组织管理中的领导行为3.ppt

组织管理中的领导行为 四 领导体制理论四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响利克特 比较 两维因素哪一种更有效7个高生产率 6个以人为中心 1个以工作为中心10个低生产率 3个以人为中心 7个以工作为中心调查结论 1 高与低之间 职工的士气无差别2 关心职工 生产率上升 反之 施加压力 生产率下降3 领导与职工接触多 生产率上升4 授权 生产率上升 管理新模式 四种管理体制 专制独裁命令式温和仁慈命令式协商式参与式评价每一种管理形态有八项特征 领导过程激励手段沟通相互作用目标设置控制程度绩效目标决策 五 评价尽管很多研究支持行为理论 但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率 出勤 流动等之间的关系有很多其他因素也影响领导的效率批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力交换理论试图摆脱这些限制 Graen 哥瑞恩 对单一类型的领导方式进行了挑战 他研究了领导和他的群体之间的交互作用领导者调整了各种资源 如增加工作的范围 决策的影响 开放的沟通 使员工更多地进入组织的角色 分两个部分进行研究 1 允许组内有更多的自由度 自己当领导2 不允许更多范围的自由度 雇用助手 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果 假如1 自己当领导2 雇用助手 缺乏能力 缺少关心 缺乏对管理的感觉 阻碍增多 缺乏有价值的奖励 情景的影响 StevenKerr 科瑞 假定了影响因素员工的因素职业能力经验能力态度工作职位的层次期望关心领导的行为对组织感性的认识心理素质 管理者的因素态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度对上层影响的程度工作因素时间的迫切性危险程度言行出现误差压力水平自动化工作范围工作的重要性和必要性模糊程度管理的方式和三个因素的状况如何 第三节 情景理论没有任何一种行为理论适合于所有的情景 情景理论是行为理论的延续一 麦格雷格的X Y理论最早的情景理论视员工的组成 情景不同而采取不同的方式进行管理 开始了员工的行为的研究X Y即是情景超Y理论 X Y式的混合管理 X Y理论与管理类型和行为的关系 假设人的行为遵从X理论或Y理论 管理类型或行为倾向表现出原理和避开的或开放和接近的关系 狭窄的和玩世不恭的或开阔的现实的观点看待人的行为 内部调整1 自我动机 自我评价类型表现和限制因素2 不同管理行为所获得的过去经验评价 实际的管理行为独裁的 严格控制的 家长制的 协商的 控制的 咨询式的 协商参与式的 默契的1 工作和决策是分离的2 政策目标管理混合型 外部调整1 任务的特点或决策的性质2 时间的紧张感3 组织的政策 结构和气氛4 给下属价值的评价以及群体参与程度的状况5 经济和法律的压迫感6 组织环境因素的变化和固定程度 二 费德勒的理论发展了 LPC 量表 最难相处的同事 量表 测人对他人的态度 从而判断自己的状况 用LPC来评测两种倾向的人 1 工作导向 控制的 活动的 结构领导2 人际关系导向 容许的 被动的 考虑领导的 低LPC的领导更具有完成工作 高绩效的能力 通过工作的竞争 工作绩效的价值 来发展人际关系和获得自我尊严高LPC 好的人际关系 更多地考虑他人 从与他人的关系获得满足 但与完成工作和成功没有关系低LPC 工作高LPC 关系认为影响领导绩效的情景变数有三个 1 管理者与下层的关系 对上级的信任 喜爱 忠诚 吸引力等2 工作任务的结构 对工作责权范围的清晰程度3 管理的者权力地位 正式职权 组织对管理者权力的支持程度 实有权力决定的 正相关人际关系导向高LPC较好 负相关工作关系导向低LPC较好 LPC与领导有效性之间的相关系数 三 豪斯的途径 目标理论领导试图去影响下属对目标的认识 并达成目标 绩效为目标理论伊文斯 加 提出1968年理论基础 期望理论四分图 管理者 选择适于环境的领导方式 改善下级的心理状态 激励 完成任务满足 达成目标 六条管理者所必须遵从的原则1 明确工作任务2 承认并刺激下级对奖励的需求3 奖励达成目标的员工和成就4 支持员工的目标作出的努力5 为员工扫除障碍6 提高员工获得满足感的机会 期望有两类报酬 工作 一般结果基本报酬满足各种需要 一般结果晋升 手段 途径 四种领导方式 1 指令式2 支持型3 参与型4 成就型四种方式在同一管理者身上同时存在 视情景不同进行选择使用影响因素 员工的特点 教育程度 素质等环境因素 工作性质 权力组织 工作性质与领导方式的关系图 高工作满意度低 高领导的指导性低 工作结