如何带好销售团队.ppt

如何带好销售队伍如何做好销售管理 用友软件股份有限公司年月日 内容提要 5 讨论与答疑 2 找单养单打单 4 善用工具进行销售管理 3 正确进行案情追踪 1 销售队伍的建设 1 销售队伍的建设 找单更难 市场潜量大 但采取行动的企业不多 打单难 客户没经验 竞争对手手段不规范 中国ERP市场的现状 要能长期经营必须兼具耐力 找单 与爆发力 打单 1 销售队伍的建设 育才 用才 留才 选才 找到对的人 教会他工作上所需知识 指导他督促他完成任务 让他愿意长期为你效劳 销售队伍建设的步骤 1 销售队伍的建设 选才 找到对的人 1 销售队伍的建设 育才 教会他工作上所需知识 1 销售队伍的建设 育才 教会他工作上所需知识 我先作一次给你看 换你作一次给我看 咱们一起看看哪里该改进 销售ERP的知识无法仅从课堂取得 1 销售队伍的建设 平时自己练习 育才 教会他工作上所需知识 对于进步迟缓的人 Untrained Untrainable 分辨 或 1 销售队伍的建设 用才 指导他督促他完成任务 任务目标明确 工作方法明确 绩效评估明确 工具配备完整 1 销售队伍的建设 留才 让他愿意长期为你效劳 奖金激励制度 分红入股配套 事业生涯规划 1 销售队伍的建设 2 找单养单打单 2 养单找单重于打单 打单 关键时刻 重击要害 养单 长期耕耘 培养关系 找单 寻寻觅觅 唯恐遗漏 D C B A 养单 打单 2 养单找单重于打单 所谓客户搜寻过滤系指在市场上针对目标客户群进行有计划的搜寻与分级 以找出成熟客户或值得长期经营的潜在客户之行为 客户搜寻过滤 找单 的定义 2 养单找单重于打单 工商名录 行业名录 工业区名录书面或互联网上的黄页资料报纸杂志的广告 报导人才网站上的征才厂商资料各种展览招商活动的参与厂商人才招聘会的征才厂商资料路边的大形招牌广告客户介绍其它 2 养单找单重于打单 从哪里找单 2 养单找单重于打单 怎么找单 邀请参加活动逐一电话过滤 所谓客户关系维护系指销售人员对责任区内A级以外的潜在客户 依其等级所进行的差别式联络行为 以掌握或促成其成熟的时机 客户关系维护 养单 的定义 2 养单找单重于打单 2 养单找单重于打单 怎么养单 打电话 建立客户个人数据库 主管 IT人 CIO 送礼物 行业别新签约报导 寄新知 将客户产品上市 促销等讯息传递给潜在客户 亲自拜访 针对介绍潜在客户提供奖励 开课程 借助客观的第三者推荐 年节贺卡 提供行业别市场讯息 办活动给潜在客户 客户动态报导 公司刊物刊登客户的广告 公司动态报导 介绍生意给潜在客户 销售人员动态报导 介绍顾问 ISO 布线公司给潜在客户 解决客户问题 因特网上服务客户 如 人力中介 客户关系维护 2 养单找单重于打单 言之有物 MAN MONEY 掌握时机AUTHORITYNEED 利用工具 触到痛处 搔到痒处 戴高乐 诚于中 形于外 缠 吸引对方兴趣 注意仪态及肢体语言 动以情 诱以利 投其所好 一勤天下无难事 结党营私 精诚所至 金石为开 拉 拍 拖 无需求时不急于推销 适当的客户分级 养单的技巧 邀请参加活动逐一电话联系 新产品发布会 信息化研讨会 成功案例发布会 2 养单找单重于打单 每2到3个月办一次活动 2 养单找单重于打单 举办活动的收获如何衡量 找到的A单有几个 找到的B单有几个 找到的C单有几个 来参加活动客户产生的延伸效果 没来参加活动客户产生的延伸效果 2 养单找单重于打单 打单 获得今天的粮食 养单找单 准备明天的粮食 养单找单 今天若不作 明天就后悔 3 正确进行案情追踪 3 正确进行案情追踪 所谓案情追踪 CaseReview 指的是销售主管针对销售人员责任范围内的各种等级客户所进行的阶段性工作总结会议 工作重點 打单情况 A级客户销售情况 养单情况 BCD级客户联系情况 找单情况 已掌握名单完整度 已经开始或即将于近期开始进行选型工作 以便将现有系统更换或扩大目前信息化范围的潜在客户 A级客户 未信息化者 已经开始或即将于近期开始进行选型工作 以便展开信息化的潜在客户 已信息化者 有机会在1个月内成交 3 正确进行案情追踪 A级项目的检查重点 确定销售人员清楚掌握关键信息 掌握目前项目的进度与状态 确定未来的行动计划与分工 了解案子是怎么来的 3 正确进行案情追踪 取得潜在客户名单 ERP的销售流程 3 正确进行案情追踪 ERP项目的关键信息 时间表 schedule 预算 budget 需求 requirement 决策 人及过程 decision 竞争 competition 关键评估项 客户兴奋点 3 正确进行案情追踪 ERP项目的重要信息 行业 产品 营业额 人数 ISO9000BPR 迁扩厂 重大投资 品号码数Database OS Hardware的偏好倾向 3 正确进行案情追踪 时间表 schedule 客户何时要让ERP上线 客户何时要开始实施ERP 客户何时要签约 客户何时要决定ERP厂商 客户何时要完成ERP选型 客户何时要开始ERP选型 让Sales说出预计签约的时间 请他说明这预计签约时间是怎么得到的 3 正确进行案情追踪 预算 budget 让Sales说出这项目的预计签约金额 请他说明这预计签约金额是怎么得到的 请他提出较为客观的证据证明客户有能力有意愿花这么多钱来搞ERP 3 正确进行案情追踪 需求 requirement 客户这次信息化的动机是甚么 客户这次信息化要解决甚么问题 客户的需求的功能范围 客户的需求的地理范围 客户的需求的语言范围 客户需要哪些模块 客户需要哪些服务 咱们的解决方案真的满足客户需求 3 正确进行案情追踪 决策 人及过程 decision 客户信息化工作的发起人是谁 客户的决策人员是谁 客户的决策过程是甚幺 客户的选型标准是甚幺 实施ERP是否为多数人的想法 客户的母公司在决策中的角色扮演 集团公司的总部在决策中的角色扮演 客户的相关外部单位在决策中扮演的角色 政府单位 客户 顾问 3 正确进行案情追踪 决策 人及过程 decision 画出企业组织图 含企业内外 从组织图中指出决策流程及有关人员在决策中的扮演角色及对咱们的支持程度如何 3 正确进行案情追踪 竞争 competition 有哪些参赛 竞争 者哪些参赛 竞争 者领先领先的参赛者具体的优势落后的参赛者具体的劣势 3 正确进行案情追踪 竞争 competition 咱们领先 为什幺客户喜欢咱们 为什幺客户不喜欢对手 对手领先 为什幺客户喜欢对手 为什幺客户不喜欢咱们 咱们该采取什么行动让客户更喜欢咱们 3 正确进行案情追踪 使用状况很不满意 原服务电脑公司经客户再三要求而无法改善其产品或服务的潜在客户 B级客户 未信息化者 肯定信息化的必要性 但必须等某些具体事情完成或定案后 才会真正进行选型工作的潜在客户 已信息化者 有机会在2至3个月内成交 自主开发设计 原设计者已离职 软件虽仍在使用但维护已有困难的潜在客户 3 正确进行案情追踪 B级项目的检查重点 到底在等什么 到底有多不满 从前何时联络 结果如何 未来何时联络 重点为何 有没有该联络而未联络的情形 3 正确进行案情追踪 使用的状况不满意 但对原服务电脑公司还抱着希望的潜在客户 C级客户 未信息化者 明明行业及规模都该采行信息化 也肯定信息化的必要性 但因未觉需求的迫切或信心不足而没有采取行动的潜在客户 已信息化者 有机会在4至6个月内成交 自主开发设计 原设计者未离职 使用者对系统功能虽不满意但仍勉强接受的潜在客户 3 正确进行案情追踪 目前软件使用状况满意而且维护也没有问题的潜在客户 D级客户 未信息化者 明明行业及规模都该采行信息化 却否定信息化的必要性的潜在客户 已信息化者 无法在6个月内成交 自主开发设计 设计工作正进行中的潜在客户 刚完成合同签署 设计或实施工作正进行中的潜在客户 3 正确进行案情追踪 C D级项目的检查重点 从前何时联络 结果如何 未来何时联络 重点为何 抽检而非全检 有没有该联络而未联络的情形 3 正确进行案情追踪 找单工作的检查重点 负责区域客户有多少家 A B C D 负责区域客户家数太少了 怎么办 负责区域客户家数太多了 怎么办 负责区域客户参加活动的有哪几家 3 正确进行案情追踪 找单养单工作的目的 客户有ERP需求时 会记得找咱们 3 正确进行案情追踪 找单养单工作成果的审查标准 基本数据正确性的比例 地址 电话 联络人 知道咱们公司名称的比例 知道咱们公司是搞ERP的比例 知道咱们公司与该客户联系的Sales姓名比例 A B C D各等级客户的总数与比例 该Sales负责范围内客户 参加活动的情形 Sales主动要求更换名单的情形 3 正确进行案情追踪 4 善用工具进行销售管理 4 善用工具进行销售管理 工欲善其事 必先利其器 我们不可以变成卖鞋的没好鞋穿 客人用咱们的ERP提升管理 我们自己呢 一 售前顾问应该具备什么样的个人素质 一 基本素质能力认真负责的工作态度沟通能力和表达能力良好的心理素质和开放的学习态度一定的相关知识背景二 岗位技能要求产品功能的了解企业现有成功案例和行业解决方案的了解友商产品及解决方案的了解项目远景规划能力 售前顾问应该具备的个人素质 二 售前演示工作的步骤和流程是怎样的 我们非常理解您将一套出色系统推荐给客户的美好愿望 但是或许先听听客户的想法是个不错的主意 您讲的非常精彩 只是 很多部分我们没看明白 而且 有些东西我们根本没有兴趣 客户如是评价 任何情况下都不必急着打开系统跑数据 一 望通常情况下 一次完整的售前会由销售同仁对于公司历史 企业文化 成功客户等方面的介绍作为开场 对于售前顾问来说 这是很好的近距离观察客户方管理层的机会 二 闻销售同仁介绍完毕后 客户方面有什么样的反应 通常情况下即便是出于礼貌 客户也会介绍一下本方企业的相关状况以及需求关注等等 重要性不言而喻 对于接下来售前顾问的表现有很强的指导意义 三 问你所面对的是客户方销售 采购 库管 生管 财务等多个部门成员 每个人都从自己的业务范畴出发 或多或少的为你准备了一堆问题 我们怎么办 见招拆招是个办法 但陷入被动的风险也很大 几个精心炮制的问题不仅可以使你摆脱这种单方面的被动 同时也有利于你进一步的了解客户实际运营状况 实际效果取决于你所提问题的水准 而通常来说 问题的水准和你的行业经验成正比 四 切有了以上三阶段的铺垫 我们现在可以 切 入正题了 在一切顺利的情况下 通过以上三步我们应该可以得到足够多的信息 足以应付一场 切 正要害的系统演示了 四步法 三 面对客户时 我们如何去呈现自己的系统 一个原则 两套策略 一个原则 以我为主先内后外何谓以我为主虽然已经说过很多遍了 但是我们不得不再次重复以下观点 在面对客户之前 一定要清楚的认识到 客户的需求是什么 相对于这些需求 我们的系统有哪些优势 这些优势是否大到足够我们将其转化为胜势的地步 如果对于以上三个问题您均有清楚的认识 那么恭喜你 稳扎稳打步步为营的将我们的固有优势完整呈现给我们的客户即可 然而一个比较煞风景但却又是在实战中屡屡出现的局面是 我们和友商的产品优势面呈犬牙交错状 甚至是在某些客户比较关注的环节上我们处于下风 怎么办 具体的化解之道根据实际状况的不同难于一言而蔽之 但总的指导思想是尽量突出我们的优势 将客户的需求和关注逐渐吸引过来 实战经过无一例外会演变成艰苦的拉锯战 顶住 相信我 对手也很痛苦 如何先内后外首先需要说明的是 这里所说的 内 代表我们的优势领域 外 则是友商的不足之处 由此引发出来的问题是 当我们的产品相对于友商存在某种程度的优势时 我们是否要主动把战火烧到对方的领土上去 应该说这绝对是一个见仁见智的问题 我们的态度很明确 客户作为消费者 对于他所关注产品的缺点和不足应该享有知情权 这也是我们工作的一部分 好的 我们假设您现在已经下定决心主动出击了 临走之前看看下面这两条 说不定就会派上用场 杀猪需于咽喉处着刀 梁实秋 工欲善其事 必先利其器 针对客户需求的不同 我们有必要制定不同的售前策略 一 全模块用户 流程优先 兼顾特色作为一套涵盖物流 财务 生产制造的完整ERP系统 最大的优势就在于其整合性 各个模块之间的关联非常密切 牵一发而动全身 而这种优势对于购买全模块的用户来说更易体现出来 因此 当我们面对购买模块较为全面的企业用户时 可以先从系统整体流程的介绍入手 需要注意的一点是 作为一名售前顾问 我们不要让太多的专业名词和高深理论吓坏了客户 试试把以下这些问题解释清楚 也许你会有事半功倍的感觉 什么是ERP系统 它真的有用吗 有什么用 怎么用 可能产生的后果 材料采购不足 停工待料 人力成本 某企业接到订单后的一连串问题 此时 其他客户的订单又到了 库存成本 企业诚信 材料采购过剩 库存积压 业务人员无法确定是否有足够库存可按时出货 仓库人员无法提供现有库存之外的预计变动量 计划人员依靠手工计算无法快速准确地得出生产采购计划 计划人员好不容易得出的计算结果一时间又变得毫无意义 生产完工不及时 延迟交货 计划人员能做的就是按照经验判断估算一个大概量进行计划安排 10001001001001001001010100 生产计划的安排 010要用什么材料1011 01001要用多少材料01 11011什么时候开工10 111什么时候完工01010 101001有没有库存11 10101要不要采购001 11000材料来源是什么1 0011有没有固定损耗00 11材料能不能及时到货0 是不是要先满足安全库存 1010问哪家厂商进货11 0101什么时候采购交货1 作计划的人员需要一个亿万次 秒级的大脑 10001001001001001001010100 10001001001001001001010100 10001001001001001001010100 10001001001001001001010100 10001001001001001001010100 二 单模块用户 通盘规划重视报表如果客户只是对我们系统中的某个模块感兴趣 总帐或进销存模块居多 先别泄气 看看下面这两种情况 客户方业务简单 但各地销售分支机构众多 模块虽少但整单金额并不低 且实施难度相对较低 何乐而不为 客户有全面的物流 生产和财务需求 由于担心实施风险过大故先启动进销存物流部分 在这种情况下 一次出色的售前演示完全有可能演变成不久之后的二次销售 如果可以预见到客户下一步信息化范围的扩大 那么 作为一名负责任的售前顾问 最好能够在当前的售前演示环节中进行整体规划并预留扩展空间 报表在售前演示中的地位非常重要 为什么要关注并且突出报表 因为我们所做的一切都是为了把我们的产品卖出去 能够决定这一切是否有意义的是客户方的老总 而通常来说 老总和所有的高级管理层一样 不会特别关注单据如何维护和流程如何运转这种问题 如何从具体的某张报表中快速准确的得到自己关心的数据信息 往往成了老总们拍板决策的依据所在 关注哪些报表 一言而庇之 具有管理意义的报表 日常业务类报表就不必要特别提出了 具体来说 和钱 物 时间三者有关的报表 大都值得在售前演示中推荐 钱 订单预估利润分析表销售分析报表利润分析报表供应商交易分析表商品平均成本表产品成本分析表应收帐款回收率分析表应收帐款帐龄分析表应收帐款超期跟催表银行资金预估表营运资金预估表物 商品补货建议明细 汇总 表库存呆滞分析表余料表料件缺料状况表工单欠料状况表合并检料表时间 订单未出明细表采购未进明细表超期 委外 未完工跟催表生产进度表 讲单据是不是一定要不得 因人而异因势利导在以往的售前过程中 不乏这样的客户 对于系统的关注程度往往让我们产生错觉 以为自己不是在作售前 而是已经进入实施培训阶段了 在这种情况下 先发制人的挑出几张有代表性的单据进行说明是个值得一试的主意 在为数众多的单据之中 以下四张是我们建议你特别投入精力加以关注的 订单 销货单 这张单据的精要不在于单身 而在于 交易 下设的六项信息 工单 生管系统单据流转的核心 整个生管系统的运转逻辑由于这张单据单头单身的众多字段而显得尤为清晰 发票 应收应付系统是系统中连接业务系统和财务系统的纽带 而发票作业更是核心中的核心 凭证 会计总帐系统的核心单据 所提供的各项功能之繁复基本上可称全模块第一 想在客户面前讲出花儿来 试试这个 四 客户提出了预料之外的问题 怎么办 客户问题的种类通常来讲 我们在售前环节遇到的问题可以分为以下几类 系统本身就提供对应功能可直接解决的问题 例如 信用额度管理 价格分级管理 进货检验管理 系统本身虽无对应功能 但可以解决客户的相关需求 例如 其他出 入 库单 委托代销业务等等 系统本身既无对应功能 也不能解决客户需求 但对于相关诉求早有应对之道 例如 先进先出法 ISO接口等等 系统本身既无对应功能 也不能解决客户需求 同时难于应对客户诉求 例如 批号保质期管理 制造双单位管理等等 问题清楚了 计将安出 对于系统本身固有的功能 思路清晰的表达很重要 对于信用额度管理 价格分级管理 进货检验管理这类系统可以直接加以解决的问题 我们可以将其看成体操比赛中的规定动作 难度相对较低 主要考验的是各位售前顾问对于系统的熟悉程度 除非客户方准备极为充分 通常情况下我们在整个售前过程中所遇到的问题80 都是属于这一类 对于这类问题的回答 我们有以下两点建议 尽量降低失误率 该拿的分数务必全数收入囊中 这一点应该不用多说 规定动作上如果失分过多被对手拉开差距 那么想在后面的自选动作上追分颇为困难 同时 这样的失误也会影响你的自信 最糟糕的是会引起客户对于你专业程度的怀疑 在掌握标准答案的前提下 争取结合实际状况给出最佳答案 积小胜为大胜 要做到这一点首先要注意不要用 是 对 有 这样简单的字眼作为回答 如果客户对某些问题表现出关注和兴趣 那么我们的回答就不应拘泥于问题本身 包括解决方案的实现过程 由此给企业带来的收益等等都可以作为沟通的内容 系统没有提供客户希望的功能 怎么办 这听起来很不妙 但不用慌 没有任何一套系统会提供客户所希望的所有功能 所以先冷静下来 看看下面这三个问题是否有解 客户所希望的功能是用于满足什么样的需求 这些需求是否可以在系统中得到解决 系统所提供的解决方案从成本 时间 人力 资金 上来讲是否在合理范围之内并且为客户所接受 在考虑上面这些问题的同时 可以试着将下面这些问题抛给你的客户 或许会有不错的效果 为什么要用这样的功能解决你的需求 这样的解决思路会有哪些好处 同时是否伴随着某些不便 实务中是如何解决这些问题的 好的空调销售员和不好的空调销售员之间的区别 难度逐渐增加 考验顾问们经验积累和应对诉求能力的时候到了 当你所拜访的客户属于某个特定行业或某种特殊类型的时候要小心 下面的这些问题已经被一再证明是他们所感兴趣的了 完全依靠临场发挥不见得完全不行 不过预作准备的安全系数总是要高一些 1 先进先出法访问率100 你没有看错 我遇到的所有客户都对此表示过关注 即便是顾问很多时候也会被这个问题所困绕 应对方案通常如下 先进先出法可能对销售造成的不利影响 销售的负面影响会演变为库存积压 可能引发的内部管理问题 即便是在手工作业时代 先进先出法对于很多企业来说也是可望而不可及的 任何一种成本计价方式都有其适用场合 对于大多数企业来说 系统提供的月加权成本制更为实用合理 先进先出