a绩效考评方案设计KPI.ppt

绩效考核方案设计 三 绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题 考核目的是什么 考核什么 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 三 行为锚定评定法 BARS 这是针对每个考核要素划分相应的等级 并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系 即所谓锚定 换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子 1 一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来 声称上周购自本店 今日发现有一小洞 能技巧地为她退换 表示歉意 感谢她指出本店缺点 欢迎今后多加监督 结果该顾客满意而去2 一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了 要求换一副大一号码的 能礼貌地为她退换3 一顾客要求将一件背心退款 未见瑕疵 起先拒退 后来顾客坚持下 终于接受其退货 退还原所付货款4 当一顾客要退换一件在本店购得的商品时 虽明知按公司政策 该商品尚在规定可退有效期内 却谎称已过期限 无法再退 四 目标管理考核法 MBO 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标 并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法 目标管理考核法的关键是制定适当的目标 制定目标有一个重要的原则即SMART原则 SMART是5个英文单词第一个字母的缩写 S代表的是Specific 意思是 具体的 M代表的是Measurable 意思是 可衡量的 A代表的是Attainable 意思是 可实现的 R代表的是Relevant 意思是 相关的 T代表的是Time bound 意思是 有时限的 二 KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体 KPI体系的确立过程 制定企业的发展战略 分析战略的关键驱动因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略该物业公司的发展大致可描述为 不断提高管理水平和服务质量 降低运营成本 成为高档写字楼和高档公寓范围内的物业管理集团 分析战略的关键驱动因素关键驱动因素是决定战略实现的基本因素 经分析研究 确定为财务 安全保障 服务质量 内部经营 人员素质五个方面 确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的 首先应确定企业的KPI 即一级KPI 然后采用因素分析法确定部门的KPI 即二级KPI 最后确定基层的KPI 某物业公司关键绩效指标一览表 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是 成功关键因素分析 KPI要素分析 选择和确定KPI 某旅游公司分公司一级KPI表 第五节考核标准 一 考核指标与考核标准 指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价 什么 的问题 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 其解决的是要求被评价者做得 如何 完成 多少 达到 何种程度 的问题 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平 是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平 基本标准 考核标准 考核指标 二 与工作结果指标相关的标准 一 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示 例如 定量标准 二 定性标准 定性标准一般从 过程 和 结果 两个方面对指标应达到的程度进行描述 例如 定性标准 概括性描述 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准 逐条描述 三 与工作态度指标相关的考核标准 一 设问提示式标准 设问提示式标准 二 评语式标准 积分评语式标准 1 积分评语式标准 2 期望评语式标准 特点 用相应的期望评语作为各档次的标准 这种标准制定起来相对比较容易 但各档次之间界限比较模糊 不易评价 三 方向指示式标准 方向指示式标准 四 行为特征标准 服务态度考核标准 行为特征标准也叫行为化标准 例如 四 岗位绩效标准的制定 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上 在专业人员的指导下 由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明 具体过程如下 开展工作分析 编写工作说明书 制定岗位绩效标准 确定绩效标准制定人并对其进行培训 一 开展工作分析 编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核 实际上是将岗位的重要职责为考核内容 针对每一项重要职责制定考核标准 因此 工作分析就成为这项工作的起点 在工作说明书中 职责要按重要程度逐条列出 某公司行政人事部秘书岗位职责1 负责公司文件的归类 整理 存档工作 2 负责公司经济合同 劳动合同及个人档案的管理3 负责公司劳动 综合统计工作 4 参与公司证照的年检 5 负责公司与上级单位之间的部分联络工作 二 确定绩效标准制定人并对其进行培训 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定 而且要获得双方的认同 因此 要对全体制定者进行培训 三 制定岗位绩效标准 1 确定考核要项 考核要项即岗位的重要职责 根据一般经验 考核要项的数量以3 5项为宜 考核要项应当是职责的提炼 即用简明扼要的短语来概括职责的内容 文件档案管理合同管理统计 共3项 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 2 将考核要项按重要程度分为ABC三类 A代表非常重要 B代表重要 C代表比较重要 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据 3 确定绩效标准 量的标准 即在某一时间内必须完成的业务量 质的标准 即完成业务的准确性及水平 时间标准 即完成业务的时间要求 作业状态 即工作的程序 方法 绩效标准一般分为以下几类 制定绩效标准要遵循以下原则 标准要合理 标准经协商而定 获得上下认同 标准要尽可能具体且可以衡量 标准要定期修订 1 部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核 然后交人事部门 四 部门经理 人事部门审核 2 人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改 3 岗位绩效标准要填写在 岗位绩效标准表 内 岗位绩效标准表部门 行政人事部岗位 秘书制定日期 2003年4月 第六节考核要素 指标 的量化 一 加权 一 加权的方式 一次加权 两次加权 考核内容不分层次 考核内容分层次 二 加权的方法1 主观经验法 一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权2 ABC分类权重法 将考核指标分为ABC三类 分别赋予权重值 然后计算各指标的权重系数 3 专家调查权重法步骤 确定各要素的等级与权重数值 选择若干位专家 每位专家分别确定各要素的权重数值 计算每个要素的平均权重数值 计算各要素的权重系数 按权重系数分配总分 专家调查权重法示例 4 层次分析法基本思想 层次分析法是一种多目标决策的方法 斯塔重要性等级表 举例 假设员工的绩效是由工作业绩 工作态度 工作能力三个因素所决定 因而将上述三个因素作为考核指标 三个考核指标又分别由若干子因素决定 比如工作态度由责任心 协作性 纪律性三个因素决定 我们将权重的决策过程分两步 先确定工作业绩 工作态度 工作能力三个指标对员工绩效的重要性 再分别确定子因素对工作业绩 工作态度 工作能力三个指标的重要性 第一步的决策过程如下 权重比较矩阵 工作态度 1 6 0 5 3 5 0 33 1 83 3 0 16工作能力 2 6 1 3 5 0 5 1 83 3 0 3工作业绩 3 6 2 3 5 1 1 83 3 0 54 二 赋分 一 加减赋分采用基准加减赋分 一般要先规定达到基本标准的分值 然后规定加分和扣分的标准 基准加减赋分实例 二 等级赋分等级考核量表采用的是等级赋分 三 分散赋分 分散赋分实例 第七节绩效考核的组织与实施 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 一 考核的准备工作 制定考核方案应注意的一点是 如何使考核方案适合企业的实际情况 不应当照抄照搬 如果要参考其他企业的经验和做法 也要找条件和背景与自己比较接近的企业 一 制订考核方案 考核者应当对考核方案的设计思想 原则 方式方法 标准等非常熟悉 这需要对所有考核者进行系统的培训 二 对考核者进行培训 员工平时考核记录主要有 1 工作数量 质量记录2 服务对象的意见反馈3 考勤记录4 奖惩记录5 日常行为记录 关键事件 三 建立员工平时考核记录 日常行为记录不是流水帐 是有助于评价的关键事件 服务对象包括外部的服务对象 如产品的用户 和内部的服务对象 总务部门要为其他部门采购办公用品 办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象 事实与情况记录 二 考核程序 设计考核程序应考虑两个因素 考核的周期如是季度考核还是年度考核 一般而言 平时考核与年度考核的流程有所不同 考核对象的类别如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 一 考核的一般程序 确定绩效目标 绩效评估 绩效面谈 制定绩效改进计划 绩效沟通与辅导 二 考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析 具体程序如下 被考核者述职 实施考核 360度评价 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三 考核周期 一般而言 中高层管理岗位的考核周期宜长一些 半年或一年考核一次 一般岗位宜短一些 一个月或一个季度考核一次 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点 其次是管理成本和奖金 绩效工资等的发放周期 四 考核方式 按照考核的主体划分 考核方式分为 同级考核 下级考核 上级考核 服务对象的考核 人事部门考核 自我评定 劳动态度个人自评表 五 考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观 公正的重要手段 考核结果 上级复核 考核委员会检查审核 人事部门检查审核 员工申诉 考核的监督机制主要有以下几方面 华为公司的考核关系示意图 下属人员 直接主管 室经理 上级主管 部门经理 考核委员会 一级考核 二级审核 综合 协调 申诉 日期 劳动态度个人申诉表 一 平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩这种处理办法适合常规工作岗位 这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的 平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩 六 平时考核成绩与年度考核成绩的关系 二 平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位 年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩 三 平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩在有些情况下 平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系 平时考核着眼于平时的计划或职责 年度考核着眼于年度目标 这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩 七 考绩面谈与绩效改进计划 一 考绩面谈 1 目的 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 反馈考核结果 主管向下属说明考核结果 就考核档次交换意见 指出下一阶段应达到的目标 双方就存在的不足达成共识 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 将面谈结果填写到准备好的表格内 2 内容 二 绩效改进计划 1 要求 实际 要针对员工的具体情况而定 计划是可实施的 时间性 计划要有明确的时间要求 具体 计划要包含详细的实施步骤 获得认同 计划要经