让世界管理中国化.doc

人物领先者人力资本让世界管理中国化访锡恩公司总经理姜汝祥文/本刊记者 陈丽青从探寻“宏观战略”到关注“微观的人”，从给别人的企业找“差距”到管理自己的公司，姜汝祥认为：管理哲学的奥妙，无外乎顺应人的本性。而做大师做到极致，也许就成了凡人。因为差距，姜汝祥蜚声中国企业界。他的文章，擅用犀利的反向思维方式，强烈冲击读者的大脑：无数知名企业在交口赞誉的“暂时优势”，恰恰被他视为中国企业冲向世界的枷锁。也许，在某个宽敞的董事长办公室、明亮的落地飘窗前，会有一些可以决定企业命运的领军人物：一本差距在手，看似不经意地翻看，心里却难以平静智慧的面庞掩饰不住因受震荡而陷入的深深思索。此后，CCTV-2荧屏，姜汝祥的身影频频出现：他与柳传志坐论中国企业管理国际化；与海尔张瑞敏谈论国际化得失；与波导总裁徐立华、惠普副总裁孙蓬举畅谈波导战略；与华龙集团董事长范现国剖析华龙集团市场战略于是，姜汝祥率领他的锡恩公司的精英，天南海北，传递着“让世界管理中国化”的声音。求解百年基业方程式他不是个愤怒青年，也不是在哗众取宠。跳跃着另类思想火花的文字是理性的，没有指责，却令人汗颜；思想是清新的，固然与人云亦云大反其道而行之，却不做作和牵强。王石说，姜汝祥博士文章视角独特，很受启发。对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，文章给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，文章给了清楚回答。和众多北大学子一样，姜汝祥有着一种莫名其妙的社会使命感：中国的未来将是由一批优秀企业组成的商业社会，自己的价值应该是在推动中国社会向这一主流方向发展的大潮中体现。于是，他放弃了国家计委的工作，加入到摩托罗拉，他要到这一世界级的优秀企业中寻找答案：为什么中国不能有世界一流的企业？于是，时任摩托罗拉战略规划经理的姜汝祥，利用各种机会和可能的渠道探寻摩托罗拉成为世界级优秀企业的奥秘，其中包括各类员工宣传报。这些在别人眼里视若无睹、谈不上什么利用价值的资料，在姜汝祥眼里，都成了他探究真实的摩托罗拉的宝贝。在摩托罗拉工作三年后，姜汝祥意识到：中国的摩托罗拉并不能代表全球的摩托罗拉，要了解这家跨国企业、甚至更多跨国企业的经营之道，必须踏出国门。姜汝祥为了实现他“为未来中国的主流趋势创造价值”的理想，再度离职，亲赴美国哥伦比亚大学商学院，跟随他的导师摩托罗拉的资深顾问，在美国继续他对世界级优秀跨国企业的研究。GE 、惠普、沃尔玛、包括美国华尔街上花旗银行、高盛等众多久负盛名的企业，像磁铁一样吸引着姜汝祥，他惊叹于他们完备的制度建设和常年不衰的魅力，在心里，他不停地问自己：为什么么它们能成为如此优秀的企业？为什么中国不能有这样的企业？中国的企业能向他们学习什么？在美国的日子，姜汝祥感受着西方管理文化的洗礼，他越来越强烈地意识到中国商业文化的缺失。美欧国家的企业受到几百年市场经济的锤炼，商业文化早就深入人们的骨髓，西方人崇尚规则，讲究规则，法治而不是人治，这便是他们领先世界、“不战而屈人之兵”的西方智慧。为什么中国会在近代大大落后于西方？姜汝祥凭他感性的经历和理性的分析，告诉国人：市场经济中最起码的独立精神与平等交换规则，并没有被广泛认可和接受，中国近代的落后并不完全是物质上，更重要的是思想文化。2001年，姜汝祥告别哥伦比亚大学，回到北京，出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，不少企业家慕北大之名而来。在和企业家们深度接触后，姜汝祥感到了阵阵忧心：中国的企业家们被好环境宠坏了，中国的环境让企业家们太容易成功了，因此这些企业家们过早地拥有成功心态，他们来学习不过是想证明他们的成功。实际上，他们对未来的方向一片迷茫，否则，他们不会问一个同样的问题：“如何才能把企业做大作强？”半年后，姜汝祥离开光华管理学院后，成立了锡恩咨询管理公司。期间，他作为经济观察报的专栏作家，撰写了大量文章，分析的对象均是当时美誉度和知名度如日中天的中国一流企业，象海尔，象联想，象方正，象等。后来，就有了姜汝祥的畅销书差距。颠覆传统思维和他的年轻不相称的是，姜汝祥在管理学界已经拥有众多的声誉。他现在是跨国公司CEO案头必备期刊财富、哈佛商业评论的专栏作家，经济观察报、中国经营报、环球企业家、中国企业家、经理人高级撰稿人。2002年度，国家经贸委、国家计委、中国投资评出了十大海归创业人物，姜汝祥凭借卓尔不群的管理思想名列其中。中国人力资源界流传这么一句话：中国人情大于理，理大于法。于是，人际关系的成败似乎决定了一个人的成败。面对这样的问题，姜汝祥坦承，中国人习惯通过感情来解决问题，原因是有效。自古以来，中国人称政府官员为父母官，西方人称之为“行政长官”，一个沿用情感系统的称谓，一个采用法规体系的称谓，情与法的取向成为东西方文化最大的差异之一。动之以情，晓之以理，成为中国人常常挂在嘴边的一句话。然而，姜汝祥很坚持，“有效并不代表中国企业未来的方向”。从中、西方的教育就可以看到差异：西方家长对儿童的家庭教育，都打上了商业文化的烙印：家长会告诉孩子，周末你必须打理完草坪，才可以得到零花钱。等价交换的规则是第一位的：只有你创造了价值，才有获得。中国的孩子也许打小就知道：哭和闹可以得到自己想要的东西，因为“会哭的孩子有奶吃”。在中西方孩子们的眼里，规则之上还是情感至上就已经有了各自的定义，更何况是在成人的世界呢？同时，姜汝祥把目光转向了与中国毗邻的国家：日本、韩国。他认为，这两个国家和中国一样，同样没有太长的商业文化的历史，然而，他们向西方学习了，因此进步了，所以发展了，从而优秀了。中国需要引进管理思想，需要向西方学习，只有这样，中国的未来才可能是一批优秀的企业组成的商业社会。类似的工作有很多人在做，然而效果并不尽人意。姜汝祥不是个完美主义者，他清楚，以中国目前的文化氛围，照搬西方企业的一套，只可能死路一条，追求完美的结果是死于完美。在理想和现实之间，他选择了中间道路：把优秀企业的模式简单化，让它适合中国的企业。他的想法是奏效的。他对企业的诊断真实而切中要害，他的建言充满哲理，却不是高不可攀，于是企业家们开始毫不吝惜地为他的授课支付高数字的费用。姜汝祥一跃成为国内讲课费最高的专家之一。中国新一代企业家不再向他们的上一辈那样：单纯为了财富而奋斗，对于这一代企业家，他们已经拥有了一定的财富，做百年基业是他们更大的梦想。然而，他们普遍面临着这样一个困惑：企业做起来了，员工多了，事情却越来越难办了。如何有效管理越来越庞大的员工队伍？这个问题困扰着企业家们。姜汝祥预感到，这样的问题还将继续困扰中国企业家们10年、20年。在西方国家早就解决的职业化问题，在中国，人们还在寻找答案。他发现问题的真相是：“中国没有老板文化，也没有员工文化。老板不知道怎么做老板，员工不知道怎么做员工。”商业文化的缺失，也许我们可以怪罪中国的历史。但文化是什么？文化不是一代又一代人创造的吗？“不能以此为借口，而应该主动去学习。”姜汝祥痛恨那些拒绝为未来而改变的所谓成功者，他指出这些成功者正在摧毁中国的商业文化。香港一代富商李嘉诚是中国很多企业家崇拜的偶像，他的成就是很多人仰慕和追求的。但是，为什么有这么多的中国企业家在学李嘉诚的人生观与经营哲学？姜汝祥觉得这是一个买株还椟的现代版，在他看来，李嘉诚为成功的真相，离不开香港这块世界上商业文化氛围最好的土壤，在李嘉诚人性化管理与大智大勇的背后，是香港完善的法制环境与成熟的商业文化。离开这个环境来谈他的管理模式，去学习和模仿他以情管理人才，学习他的所谓大智慧，这让姜汝祥十分担心，“情是工具，不是本源。”本源和工具的倒置，带来的只会是邯郸学步的效果,“中国式的感情管理可以作为工具，但当成本源却会让这一代企业家自废武功！”问题员工还是问题老板姜汝祥看待问题的角度与众不同。当更多人去苛责老板不如意，上司管理有问题时，姜汝祥从另一个角度去提醒我们：有什么样的员工，就有什么样的老板。做为员工，你做得够不够专业？姜汝祥站在刘翔、姚明的海报前，告诉记者：“中国员工最大的问题是业余心态，锡恩公司今年的主题是，员工如何从业余选手到职业选手。”职业选手的力量是惊人的，刘翔和姚明的专业和成就令人惊叹。中国企业的员工已经习惯了按照个人喜好和情绪工作，碰到“对”的上司，努力工作，碰到“不对”的上司，敷衍了事。锡恩公司的主题在2007年出现转向：从对领导力、执行力的关注转移到了员工职业心态的打造。这是锡恩公司基于市场反应的一大调整。为什么？姜坦言，这是因为中国的企业家阵营正在悄然发生变化。与第一代企业家不同，新一代企业家具有新特质：年轻化，年龄在30-岁之间，接受过良好的社会教育，家境殷实，接受能力强，清楚自己的未来，大多做的是技术性公司。所以，新一代企业家很容易对未来的主流趋势产生共鸣！然而，姜汝祥发现，企业家们接受了新观念是一回事，做起来却是另一码事。问题的症结在哪呢？为何推行不下去呢？姜汝祥在调查中发现，问题并不出在企业管理者身上，而且正好相反。事实上，并非是有什么样的老板，就有什么样的员工，而是老板其实离不开员工，在某种程度上，什么样的员工也造就了什么样的老板。恰恰是因为员工不接受，迫使管理者们重新倒退，回到旧有的管理模式上。比如，在摩托罗拉，不可能有哪一个员工家里出事了，要找老板借钱，或者公司借钱，但在国内的公司，尤其是小公司，有多少这样的事？老板不借，员工还会骂老板吧？为什么会这样？可见，在中国人的以目中，对公司规定的敬畏程度与公司的名望有关，那些世界级的大公司的规定就是对的，但在小公司，员工便会认为，公司的规定可以被改变。可见员工尊重的并不是公司本身，而是公司的名望！所以，姜汝祥向社会呼吁，也在锡恩实践他的呼吁，那就是中国企业相当一部分员工商业人格的缺失。在一个商业社会中，每一个员工都面临着两大问题：我是谁？我应该是谁？在商业社会中，我是谁并不重要，但我应当是谁都很重要。比如，一个公司的前台，也许在生活中她是父母的女儿，是朋友的好姐妹，但在公司她应当是谁？公司的前台要求她做什么，她就应当做什么！而这已经和她是谁无关，而与她应当是谁有关，因此她必须管理自己的情绪，做好一名前台应该做的事。相比而言，在“我是谁”和“我应该是谁”这个问题上，公司老板就会处理得好得多，因为老板有天然的利益约束与责任约束，所以，老板不需要打考勤，因为他是自我激励型的。而员工由于缺乏天然的责任和利益约束，很多员工更多的是按“我想”的去做，高兴就多做，不高兴就少做，而不是按“我应当是谁”来处理问题。中国企业为什么普遍存在执行问题？当企业家的问题渐渐解决之后，真正的困难是员工的商业启蒙！也就是全社会职业心态的建立，我们每一个员工要从业余选手，转变为职业选手。这便是姜汝祥所倡导的商业社会中的商业文化， “做得到做不到是一回事，但建立一种专业的心态，一种必须职业的心态，就会有新的开始！” ，一如他一贯的现实，姜汝祥退一步，补充了这么一句话。不惧人才高流失率在过去的6年里，姜汝祥带领着只有几个人的锡恩公司走到了今天，锡恩已在全国拥有7家分公司300名员工，成为业内著名的管理咨询公司。在创办公司的头三年，公司每年的业务额还在300万元以下，而在近三年，公司年业务额已经猛增到近5000万元。对于姜汝祥来说，2007年是实现新飞跃的关键年度，他的目标是1.5亿元，拥有员工600-1000人。人才是相对的，要根据不同的阶段调整，如果你发展得很快，那么，你的人也应当流动得很快，培养不是现代人才观的主流，现代人才观的主流是选择大于培养。姜汝祥有着他一套独特的人才观点，很是新颖，他甚至把这种观点总结为“狼性总经理”，在各大机场很是畅销！那锡恩是如何做的？在创业阶段，能力至上，因为要活下来，就更加强调个人才能；而发展阶段，则主要强调员工的价值观是否和公司的使命相符。锡恩公司的使命，是致力于“让世界管理中国化”！他期望，每一位顾问的言行符合锡恩这一文化，从而建立起客户对锡恩的信任感。 作为一家管理咨询公司，人才荟萃，面对清一色的知识型人才，作为管理咨询专家的姜汝祥，他自己是如何管理这些“生产力蕴藏在头脑中”的员工呢？一位东北老总，凭着肝胆义气和大胆率直，带着几个兄弟打下了一片基业，曾经的辉煌并没有让他从此一劳永逸，如今的他在苦苦思索：“如何管理那些戴眼镜的？”中国在劳动密集型企业中的管理相当的成熟，甚至能创造出高出好几倍的工作效率，然而，知识密集型产业的管理模式却成为一个难解的命题。然而，姜汝祥解决这个问题，似乎并不太困难。王石登山去了，并没有影响万科持续获得卓越的业绩。姜汝祥倡导中国企业家们追求类似的境界。身为锡恩公司总经理的他，除了封闭写书，拜访客户，并没有让自己被管理琐事缠身。管控的核心在于自我管理。“只要有一个员工把0.1个问题往上交，公司就有无数的问题要处理，所以，总裁管理最重要的是建立一套员工自我负责的机制”。这一套机制的核心是要求下属：“告诉我你每天做的结果，而不是你想做什么。”反过来，管理者就可以一天分为几个节点，做过程性的汇报与沟通，这才是真正的民主与集中！他笑谈：“只要给出结果，不来上班没问题。”他关注的是，下属给他的结果是不是他想要的，“这就需要事先与事中的沟通和商定。”从结果出发，反过来再做结果沟通与商量，这与很多企业做法相反，而姜汝祥认为，这是针对中国员工缺乏商业意识而设计的。没有商业意识，管理就失去了基点，所谓的过程管理就会变成借口与形式主义！也正是从这种思维出发，锡恩管理层花时间最多的是招聘，而不是管理。姜汝祥毫不讳言，锡恩公司的流动率达到30%甚至40%，“这是正常的，自由只能给负责任的人。”在锡恩公司，员工入职后的两到三个月，是流动率最高的时期，“必要的流动和淘汰太重要了”，他戏称，这就象婚姻一样，好员工是选择来的，不是培养来的，在锡恩，他们只选择价值观一致的人，然后才是培养的问题。那么，锡恩公司面临着如此高的流动率，如何在业内保持竞争力获得快速成长呢？姜汝祥称，那就叫真正的战略了：没有放弃，就没有战略，当你放弃了如此多的人才之后，你的战略是什么？那就是找更好的人！所以，他坦言，他把一半的精力都放在了员工招聘上，大大高于通常CEO在人力资源上花费精力的比例：1/4，“高出”需要“高进”来弥补，“CEO把精力放在人力资源管理上，尤其应该放在招聘上，这是符合潮流的。”他甚至预言，未来员工的培训与培养都要放到招聘流程来解决，让这一过程社会化，只有员工对自己的未来负责，自己付钱学习的时候，他们最认真！交底秘密武器：common sense（常识）姜汝祥挖掘第一手资料的能力是惊人的。 他可以去分析麦当劳为什么在员工50%,干部10%的流失率情况下,仍然保持着极高的执行力；他可以剖析为什么万科要强调不谈做人,只谈做事,反而打造出了中国职业化榜样；他可以列举著名跨国公司对员工行为底线的要求：比如在如果个人简历内容有错公司可以无条件解除合同，在上班时间接私人电话超过五分钟要受警告，员工离开必须提前一个月通知，否则企业有权扣一个月的工资等，他可以去并分析跨过公司制度背后的机制：比如为什么在，销售人员，管理人员，技术人员加班可以不给加班工资，为什么在请事假超过天就视为自动离职，他还可以谈韦尔奇不能够缺席哪些会议与管理。姜汝祥的这种能力在差距中就开始显现，他比较了方正和惠普，逼近真相、充满力道的分析让方正的一位高管惊讶不已,他甚至怀疑：方正集团内部有姜博士内线，有人给他提供了内部消息。姜汝祥对各大知名公司的分析，涉及的角度、采用的资料几乎不曾有媒体曝光，然而，句句中肯，符合逻辑。难