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成功并购的前提：战略互补、组织文化契合，以及整合速度和程度的作用摘要：在本文中，我们提出了一个成功完成企业并购的综合模型。我们的理论框架的样本来自德语系的中欧国家的106家中小企业交易，行业包括机械、电子、物流行等。我们的研究结果提供了一个并购成功影响因素的综合视角和理论需求。并购的成功受战略互补性、组织文化契合度以及整合深度的综合影响。同时，战略互补性会积极促进文化契合和整合深度。而组织文化契合度虽然会对并购成功有积极影响， 但不利于整合的速度很深度。整合的深度对整合速度有着积极影响，前言除了战略联盟和合资，兼并和收购是企业进行外部扩张和协同发展的重要方式。一百多年以来，并购在战略管理实践和研究中扮演着重要的作用(Cartwright,2006)。虽然当代的金融、经济危机使得并购的数量大为减少，但强有力的证据表明，一场新的并购浪潮正在发生。不过在这个并购浪潮中，主体并不是来自媒体热衷报道的巨型交易，而是来自于中小企业。尽管中小企业在欧洲经济扮演着举足轻重的地位（代表着99%的欧洲企业，而且最近的并购浪潮正是由中小企业驱动），但他们仍然被目前的学术研究所忽略(Jansen, 2008)。另一方面，并购效率总的来看是比较低的，一般认为有40%-60%的并购交易并没有产生效益(Bagchi and Rao,1992; Bower,2001)；甚至一些学者认为失败率达到70%-90%(Christensen et al., 2011)。从19世纪70年代开始，对并购的研究开始迅速增多，并在各种理论角度进行剖析。随着这类研究和著作数量的增加，四类学派开始被广泛认可。第一种是最被广泛使用的财务金融学派，他们基于股票市场的工具，研究并购后的市场表现和财富效应。他们的方法是事件研究法，即观察在公告日附近的时间窗口内，并购双方公司的股价变动。第二种是战略管理学派，研究在并购前后双方的相关性、相似性和互补性的影响。第三种是组织行为学派，他们研究并购交易对组织文化，组织和个体的影响，或是组织之间的影响。比如Barkema, Bell, Pennings (1996)从组织学习的角度观察组织文化差距以及扩张经验在收购交易中产生的影响。组织行为学派认为并购前的问题（组织文化契合度等）与并购后的问题（整合的深度等）一样重要。最后一种是过程学派，他们由战略管理和组织行为学派延伸而来。该学派的学者认为，并购的效应将由并购过程决定。一个有效率的并购过程在并购整合阶段具有决定性作用，因此也决定着一项并购的成功与否。这些学派并不是相互排斥的，但大多数学者都站在孤立的角度进行研究。虽然对采用融合角度分析的呼声一直不断，但仍然没有多少学者尝试使用全面的角度去研究并购的效应，研究处于非常分割的状态。除了对并购前问题的理解，并购后的问题也越来越被重视，但清晰的证据表明，孤立的思考角度仍然在分割着并购研究的整体性。正如之前所说，并购的成功不仅依赖整合前的问题，也依赖整合后问题的解决。但独立的学派思考角度，也阻碍着他们观察到并购交易影响的整体性(Cartwright, 2006)。为解决目前的困境，本文将：（1）融合三家学派的观点（战略管理、组织行为、过程控制），建立一个更加综合性的模型；（2）对并购不同阶段的联系和产生的影响建立一个更加深入的认识。同时，由于中小企业对欧洲经济的重要影响，以及目前对于他们研究的缺失，我们将通过中小企业交易事项的样本来检验我们的模型。本文的组织结构是：在展示理论框架后，综合三种学派观点，建立一个解释并购成功驱动因素的综合模型。这个模型将检验战略管理、文化契合度、整合深度和速度与并购成功之前的相互联系。结果将解释何种因素将影响着并购的成功与否，同时也是并购成功因素研究的重要发展。这种更加综合的理解也将为企业管理者提供重要的参考依据。一个更加全面的并购研究视角我们的研究集中在中小企业上，他们通常不在股票市场或其他公开交易平台上。由于相对缺乏的交易透明度和披露事项，对他们的估值方法也将更加有限。因此，财务金融学派的方法将不会被我们采用。表一是对剩下三种学派的研究范围和分析方法的整理。虽然有研究已经开始整理各个学派的思路，但仍然缺少一个更加全面的视角。我们认为并购成功的依赖因素中，并购前的问题（战略目标和文化兼容性）与并购后的问题（整合深度和速度）同样重要。在下面的章节中，我们将提出理论框架，并建立一个假设模型。战略互补性一份非常著名研究认为战略互补是并购成功的决定性因素(Homburg and Bucerius, 2006; King et al., 2004; Seth, 1990)。文章的核心观点是，一个合适的战略互补将会增加公司的市场影响力和生产能力。他定义“合适”是基于部门整合的观点，即部门联合将通过产生规模相应和减少分摊成本对并购成功产生积极的影响。但直到如今，仍没有清晰的证据表明两者存在着明显关系。这种不确定的主要原因是部门相关性和内部契合度感知之间的矛盾。研究者基于资源的视角，通过产品市场、资源或是供应链的相似性剖析合适性的组成。他们经常认为相似性会是并购能产生协同作用的一个标志。虽然更高的相似性似乎被证明能带来更好的效应，但没有一些针对整体影响的发现。即使主流想法是战略相似性促进了并购效应，但相当多的争论认为战略互补性同样是并购成功的重要因素。战略互补性，作为一个并购成功影响因素的新变量，逐渐得到更多的关注。在类似的文章里，战略相似性（在商业管理方式、组织文化和管理模式上的相似性）使得企业在资产规模和资源上得到有效壮大。这些学派的学者认为战略相似促进着并购效应，但仍然没有非常清晰的实际证据。另一个学派则认为战略差异性产生了资源重新配置的价值(Larsson and Finkelstein, 1999)。不过这种价值产生方式略有不同。相似性可以产生协同效应，而互补性不仅产生协同效应，而且提供优势互补的机会。Kim and Finkelstein (2009)指出，并购让双方在跨界领域发现机遇，这是任何单独一方都不能做到的。此外，Larsson and Finkelstein (1999)指出战略互补也通过协同效应促进并购成功。他们都开始将研究重点从相似性转向适应性。关于互补性的研究已经在高层管理、技术、战略和市场互补性上得到体现。相关的实证证据主要来自于公开市场交易的案例。虽然中小企业在股权结构、创新机制和风险偏好方面与大型企业并没有很多区别，但相关的实证研究仍然比较少。从资源的角度看，差异互补性是企业资源重新配置的基础。互补性的定义是各种独立的要素。这些要素组合后价值产生不仅因为成本节约，还来自于营业额扩大以及市场份额共享。Kim 和 Finkelstein (2009)研究了美国商业银行发展历史中战略和市场互补的关系，所有的样本公司都在美国上市。这些银行的市场互补的是购买方与被收购方的贷款资产组合之间的MD距离；战略互补性是被收购方和收购方的贷款资产组合件的距离。Tanriverdi 和 Venkatraman (2005)认为互补性是构建内部产品、外部产品、客户、风险和收益等综合系统的第二重要因素。他们选取了2008年财富榜前1000的公司数据（最少拥有1000万美元的市场），通过第二手数据分析了他们的资源补充方式(研发和二次营销)。在他们对“联盟或收购”的研究中, Wang and Zajac (2007)关注产品关联性(相似和互补)，并使用四级分类NAICS测量美国1991至2000年间最大规模的公司数据。本文在两个方面借鉴了前人的研究结论。第一，我们在不同层面考察了互补的作用，特别是中小企业交易。中小企业的并购在很多方面与大型企业差别很大，比如产权制度、创新方式和风险意识上。Weitzel 和 McCarthy (2011)因此得中小企业的并购成功因素与大型公司不相同，并购模型应当将中小企业包含进来。第二，本文在互补性的考察范围包含产品市场、资源依赖性和产业链的整合等综合视角。外面也因此提出假设：假设一：公司战略的互补能促进并购成功在一个文化具有相互影响的情况下，Rowlinson (1995)认为文化能让组织更快地融合在一起，比如战略、公司结构和员工管理等。如果两家公司的战略具有互补性，那么他们的文化也更有可能是相适应的。所以，我们认为战略互补也意味着文化更加融合，并提出以下假设：假设二：公司战略互补能提高文化融合度战略互补性除了对组织文化、战略联系性有积极影响，还对并购过程产生作用。战略要素的相适性能加速并购整合进程(Bragado, 1992)。Homburg and Bucerius(2006)也认为两者存在内在相关性。本文假设两者能产生积极影响有两个原因。第一，因为深度的战略互补，整合后的修改减少。第二，深度的互补要素使得相互支持产生更快。因此本文提出假设：假设三：公司战略互补能加快整合的速度我们的下一个假设的潜在假设是,在合并后阶段,互补的公司可以比缺少互补的公司更好挖掘他们共同潜力。Larsson and Finkelstein (1999)指出,提高协同互补提高了并购成功率，价值创造发生在合并后整合阶段。因此,我们得出这样的结论:公司互补达到的高度受益于协同效应和潜力。假设四：公司战略互补增加整合深度文化适应性企业文化不相容或不合群是最常被解释并购成功率低的原因(Bijlsma-Frankema, 2001; Cartwright andSchoenberg, 2006; Lodorfos and Boateng, 2006;Nguyen and Kleiner, 2003)。这个巨大的影响源于组织文化影响着几乎所有的组织实践，包括领导风格和管理流程等。有学者认为国家和组织文化与“不同意识、不同行为,以及合并后整合过程的影响”相关。在最近的文章中(Teerikangas and Very, 2006)，民族文化的适应性，能对社会文化整合产生更少的负面影响。本文对企业文化定义为能被组织成员能共同认可的信仰和价值观。组织文化的适应性对协同作用和潜力挖掘具有促进作用。虽然文化相似性很明显对并购成功有着积极影响，但研究表明文化差异性同样也具备协同作用。因此，我们提出了文化相适性，同时包括相似性和差异性。正如上面所提，文化融合度对并购时协同作用的产生有很强的影响，这也引出以下假设：假设五：文化契合度促进并购成功因为组织文化影响组织行为、方向、领导风格和管理模式，高文化契合度会减少并购后发生的组织磨合。而低的文化契合度会让组织保持各自之前的文化形式，引发组织之间的抵抗。这种情况下，组织员工适应的周期会拉长，此时快速的整合便会产生许多问题，比如组织之间产生的偏见。而高的文化契合度更容易使员工接受新的组织文化，从而加速整合的速度。假设六：高的文化契合度会加速整合的速度随着两个公司整合的推进，组织行为、方向、领导风格等更深层次的融合开始。在这个过程发生的碰撞风险将因为文化契合而显著降低。此外，我们认为具备文化契合的公司会自主寻找更深层的整合，从而达到更高的协同效应。本文也提出以下假设：假设七：高的文化契合度会加深整合的深度整合深度并购后的整合阶段经常被认为是并购成功的决定性因素之一(Haspeslagh and Jemison, 1991; Stahl and Voigt, 2008)。在并购的整合阶段，成熟的操作模式和序列将使整合更加和谐。这个阶段是发生员工抵触和碰撞的高峰期，没有合适的整合计划是不可行的。除此之外，整合的深度是件好坏参半的事情。一方面他对协同效应的发生有促进作用，但也导致了更高的整合成本。不过还是有实证证明了整合深度确实能促进并购的成功。本文认为整合深度能带来更完善的资源配置，从而产生价值。假设八：整合深度能促进并购成功深层次的整合意味着组织发生更多的变化，但无法确定这些变化是否同时发生。财务系统的整合能很快完成，但组织文化之间的融合并不能(Teerikangas and Very,2006)。尽管通常认快速整合对并购是有益的,但一些定性研究发现缓慢的一体化也有积极作用。此外整合速度的影响因素通常在研究中被忽视。本文认为更深的整合深度意味着组织发生更多的变化，导致协调过程发生的成本更高，并给出以下假设：假设九：更深的整合深度会减缓整合的进度整合速度尽管整合速度被认为驱动并购成功重要因素，但只有少数研究关注过。其中的学者认为整合速度能使协同效应和投资回报更快发生。从行为金融学的角度看，更快的整合速度能减少员工的不确定性，减少处在不稳定情况下的时间，并利用早期的一鼓作气。Homburg 和 Bucerius (2005, 2006)实证研究整合速度在市场营销中的作用，认为降低客户的不确定性能改善产品市场表现，进而促进并购生效。他们在整合的速度和效应之前发现一个强大的内外部关系。将营销情况作为研究目标的解释是有限的，不一定能代表其他方面的整合。本文的观点是更快的整合速度导致不确定性减少，员工能更快适应环境变化，并让竞争对手无法从组织内部变化的过程中获利。假设十：整合速度能促进并购成功本文将交易公司的规模、行业成长性、地域距离作为控制变量，研究这些因素在并购交易中发生的作用。收购经验已经在前人的研究中作为控制变量被得到验证。在中小企业交易的样本中，只有10%的公司在一年中进行过2笔以上的并购交易，只有13%的公司在最近十年进行过4笔以上的交易，因此我们无法将收购经验作为本文的控制变量。下图综合反应了本文的研究假设：研究方法样本和数据本文在2010年夏季使用邮件和网络调查的方法收集到数据。正如前文提到的，我们关注的中小企业交易通常发生在2005年1月-2008年4月。我们选择这个时期从而保证整合处于最后阶段或已经完成，从而可以通过交易的过程发现生效的因素。本文的研究样本集中在德语系的欧中中部，行业分布在机械、电子等工业企业。作为调查样本，本文选择收购方的公司高管，因为他们对并购交易的事项和进程阶段最为清楚。虽然本文更偏好收购方的公司高管，但找那些失败案例的公司高管通常是不现实的。这些交易数据来自于Zephyr数据库。最后，本文确认了976笔交易中的524名高管。为了检验本文结论的有效性，我们对2010年夏天的数据进行了两步骤法检验。关于调查问卷的设计和结构，本文参考了Dillman (2000)的方法。发送问卷后，我们收到了41份完整的答案，随后的两周又进行了后续的电话和邮件提醒。之后我们得到55分完整的问卷，并最终得到106分有效问卷，占所有交易事项的20.23%。研究方法的提升现有的众多研究已经将高层管理、科技创新、战略、市场等因素纳入互补模型中考察，本文将进一步拓宽互补性的范围，包括市场、资源依赖以及产业链等。在评估战略互补效果时，我们将采用Pehrsson(2006)构造的模型，但更关注战略互补性而不是相似性。战略互补性将采用5分制的评估系统。文化兼容性：到目前为止，还没有一致的概念如何衡量文化适应性或兼容性。在比较多种模型后，我们决定采用Jons等人提出的模型。文化兼容性将采用5分制的评估系统。整合深度：整合深度是衡量并购后阶段的重要层面。为了展示不同的整合水平，我们将采用Cording (2008)提出的模型。整合深度将采用7分制的评估系统，1分表示没有，7分表示完全整合。整合速度：我们的模型将测试整合深度下如何影响整合速度。整合速度将采用5分制的评估系统。并购成功：并购成功的表现是在研究中被广泛讨论的一个因变量，量化它的方法有股市表现、财务评估等方式，但没有形成一致的认可。用股市表现和财务评估的方法通常只关注短期表现，因此会忽视整合深度的重要性。此外，这些方法采用的一元变量法，遇到不同国家、不同估值规则等情况时便无法处理。由于以上原因，我们决定用管理者的视角评估并购的表现。收购方的公司高层往往对交易有着更深刻的认识，此外已经有很多学者给出了量化管理者评估的模型。正如前面所提，并购成功的考察应该包含多个层面，包括客观维度和主观维度。本文的客观维度采用7分制，1分表示很消极的表现，7分表示并购非常成功；主观维度也采用7分制，1分表示完全不同意，7分表示完全认可。控制变量：控制变量包括公司规模相对大小，行业增长率，制度差异等。为了评估制度差异，我们将采用二手数据。我们选择了来自世界经济论坛的全球竞争力指数的数据，包含基本要求、效率增速和创新程度等表现。全球竞争力指数已经被研究人员广泛使用在测量公司在不同制度环境中的差异(Delios and Beamish,1999; Gaur and Lu, 2007)。研究结果描述性统计表一展示了描述性统计的结果，我们列出了受访者的职务，收购公司的规模，交易类型，所属行业等信息。我们通过建模结构方程，用于测试我们的研究模型。我们选择基于方差的方法，而不是协方差，是考虑以下原因：（1）、PLS更适用于复杂的模型；（2）、样本容量要求更低；（3）、我们只使用反应测量模型，因此两种比较方法的准确性是相同的；（4）、本文的目的是解释并优化现有的并购成功模型，而不是重新构造新的结构模型，因此PLS具有更强的预测能力。在评估我们的二阶模型前（测量模型和结构模型），我们将检验我们的数据是否有潜在的一致偏差。共同方法偏差我们采用两个统计方法来评估潜在的共同方法偏差。首先我们进行了赫尔曼单因素检验，结果显示没有共同方法偏差问题。此外，我们使用更严格的Podsakoff提出的特别方法。实质性的方差是46-1.我们因此得出结论：常见的数据偏差在我们的方法中并不是一个问题。评估测量模型评估结构之前，我们逐个评估每个二阶构建。评估结果表明，所有一阶方程式的指标结果都显著大于0.7，因此是可靠的。通过构造综合可靠性评估量表的阿尔法,满足了第一和第二顺序构造上述所有值明显大于0.7。由平均水平方差可得构建有效性满足大于0.5。为了区分二级结构的有效性，评估采用了Fornelland Larcker (1981)的标准（见表A2）。结果显示所有二阶构建都是有效的。整合速度是在结构模型中唯一的一阶构建。删除后两个项目后，测量的模型是可靠和有效的。在评估结构模型之前，我们采用横向载荷和F-L区分模型的有效性。表3展示了评估结果，区分效度是有效的，因此我们可以开始评估结构模型和测试假设。评估结构模型 图三表示PLS分析的结果，并购的方差指为0.575.S-T标准的结果表明，模型的变量都是显著的（所有值大于0）。模型的拟合度是0.505表明我们的研究模型是显著有效的。假设检验我们的数据结果表明假设一是显著的，通径系数是0.368*，因此我们认为战略互补性能促进并购成功。假设二也被证明是显著的，战略互补性对文化兼容性有很强的相关性（通径系数=0.781*）。而战略影响整合速度只达到0.1的显著水平。假设四关于战略互补性对整合深度的影响也是显著的，通径系数=0.781达到0.652*。我们无法找到假设六的战略合适性和整合速度有着显著影响（通径为0.296，显著水平只有0.001）。文化相适性与整合深度有显著的负相关关系（-0.109），这与之前的研究结果不同（(Aguilera and Dencker, 2004; Homburg and Bucerius, 2006; Lodorfos and Boateng, 2006)。我们也发现整合深度与并购成功之间有显著的正相关性（0.211*）。整合深度对整合速度有显著的负影响（假设九），通径系数为0.200，有效性只有0.056，这告诉我们公司公司如果整合深度较高，需要非常注意整合的速度。假设十的结果证明整合速度与并购成功之间并没有很强的相关性。 在控制变量上，企业相对大小对文化适应性有显著的负面影响（-0.103*），表明文化适应性受到企业规模相对大小的影响。成长性高的行业趋向于更深的整合深度（-0.116*）。虽然公司的地域距离对并购成功的影响很小，但在我们的模型中也是显著有效的。目标公司与收购公司越近，整合的速度就越快（0.079*）。此外，欠发达国家的并购会更容易成功（0.084*）。结论本文的限制如同所有的回顾性调查数据一样,实证数据面临着回忆能力下降的问题。这个问题是由于所有并购研究基于并购完成后的调查，这通常需要三到五年之后才能合理衡量并购是否成功。因此,在并购个案研究，总是在可靠的测量和回忆的能力之间的冲突。为了对这种效果,我们实施的项目只有5个阶段来代替级量表。另一个回顾问题是被调查者更倾向于积极地评估公司的未来。然而,我们的数据显示，并购的实际成功率低要比们经常报告的要低。因此,我们得出这样的结论，我们的数据对评估结果的影响并不大。此外，作为一个截面的设计似乎更值得推荐的。纵向研究的问题是营业额的变化发生在并购后阶段,因此缺少经理参与这方面的调查。另外，并购成功的效果需要在整合后阶段反应，研究认为至少需要2-3年才能看到这个阶段是否