触到的，它是在你的企业运行中暗中运行的，它是可以影响生死的。可以说，竞争力的强或者若就在于你如何运用自己的实力和巧力，用得好，二者相辅相成，效果事半功倍；用得不好，二者相互掣肘，事倍功半。现实是复杂的，很难说能有什么具体的方法来对应千变万化的市场，只有见招拆招，但我们也不会放弃对市场的观察，从观察中可以得出一些模糊但同样具有指导意义的规律，我就是从不同层面总结出了这几条最主要的需要遵循的规律：基础较好，企业竞争力相对较强的企业最重要的就是保持特色，不断创新，力求扩大自己的优势，长久保持自己的竞争力在较高水平；基础较好，但竞争力不强的企业，最亟待的莫过于和其他企业合作