不要把战略与运营混为一谈.doc

畅享不要把战略与运营混为一谈（颜承捷 张勇）【关键字】 战略分析 内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。畅享网软件库，选型好帮手HR变革，明基逐鹿有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好，他很难走出这片大森林。两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个人齐心协力走出了森林。这个故事用在企业身上也极为合适。企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系企业战略的重要性，与市场形态直接相关。在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供给不足。由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展的根本在于运营效率的提升。到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。这就是战略的重要性。比如，在福特公司运用流水线生产出大批低价汽车、取得了巨大成功的时候，克莱斯勒这个靠传统工艺生产汽车的公司，虽然产量非常的少，效益却也同样得好。这是因为它生产出的汽车经过工匠们的精雕细凿，做工极为精美，而且数量又少，驾驶这种车能够显示主人高贵的身份。福特和克莱斯勒虽然选择了不同的道路，但是效益都很好。由此可以看出，正确的路不是唯一的，只要定位准确，沿着选准的路来持续提高运营水平，都有可能获得成功。90年代后期以后，我们进入了“知识经济”或者叫做“后工业化”时代，这是一个科技知识日新月异的时代。传统产品早已超过了人们的必需，市场的竞争从激烈变为复杂。企业要获得高的效益，除了考虑竞争对手之外，还必须考虑政府、供应商、潜在进入者、替代产品等各方面复杂的因素。这个时候，企业面临的环境，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，或者“快鱼吃慢鱼”，而是要“站的高、望的远、做的细”，战略对于企业的重要性愈发凸显了。二、寡头垄断竞争使战略管理的作用凸现在一定的条件下，提高运营水平确实是提高企业效益的有效方法。以中国电信为例，在原先的计划经济时代以及市场经济的初始阶段，我们的生产效率不高，没有市场竞争，而社会需求却相对旺盛，只要放号就能赚钱。客户为装一部电话要跑几次营业厅、交上几千元初装费，然后还可能要等上几个月。所以,在这个阶段，中国电信的第一要务就是提高企业的运营效率，追求企业的运营效益。中国电信在过去的运作中一直在遵循这条第一要则。即使在前几年垄断开始打破，竞争对手逐渐涌入的时候，也还是将内部运营效率的提升作为了自己的主要工作，“五项集中管理、五项机制创新”，BPR、ERP、TQM等大量先进的管理工具的引入，无不是着眼于企业的运营效率这一点。但是，随着市场经济的发展，国家打破垄断的决心的增强，国内、国外的竞争者、合作者开始加入到中国电信所处的产业生态系统中来，中国电信的生存环境变得越来越复杂。在这个阶段，随着竞争对手的进入和电信市场的逐步饱和，运营商如果再仅仅关注运营水平的提高，向客户提供同样的产品，那么能够吸引客户的就只剩下降价这一条路了。现实情况是：安装电话的速度快了，高额的初装费取消了，话费降低了，甚至连月租费都变相取消了。现在电信市场关注的话题由怎样鼓励竞争、提高效率，逐渐转到了如何限制电信企业间的恶性价格战、确保国有资产不再流失上了。在这样的市场竞争环境中，中国电信的领导者已经慢慢意识到“低头拉车”和“抬头看路”的区别，意识到了将自己的着眼点放在战略上的重要性。毕竟，“在错误的道路上奋勇前进”，不但不会提升企业的综合实力，反而有可能会给企业带来更大的损失。因此，从2005年开始，王晓初总经理提出了从“传统的基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转型的战略目标，并以此目标为方向，指挥各项运营活动向此目标前进。中国电信的例子明显的显示出“战略”与“运营”之间的不同。高的运营水平意味着相似的运营活动比竞争对手做得更好；而高的战略水平则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但其实施方式有别于竞争对手。如果说运营是“如何正确的做事”，战略则是“确定哪些事是正确的、值得做的，在这些正确的事之中，哪些应该优先去做的，如何取舍”。所以，本文就是要再次重申这样一个观点：不要把战略与运营混为一谈！三、运营不可能代替战略为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的，毕竟，能够比竞争对手做的更快、更好，肯定能够帮助企业攫取“第一桶金”，获得丰厚的回报。但是，运营效益为什么仍然不能代替战略呢？首先，在竞争日趋激烈的今天，无论企业如何保密，最佳的运营方法仍然会很快的在行业内普及开来。竞争对手可以迅速模仿先进企业的管理技巧、新的技术、及其他满足客户需求等方面的最佳实践。比如在某市，运营商A从来不会主动去做任何营销策划，其所有的营销活动都是紧跟运营商B的步伐，这样就节省了大量的营销策划成本，效果却与运营商B差不多，甚至因为其更加低廉的价格，宣传效果更好。而且，运营商现在越来越依赖于咨询公司为其提供各类方案，殊不知，因为咨询公司的多重服务性，其运营经验会在行业内被更广泛、更快速的传播开来。企业在运营效益上的竞争推动了全行业运营效率的不断提高，从而有效地提高了每个企业的水准。然而，尽管这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。提高运营效益之所以不能代替战略的第二个原因是竞争趋同，与第一个原因相比，它也许更加微妙，更不为人所察觉。在中国的电信行业，标杆比较是运营商最喜欢使用的一种管理方法。遇到任何难题，首先都要看看国外运营商怎么做的？兄弟公司怎么做的？竞争对手怎么做的？然后才会出台自己的解决方案，且大多是亦步亦趋的仿效方案。然而，越是以他人为基准，企业之间的相似之处也就越多，就越不可能获得竞争的优势。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。完全基于运营效益之上的竞争是互相残杀式的竞争，最终只能导致两败俱伤。所以，对于企业来说，仅仅强调运营是远远不够的。战略与运营同样重要，两者完全不同且又相互匹配：战略界定了企业的方向与定位，让企业得以往这个方向移动，保证团队在行进中不会因为这样或那样的原因而迷失，从而避免走弯路；运营则是确保企业在朝着正确的方向迈进的过程中，不断的改进方法和提高效率，从而高效而快速的到达目的地。四、做好战略规划与提高运营效率缺一不可在电信运营市场激烈竞争的今天，面临着各种市场需求，尤其是不确定的需求，面临着各种技术实现手段，面临着日益复杂的竞争格局，要建立自身的竞争优势，提高企业效益，首先要做的就是给自己做好战略定位，确定自己的发展目标和发展方向，然后在此基础上提高运营水平。比如在即将开展的3G业务中，运营商具有带宽的资源，但利用带宽提供哪些内容服务？在取得全业务牌照以后，运营商具有了经营的资质，但利用这种资质可以为用户提供哪些应用服务？由于资源和能力是有限的，运营商不可能对所有的客户都做出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足。要想经营成功，企业首先必须对这些问题有个判断，做出取舍。这就需要对这些问题采用科学的方法，进行系统的研究，比如对未来的3G市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，根据所满足的需求来确定业务提供范围，然后着手搭建网络和积累内部能力，建立价值链。这样才能够更好的满足顾客需求，比竞争对手做得更出色，从而使自己摆脱同质价格战的竞争僵局，获得更大的效益。在制定好战略以后，企业需要根据战略来选择和优化运营流程。由于所选择的运营流程是紧紧围绕着既定的战略专门设计的，各运营流程之间就能够发挥彼此的协同效应，从而更有效的提高运营水平。如果与之相反，没有很好的战略作为指引，仅仅简单的模仿标杆企业的最优流程，各流程之间就成了一个大杂烩，不仅不能够发挥彼此之间的协同作用，而且由于杂乱无章，很可能适得其反。总之，战略就是创造一种独特的、有利的定位，以此为目标