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决策 第一节决策概论第二节决策的理论第三节决策的过程第四节决策的方法 第一节决策概论 孙子兵法 知己知彼 百战不殆 不知彼而知己 一胜一负 不知彼不知己 每必殆 西蒙教授认为 管理就是决策 认为决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面 一 决策的定义 为了实现一定的目标 提出解决问题和实现目标的各种可行方案 依据评定准则和标准 在多种备选方案中 选择一个方案进行分析 判断并付诸实施的管理过程 决策的定义实际包含的内容 决策前提 要有明确的目的决策条件 要有若干可行的备选方案决策过程 一个对方案进行分析判断的过程决策结果 选择一个满意的方案决策实质 主观判断过程 决策模拟练习 案例分析 该由谁骑这头骡 一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集 开始时老农骑着骡 儿子跟在骡后面走 没走多久 就碰到一位年轻的母亲 她指责农夫虐待他的儿子 农夫不好意思地下了骡 让给儿子骑 走了一公理 他们遇到一位老和尚 老和尚见年轻人骑着骡 而让老者走路 就骂年轻人不孝顺 儿子马上跳下骡 看着他父亲 两人决定谁也不骑 两人又走了四里地 碰到一学者 学者见两人放着骡不骑 走得气喘吁吁 就笑话他们放着骡不骑 自找苦吃 农夫听学者这么说 就把儿子托上骡 自己也翻身上骡 两人一起骑着骡又走了三里地 碰到了一外国人 这位外国人见他们合骑一头骡 就指责他们虐待牲口 请问 你若是这位老农 你会怎么做 二 决策的类型 一 战略决策 战术决策与业务决策战略决策全局性 长期性和战略性战术决策 管理决策 局部性 中期性与战术性业务决策 执行性决策 日常性 琐细性和短期性 下述决策分别属于以下哪类决策 新产品开发企业上市企业兼并企业合并开拓海外市场扩展生产能力机构重组人事调整资金筹措与使用每日产量食堂的花色品种 数量 战略决策战术决策 业务决策 管理者与决策类型 战略决策 战术决策 业务决策 高层管理者 中层管理者 基层管理者 二 长期决策与短期决策 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 又称短期战术决策 有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 又称长期战略决策 长期决策 短期决策 三 程序化决策与非程序化决策 赫伯特 A 西蒙 HerbertA Simon 根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策 例行问题 程序化决策 非程序化决策 例外问题 那些重复出现的 日常的管理问题 如管理者日常遇到的产品质量 设备故障 现金短缺 供货单位未按时履行合同等问题 例行问题 组织中的问题 例外问题 那些偶然发生的 新颖的 性质和结构不明的 具有重大影响的问题 如组织结构变化 重大投资 开发新产品或开拓新市场 长期存在的产品质量隐患 重要的人事任免以及重大政策的制定等问题 在稳定 可控 条件下进行的决策 在确定型决策中 决策者确切知道自然状态的发生 每个方案只有一个确定的结果 最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较 四 确定型决策 风险型决策与不确定型决策 确定型决策 风险型决策 随机决策 不确定型决策 在这类决策中 自然状态不止一种 决策者不能知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 在不稳定条件下进行的决策 在不确定型决策中 决策者可能不知道有多少种自然状态 即便知道 也不能知道每种自然状态发生的概率 五 集体决策与个人决策 集体决策 个人决策 多个人一起作出的决策 单个人作出的决策 集体决策的优缺点 优点 缺点 花费较多的时间 产生 从众现象 责任不明 能更大范围地汇总信息 能拟订更多的备选方案 能得到更多的认同 能更好地沟通 能作出更好的决策等 六 初始决策与追踪决策 零起点决策 它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的 初始决策 随着初始决策的实施 组织环境发生变化 这种情况下所进行的决策就是追踪决策 因此 追踪决策是非零起点决策 追踪决策 三 决策的依据 信息 决策的依据 信息的数量和质量直接影响决策水平 只有在收集的信息所带来的收益 因决策水平提高而给组织带来的利益 超过因此而付出的成本时 才应该收集信息 适量的信息是决策的依据 信息量过大固然有助于决策水平的提高 但对组织而言可能不经济 而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果 信息的数量 决策遵循的是满意原则 而不是最优原则 四 决策的原则 满意 最优 获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在 并据此制订所有可能的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果 可得信息有限 未来的不确定性 决策者的能力有限 第二节决策的理论 古典决策理论行为决策理论当代决策理论 古典决策理论 规范决策理论 基于 经济人 假设提出来的 主要盛行于20世纪50年代以前 决策原则 获取最大经济利益 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 主要内容 行为决策理论 西蒙模型 西蒙满意模型 行为决策理论的发展始于20世纪50年代 基于 社会人 假设提出 决策原则 满意结果 行为决策理论的主要内容 人是有限理性的决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况作出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 决策者选择的理性是相对的 在风险型决策中 与经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度起着更为重要的作用 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 当代决策理论 核心内容 第三节决策的过程 一 明确问题二 确定目标三 拟定各种可行性方案四 可行性方案的评价五 选择满意方案六 方案的实施和反馈 参谋阶段 设计阶段 选择阶段 一 明确问题 找出关键性问题和问题的要害 决策者必须知道哪里需要行动 从而决策过程的第一步是发现问题 应分清问题的主次 是战略决策还是战术决策 要找出关键性的问题和问题的要害 在全面研究 系统收集环境信息的基础上发现差距 并找出关键性问题和问题的要害 信息是决策的基础 袋鼠与笼子 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了 于是开会讨论 一致认为是笼子的高度过低 所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来 所以他们又决定再将高度加高到30米 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理员们大为紧张 决定一不做二不休 将笼子的高度加高到100米 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊 你们看 这些人会不会再继续加高你们的笼子 长颈鹿问 很难说 袋鼠说 如果他们再继续忘记关门的话 袋鼠与笼子点评 事有 本末 轻重 缓急 关门是本 加高笼子是末 舍本而逐末 当然就不得要领了 管理是什么 管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾 认清事情的 本末 轻重 缓急 然后从重要的方面下手 二 确定目标 确定目标应注意的问题 目标必须建立在必要和可能的基础上目标必须明确具体具体 尽可能量化在进行多目标决策时 应分清目标的主次 目标 决策的方向 三 可行性方案拟定 可行性方案 决策的关键 能够保证决策目标的实现 具备实施条件组织外部环境和内部条件具有可行性具有排他性 具备的条件 探索可行性方案的步骤 初步设想 设计 可行性分析 方案设计的改进及可行性方案的最终确定 四 可行性方案的评价 用预先设定的评价标准进行评价 方案的预期成本 收益方案的不确定性方案的风险是否有防范风险的措施 五 选择满意方案 经验判断淘汰法排队归类法数学分析法试验法 六 方案的实施与反馈 某项特定的决策 是 决策 执行 再决策 再执行 这样的动态过程中的一个特定环节 决策的目的在于实施 而实施又反过来检查决策是否正确 对实施方案的反馈调节 是决策过程中不可分割的一部分 高效的管理者总是会对以前的经验和教训进行反思 总结 通过对决策结果的分析 从过去的成功中获取经验 从失败中获得教训 提高决策质量和决策水平 第四节决策的方法 定性化决策方法 决策方法的发展趋势 定性方法与定量方法互相补充 密切结合 定量化决策方法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法 一 确定型决策方法 量本利分析法 产量 固定成本 变动成本 总成本 总收入 盈亏平衡点X0 成本 FX0 P CV 盈利区 亏损区 企业经营安全边际分析 经营安全边际分析是通过计算经营安全率来判断企业经营状况的重要方法 首先是测量保本点销售量 用X0表示 然后测算实际销售量 用X1表示 经营安全率用L表示 计算公式 X1 X0为安全余量 经营安全状况 例 某企业生产一种新型的小家电 售价为每台400元 固定费用总额为420万元 每台小家电的零件费为160元 人工工资为40元 其它费用60元 试求 1 盈亏平衡点的产量 2 如果该企业只能生产48000台这一小家电 能否盈利 其经营安全性如何 售价为每台400元 固定费用总额为420万元 每台小家电的零件费为160元 人工工资为40元 其它费用60元 解 设盈亏平衡点的产量为X0 企业经营安全率为L 盈亏平衡点的产量为30000台 如果该企业生产48000台这一小家电 能盈利 其经营安全性很好 二 风险型决策方法 决策树法 决策树法是决策问题的树形表达 是以决策为依据 通过计算作出选择的一种决策方法 决策树的构成要素 方案期望收益 事件收益值 概率 状态枝 概率 收益值 决策点 方案枝 方案结点 例 某仪器公司准备开发一种新产品 预计今后几年市场对该产品高需求出现的概率为0 3 中需求出现的概率为0 5 低需求出现的概率为0 2 公司面临三种方案选择 第一 增加技术开发投入 须投资100万元 第二 新建车间 投入设备 须投资60万元 第三 更新现有设备 须投资20万元 各方案在三种不同需求状态下的年利润预测如下表示 设投资可用10年 E 1 80 0 3 40 0 5 20 0 2 10 100 300 万元 E 2 60 0 3 30 0 5 0 0 2 10 60 270 万元 E 3 40 0 3 20 0 5 10 0 2 10 20 220 万元 I 1 2 3 80 40 20 60 30 0 40 20 10 增加技术投入100 新建厂房60 更新设备20 300 270 220 三 不确定型决策的主要方法 悲观决策法 小中取大法 保守型 乐观决策法 大中取大法 进取型 最小后悔值法 稳妥型 例 某企业计划生产新产品投放市场 其生产成本为4元 在定价时 人们提出三种方案 每台5元 6元 7元 有三种需求状态 高需求 中需求和低需求 每种需求发生的概率不知 在各状态下各种方案的损益值如表所示 悲观决策法 求每种方案的最小损益值 取最小值中的最大损益值 60 56 46 悲观决策法 乐观决策法 求每种方案的最大损益值 取最大值中的最大损益值 90 100 96 乐观决策法 最小后悔值法 求每种自然状态下的最高