案例2-他们成功的一个简单法则.doc

管理经济学案例（2）成本控制他们成功的一个简单法则！一些企业家的成功可以通过他对一个数字或一个简单的算数关系的理解来把握。这个数字就是成本；这个简单的算数关系就是成本与价格的关系。【案例】一、约翰.D.洛克菲勒，他生意的核心是建的炼油厂越大，他的成本就越低。一个一天生产500桶油的炼油厂，单位成本是0.06美元每加仑,而一天生产1500桶油，单位成本仅为0.3美元每加仑“规模与成本的关系从那时（即19世纪60年代）一直持续至今。洛克菲勒对这一关键动力的理解驱动着他的业务策略。二、安德鲁.卡内基对钢铁工业的控制是通过以下是一组数字：2磅铁矿石，从雷克.苏皮雷尔海岸购买并运到匹兹堡2磅煤,开采与肯内维尔，加工成焦炭运往匹兹堡一点锰矿，开采与弗吉尼亚，运往匹兹堡4.5磅的原料加工成1磅钢卖1美分。卡内基在宾夕法尼亚铁路公司工作的12年并不浪费。“车大，多拉，快跑”，使得宾夕法尼亚铁路公司成为全国经营得最好的铁路公司，而其成功的关键就是降低成本。是那些像宾夕法尼亚铁路公司一样杰出的铁路公司第一个给出了计算成本的精细方法。卡内基将这一方法带到了他的钢铁工业中，他对高度控制成本式经营的体会要比他的竞争对象深得多。其实道理很简单“价格的低廉和生产规模是成正比的。生产10吨钢的平均成本要比生产100吨高出几倍，因此，生产规模誉为大，成本就越低”这一不争的事实意味着两件事，降低成本，同时保持高炉运转，用卡内基自己的话说就是：“降低成本，枪占市场，开足马力，只要控制好成本，利益自然就来了。”只要有机会卡内基就会重复这一信条“让我们的机器开足马力，为此我们必须不惜任何代价，只要能够做到，成本将会出现在市场价格中，由购买者承担，记住，其他的都是次要的。”卡内基的资本扩张策略就是按这些理论的逻辑进行的，确切地说就是雇用最好的工程师设计工厂，为降低成本花该花的钱。只需要一点利润就够了。事实上，正是这点最小的利润是必要的，利润越低，价格就越低，市场就越大，规模经济就越大，而规模经济越大，竞争优势就越大。这些话说起来简单也容易理解，但100万商人中只有一个人能把它付诸实践。卡内基不仅有正确的想法，他也有能力和勇气将之付诸实践。三、亨利.福特是个“受时间困扰”的人节约时间就是降低成本对于福特来说，关键的量度是在海兰德公园的大工厂中生产T型汽车所需要的时间。1913年秋天，装配汽车底盘要用12小时20分，到了第二年春天，装配汽车底盘只要1小时33分了。1908年T型汽车的销售数是5986辆，当福特把敞式小汽车的价格降到360美元时，T型车的销售量已达到575000辆。到1917年，福特已出售150万辆T型车。价格下降，需求扩大。增加的需求并没有带来价格的上涨，而是以增加的产量和降低的价格得到满足。有效的现代生产方式正在形成：价格下降，需求增加；需求增加，产量也就增加；产量增加时，由于规模经济、学习曲线和购买节省，成本就会降低，成本低了，就会带来价格的再度下降。同时，利润激增。因为利润上的微薄在数量上得到了千倍的补偿。福特不知道这一原则，但却将之适用于他的生意，卡内基也是这样。海兰德公园曾一度是世界上最富有创新精神的工厂，面对温顺的、无组织、无技能的工人，亨利.福特宣布5美元的工作日，将工资提高了2倍多。骤降产品价格和提高工人工资钩勒了一幅不为经济理论所知的社会画面。说的准确一些，如果工人阶级赚了足够的钱，可以消费他们生产的产品，也许根本就不存在阶级了。把工人变成消费者，这就是海兰德公园1914年1月出日的承诺。销售组合有四个基本要素：产品策略、定价、销售信息和生产商与销售商之间的分配。福特汽车公司只注意其中两个，即产品和价格。1924年12月2日，敞蓬小汽车标价为260美元，敞式旅行车290美元，比刚推出时的价格降了一半多（1924年一台好的家用电冰箱要450美元）。1917-1923年福特汽车公司在宣传上没有花一分钱。福特个人极度瞧不起零售商包括经销赏，在分配上也激怒了零售商和批发商。在长达20年的T型车时代里，福特汽车公司排除了其他选择，一门心思地奉行成本最小化的策略。福特汽车公司忽略了“希望获得降低成本的优势与其所导致的灵活性及创新能力丧失之间的平衡”关系的至关重要性。四、萨姆.沃尔顿对于折扣零售的观念：每天都必须发现新的方法来削减成本。成本削减以后，节省下来的费用应该转到顾客身上，这个公式应该成为一种宗教。萨姆.沃尔顿对于折扣零售的观念是绝对正确的，首先折扣行业不是什么。折扣行业不是那么光芒四射的。你的商品一点也不光芒四射，你的店也不是，你的工作人员也不是，你的顾客也不是。你的商店最吸引人的地方在于价格。为了以最便宜的价格销售商品，你的成本必需是最低的。零售业的历史显示，在一段时间里保持低成本是非常困难的。供应商的效率在不断地变化，顾客们也在迁移。新的道路修起来了，改变了你所处的商业区，也许要面临新的竞争对手。新技术面世了，也许最终会通过如存货管理的方式来降低你的成本，但你怎么知道应该往哪个方面投资呢？你怎么知道你在一项技术上的投资会得到回报呢？要是你在一项技术上投了资，结果不如想象的那么好呢？但如果你不投资，而你的竞争对手却投了钱，结果也非常好呢？除了这些，还有就是零售企业家的自我感觉。许多零售上在开始的时候都是朴实无华的没有多少设备的仓库起家的，因为他们没有那么多的资金。但一旦获得了一定的成功，他们就觉得他们的店应该有一个更好的形象，更好的标志，再铺点地毯，舒适的经理办公室，这样可以把家人和朋友带来观赏店铺。这听起来很简单，但却是让成本和最终价格不断成败增长的一个强有力的源头。沃尔顿说，“1962年，零售也里到处都是开着凯迪拉克轿车、大把大把花钱、过着奢侈阔绰生活的人。他们在恰当的时候做了恰当的事，非常成功。但其中很少有人你能把他称为好的经营者”。直到生命的最后，沃尔顿都认为这种奢侈放纵、过度消费的行为与他要建立的事业是背道而驰的：事实上，我们公司里许多人赚到了很多很多钱，他们为此招摇过市的时候，简直快把我弄疯了，我不认为豪华的宅邸和闪光的轿车是沃尔玛文化的一部分。有了钱可以有备无患是一件大好事，我也很高兴地看到一些人很年轻就可以回家钓鱼，过一段清闲日子。但如果你太过沉醉在这种舒适的生活里，那你很可能该走人了，因为你已经离你应该集中精力干的事情太远了：为顾客服务。沃尔顿的这种观点说明了很多事情。零售商的问题在于成功后就开始享受生活，而最终失败的原因，是他们忘掉了顾客是他们的中心。忘掉顾客，就忘掉了约束，而约束是折扣零售商成功的关键。五、耐克的成本结构所反映的经营战略和产业价值链控制从下表中可以看出，耐克在一双鞋中纯利占到7.9%，而供应商或制造商仅占2.5%，耐克通过“轻资产运营”战略，实现品牌价值的增长。从成本结构看，分销与零售的成本几乎占到总价格的一半。同时，耐克大幅度为零售商让利，零售商的利润占到一双鞋价格的14.3%。从耐克的成本结构中反映出了“轻资产运营”的战略，对产业价值链的关键环节的控制和正确处理与经销商的分配关系。任何一个行业都存在由许多不同业务领域构成的产业价值链。产业价值链的三个主要环节为：1.技术环节，包括研究与开发、创意设计、生产及加工技术的提高和技术培训等分环节；2.生产环节，包括后勤采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试质量控制、包装和库存管理等分环节；3.营销环节，包括分销物流、批发及零售、广告、品牌管理及售后服务等分环节。产业价值链出现了不断延伸（增加新的分环节）和拓宽（增加新的价值点）的两种分解趋势。在价值链分解的基础上，每一个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，收缩自己的业务领域，从事价值链上的某一环节或某一工序。任何企业只有融入某一产业价值链并在价值链中准确定位才能获得更好的生存和发展。如果以产业价值链上各环节为横轴，各环节的收益率为纵轴。可以看出，价值链上各环节的收益率有很大的差别。以美国小汽车行业为例，约占行业销售收入60%的小汽车制造及销售的边际收益率不到4%，是整个行业价值链中收益最低的业务领域。收益率高的业务领域则包括二手车寄售、汽车出租、租赁业务、汽车贷款和保险等。美国三大汽车制造商也因此积极参与小汽车销售相关的金融服务。福特公司在近十年中有一半利润来自汽车贷款业务,而这部分的收入仅占公司总收入的1/5。个人电脑行业的这种情形更显著，在整个产业价值链上，制造和销售处于销售收入最高但收益率最低的底部，而研发和品牌管理则处于收益率最高的两端，由此形成了一条“微笑曲线”。所以，许多企业着力于研发和品牌营销，控制核心技术和经营技巧，对加工制造环节实行外包，该种经营战略被成为“轻资产运营”战略。耐克的成本结构(单位:美元)制造劳工2.75材料9.00设备租用3.00供应商的营运利润1.75税收3.00装运0.50耐克的成本20.00研究和发展0.25促销与广告推广4.00销售、渠道与管理5.00耐克的营运利润6.25零售商的进货成本35.50零售商的租金9.00人事与管理9.50其他7.00零售商的营运利润9.00对消费者的价格70.00资料来源：孙黎 朱武祥著轻资产运营，中国社会科学出版社，2003年7月六、思科（Cisco），削减成本的四大秘诀全球网络设备龙头思科，拥有3.5万多员工的全球性公司，自己就是创新网络应用的最佳实践者。找人、请假、发薪水，全部在网络上解决；员工以随选视讯来进修，主管跨国开会就用视讯会议。卖出的产品中93%以上是直接有上游供应商出货给下游经销商。不用纸笔、靠网络在仅2003年就省下21亿美元，相当于2005年第三季度公司的运营费用。省下21亿美元的四大秘笈分别是：1.工作流程全上网（Workforce Optimization）。要想让分布在全世界90个国家、300多个分公司的3.5万多员工使用同一套工作流程，谈何容易。思科的秘诀是“标准化整合”，其中“思科员工在线查询网站”（Cisco Employee Connection，CEC）发挥了重要的桥梁作用。2.供应链管理（supply management）。思科做成的每100笔生意中有93笔是通过网站的“在线交易”完成。从查询产品价格，下订单，确认仓库存货数量，通知制造商生产，付款到交货等所有过程，全部利用网络串联在一起。3.在线学习（e-learning）。思科的员工可以通过在线学习网站，选择随选视讯（VOD）的方式进行学习。4.无线环境创造沟通新模式（IP Communication）。思科将全球300多个分公司和位于美国圣何塞市的总部，打造成为全面无线上网的应用环境。现在不但有25%的思科人选择无线上网外，办公室内随处可见的网络电话，全球就超过6.3万部，创造出无线沟通的新模式。【案例研讨】1.洛克菲勒、卡内基、福特、沃尔顿和思科的共同之点都是通过降低成本来获得竞争优势，他们在降低成本上采用的方式有什么相同之处和差异？2.大规模生产是唯一的降低成本的生产方式吗？大规模生产在什么条