小吃店的管理.doc

餐饮业平衡计分卡之探讨与设计以某小吃店为例摘要今日的企業競爭環境已漸趨複雜，因此了解組織內部的願景並找出正確追求目標的方法成為了重要的課題。為了不被時代的潮流淘汰，根據美國財星雜誌(Fortune)報導，美國千大排行中，目前已有高達40%企業都實行平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC），Bain & Company 調查也指出，50%以上的北美企業都已採用作為企業內績效評估的方法，而哈佛商業評論平衡計分卡為75年來最具影響力的策略管理工具。平衡計分卡到底有何魅力，讓這麼多企業願意引進呢？它可以讓高階主管同時以不同的角度去看公司的整體表現。相信不論是生產業或服務業，片面決定商品的時代已成為過去了，任何行業都必須順應市場趨向，管理者尤須走入營業現場與消費者接觸，特別是餐飲業更需要業者與消費者之間的交流溝通。因此本文章即以小吃店為例，透過資料收集、問卷訪談與數據分析的方式來進行個案研究，探討如何將平衡計分卡導入餐飲業，最後再針對各個衡量性指標提出建議與改善方法。關鍵字：平衡計分卡、數據分析、衡量指標壹、 前言資訊科技的發達，在各行各業投下了一顆顆的未爆彈，而這些未爆彈已經陸續在網路.等事業引爆。餐飲業的戰國時代也已展開，預計影響所及將會愈擴愈大,以往只有同業競爭的市場環境將有所改變，未來即將有更多替代品出現，從各大便利超商各自推出超值的便當，提前在餐飲界卡位就可瞧出端倪，傳統的餐飲經營模式已不能應付這樣的巨變，如果不想被市場的洪流擊倒，就必須對現在的組織與工作流程，適度地加以改變，而平衡計分卡便是最好的抉擇。當今的餐飲業已不再侷限在提供餐飲的領域中，消費者基於應酬、美食的理由而外食的人口大增(徐慶芳，1992)，社會價值觀的改變是相當驚人的，他們需要的是一個高附加價值的餐廳，為了力求在這個濳力雄厚的餐飲市場佔有一席之地，我們試著將平衡計分卡導入競爭激烈的餐飲業。本研究將以小吃店做為研究對象，採取個案研究法，依財務、顧客、企業內部流程及學習與成長等四大構面規劃設計出一套完整的平衡計分卡制度。對於餐飲業而言，導入平衡計分卡，能協助其找出一致的願景，除了能使餐廳全體人員對同一目標努力，在設計平衡計分卡的過程中，也能幫助他們找出相關組織及工作流程上的缺失，並加以改善。在平衡計分卡設計完成後，可以隨時利用其可評估績效的性質，檢視改革過後的績效是否有達到預期，並視績效對平衡計分卡進行更改，以期達成預期願景。除此之外，導入平衡計分卡不需太大的成本，對於資本額普遍偏低的餐飲業，不會形成過大的負擔。本研究目的為嘗試將平衡計分卡用在規模較小的餐飲業上。藉由與老闆、員工、顧客的三方面接觸，提出四大構面的評估標準，為該店建立一套平衡計分卡，協助餐廳老闆與員工成功的導入平衡計分卡制度，並依平衡計分卡的模式，探討個案餐廳作業流程上的缺失，及提出建議。藉此研究，希望提供台灣其他的小吃業將來在設計平衡計分卡時的一個參考，以使小吃業在競爭的洪流中求得生存。貳、文獻探討平衡計分卡是一項績效與策略的管理工具。於1990年，由美國Nolan Norton Institute支助之一年期研究計畫所發展出來的。此計畫係由美國12家公司參與，來自學術界的大師，Robert Kaplan亦參與其中。Kaplan & Nortan (1992) 認為，為達成公司之願景及策略方向，須重視四方面之績效: 財務面、顧客面、內部營運程序面、及學習與成長面，如圖一所示。從1992年起，哈佛商業評論(Harvard Business Review)陸續發表有關平衡計分卡之論文，時至今日推行者不計其數，而國內亦有相當多的企業己導入或正要導入這項被哈佛大學商學院評為75年最具影響力的管理概念之一。平衡計分卡創始者之一的Robert Kaplan強調，平衡計分卡並非僅是績效衡量的工具，而是一個策略管理工具。在Kaplan & Norton平衡計分卡強調的是財務與非財務性之量度，必須與資訊系統相連結，影響範圍應遍及組織上下所有人員。例如：第一線員工應了解其決定與行動造成的財務後果，而資深主管必須清楚財務成功的驅動力量，利用平衡計分卡將事業單位之使命與策略轉換成具體的目標及量度，達到數種平衡。 顧客面為了達成我們的願景我們應如何面對我們的顧客?學習與成長面為了達成我們的願景我們應該如何的保有我們的能力，持續改變和改進呢?發展平衡計分卡之計分模式內部營運程序面為了滿足我們的股東與顧客我們必須採取什麼樣的營運程序?財務面為了成獲取資金(融資)，我們如何的面對我們的股東?願景與策略圖一 平衡計分卡3Kaplan & Norton(1992,1993,1994,1996)表示自從1996年後，已有許多公司已成功實施平衡計分卡，且依據Metrus Group公司對122家公司（有/沒有採用平衡計分卡）進行問卷調查的結果，發現有採用平衡計分卡的公司在某些方面的績效會較好，美孚石油北美區行銷暨煉油事業處就是一個最好的例子：由於在1992年時，其獲利率在產業中排名最末，因此新的管理團隊發展了顧客聚焦的新策略，為了協助新策略的推展，於1994年導入了平衡計分卡，翌年其獲利率即由最末竄升至第一。此外信諾保險集團財產暨意外險事務處，利用平衡計分卡來協助推展新策略，在二年內即轉虧為盈；布朗陸特能源服務事業處的洛克華德公司，導入平衡計分卡來協助新策略的共識形成及執行展開，成功地由原先提供顧客最低價格服務的成本優勢轉變為建立與顧客有高附加價值的長遠業務關係；漢華銀行在1992年購併 Manufacturers Hanover銀行後，導入平衡計分卡來推動二家銀行合併後的新策略，成功地關閉數百家因合併而資源重疊的分行，達到降低成本的預期效益(葉嘉雯，2000)，這些都是國外實施平衡計分卡後成功的案例。在國內也有一些實施的案例，包含了營利與非營利組織、公營與民營機構，諸如將平衡計分卡用在報社(周玉婷，2000)、汽車業(葉嘉雯，2000)及汽車代理商(殷于茹，2000)、金融業(陳依蘋、鄭惠之，2001) (曾麗芬，2001)、電子科技(葉蘭嬌，2000)、國防科技(周傳震，1999)、中小型醫院(朱文洋，2001)、港務局(高惠松，2000)、公務機關(於嘉玲，2000)、大眾運輸系統(樊孝薇，1999)、證券商(林姿菁，2000)、及補教業(蔡文圳，2001)等。平衡計分卡的使用在台灣可說是方興未艾。但國內外將平衡計分卡導入餐飲業上的研究較少，有鑒於餐飲業在台灣佔了中小型企業的絕大多數，因此本研究擬以個案研究的方式，探討餐飲業實施平衡計分卡的步驟、成效及相關問題，以做為將來餐飲業實施平衡計分卡的一個參考。參、個案研究一、餐廳背景由於嘉義出名小吃是火雞肉飯，老闆原本是嘉義人，於1994年時在嘉義開了個人第一家雞肉飯的小吃店，本來是一個自給自足的小本經營，但由於市場競爭者不斷的湧入，導致經營環境惡化，於是便在2000年6月時將原店遷移至中原大學附近經營。剛遷移至此時，店內大小事都是由老闆與老闆娘二人一手打理，後來因店內生意日漸興隆，由於員工人數不足，便開始藉助地利之便，顧用大學生為員工，逐漸發展至今已有十四名工讀生了。二、個案餐廳之組織個案餐廳之成員包含老闆、店長、廚師2名、服務員、收銀員、清潔人員，共7名，其組織圖如下：老闆服務員收銀員廚師2廚師1清潔人員店長圖二 個案餐廳之組織圖三、個案餐廳願景本個案餐廳的願景是邁向連鎖性的餐飲店，由於餐廳師父繼承了道地的嘉義火雞肉飯，所以希望將此道地的小吃擴展至各個區域，這便是這家店最大的目標，會有這樣一個目標，除了想讓各地的人都能吃到真正的嘉義火雞肉飯之外，最重要的是能讓從嘉義離鄉背景的人，雖然身在外地工作或求學，也依舊能吃到家鄉的味道，讓他們心中都能有一股幸福的感覺。四、平衡計分卡四大構面分析平衡計分卡的各個構面間的目標與量度是環環相扣，互相牽制的，在分析四大構面時應該是因果循環相互呼應並有所交集的，以下即為四大構面的分析與衡量指標：(一) 財務構面財務方面我們大多是收集顧客的來店數量或一些營收的數字，例如：每日總顧客數的比較、學生來本店人數多寡、每日收入與支出等實際情況，來表達出本餐廳實際營運與收支的成果。平衡計分卡就是利用這些財務指標與營收狀況，做為其財務構面的衡量標準，此構面除可了解企業經營績效之提升情況，尚可得知我們所用之策略是否有相對應的回饋及成效。如前所述個案餐廳之願景乃是努力成為跨區域性的連鎖店，而為達成此願景，則必須先提高其獲利，才能有足夠的資金向外擴張，也才能網羅更多的人才來幫忙，然而這樣的目標要採取何種策略才能達成？以下為相關財務構面的分析：l利用學生打工之需求走成本領導路線我們發現個案餐廳的員工都由學生組成，因為本店沒有雄厚的資本，剛好可以利用地利之便來取得絕對的成本優勢，雖然組織現在還不是很完善，但可以利用上網徵才的方式來結合不同專長的學生，讓學生成為一個自治的組織團隊，相信這樣的做法不但能使餐廳組織更嚴謹而且能在追求低價與品質之間維持微妙的平衡，競爭力將會大幅提升。l存貨分析存貨依季節性分析，如下圖所示：圖三、銷售量分析圖經由季節性的分析可以知道什麼產品在什麼季節比較受歡迎，雖然台灣的氣候並不是明顯的有太大的變化，但是由此圖還是可以發現，在不同的天氣下消費者也會有不同的需求，例如：咖哩飯因為有醬汁，吃起來感覺較暖和所以在冬季的消費很明顯的比夏季好；魯肉飯因較為油膩，所以在天氣熱，市場趨勢為清淡口味之時銷售較差；雞絲飯因為店內招牌餐點，所以在各季的銷售都不錯，各季節對其影雖然不大，但還是會造成些許銷售量之變化。餐廳經營者可以依據這個分析來準備存貨，才能達到存貨不多亦不少的效果。l一日尖峰時間分析圖四、各時段人數分析由圖四可以得知在用餐時段（1114、1720）的人潮眾多，且經由員工的訪談我們可以得知，這段時間常會忙不過來，而顧客的等待時間也較平常多出1.5倍至2倍之多（視同一時間之內湧入多少顧客），但在非用餐的時段，顧客來店數即大為降低，此時反而覺得人手過多，常會有閒置的人力。透過此時間的分析，可以知道一天的尖峰時間與清淡時間狀況，經營者可以好好利用時間分析結果，提高人事效率，在尖峰時刻多派一些人手，在清淡時刻則可以少用一些人力。此外也可以依據這個分析用來輔助預估一天的存貨量。以下為本研究個案餐廳其規劃之財務構面的策略目標及衡量指標：表1財務構面分析表策略目標策略性衡量指標希望的改變市場佔有率總顧客數+目標顧客和客戶的佔有率學生佔總顧客數之比率+獲利能力收入利潤率+節省營業費用一般性和管理費用-(二) 顧客構面個案餐廳為了維持其長久經營之道及穩定的獲利成長，在明確的了解願景及列出了完整的財務構面指標後，為了循序漸進的達成其目標，我們應做出正確的市場區隔，針對目標顧客學生，分析其價值觀並抓住其喜好，來制定策略目標及顧客構面的衡量指標。顧客構面的深入探討如下(Gray, 2002)(Garrison & Noreen, 2000)：l顧客群：就個案餐廳而言，其主要顧客為中原大學師生，其次則為附近的居民。由於本個案餐廳中學生同時為主要的勞力和顧客來源，因此學生在本研究的角色格外地重要，在此將針對學生族群的價值觀做主要的探討。l市場區隔：個案餐廳專門提供嘉義道地的名產雞肉飯。其主要的特色是，價格低廉、實在，沒有太多的裝潢，為一標準的小吃店。專門吸引喜歡小吃及消費能力較低的顧客，相信這樣的市場，是很符合學生族群的需求。針對目標顧客之需求，我們觀察出學生族群的價值觀並提供符合顧客價值觀的產品與服務，該如何去定位自己和利用學生價值觀特點，分析描繪如下：l產品及服務的市場定位：就個案餐廳而言，主要強調的除了實在的價格與美味的食物外，良好的服務也是一大訴求，讓顧客不僅有飽足感，還要能有味覺的享受與親切的服務，相信現在的學生對飲食的價值觀已然超越了只是吃得飽的界限，所以不能再一味地打低價路線的口號，而要朝更多元化的方向去求新求變。l利用主要顧客群提高延續率：因為都是學生族群，所以如果與顧客有一定程度的交流，他們一定會常來，顧客的延續率自然會提高。小吃店的感覺不像一般大餐廳，所以我們應強調的是親切感，讓顧客有如在自己家一般，與工讀生或老闆彼此熟識，之後自然會常常來光顧，並和自己的同學或學弟妹同行，客源自然會源源不絕。在設計顧客構面之平衡計分表上，由於口味廣為被學生族群接受，因此要改善的應該是服務和店內氣氛，使之能做到如上述關係所說：和顧客關係良好、提供良好的用餐環境。在此我們採用的方法是問卷調查附錄1，在顧客用完餐時，請他們為我們稍微做一下簡單的問卷，以便了解問題來改進。以下為本研究個案餐廳其規劃之顧客的策略目標及衡量指標：表2顧客構面分析表策略目標策略衡量指標希望的改變顧客延續率問卷調查+顧客滿意度問卷調查+顧客抱怨次數問卷調查-(三)企業內部流程構面自從平衡計分卡被提出之後，我們發現已經有不少企業都將其導入並應用在不同的產業中，而其與多數傳統的績效衡量系統最大的差異，在於傳統的系統只將重點擺在如何控制或改善目前之生產流程或營運狀況，往往只能做到局部的改善。反觀平衡計分卡的企業內部流程構面，會先界定一個完整的內部流程價值鏈，此價值鏈的起端即為創新流程，先辨明顧客目前與未來的真正需求，並設法發展新的解決方案，再來便是營運流程，旨在尋求更佳、更適合、功能更強大的服務，以提供既有的產品給既有的顧客，最後即為售後服務，在顧客購買和使用產品後，能提供必要的服務，讓顧客獲得最大的滿足，為產品加分(Kaplan & Norton, 1992)。針對個案餐廳目標顧客中學生的需求，如何透過其內部流程之改善或重新設計，以期待能夠提供更好的服務給顧客，創造更優質的用餐環境，使顧客獲得最大的滿足，在這方面我們採用的是與員工訪談附錄2的方式，來了解員工的工作的流程，研究有沒有什麼是需要改進的部分，再來做更詳細的探討以下為本研究個案餐廳其規劃之流程控制的策略目標及衡量指標：表3企業內部流程構面表策略目標策略性衡量指標希望的改變無缺陷產品佔所有完成品的百分比缺陷產品數-顧客等待時間員工訪談-解決顧客要求時間員工訪談-存貨數量存貨百分比-(四)學習與成長構面餐飲服務業的成敗操之在“顧客滿意度”的因素上，就個案餐廳而言首要之務要先提升工讀生對其工作環境的滿意度，然後再制定適當的員工制度並加強員工的服務態度，在提升了員工的素質之後，相對地，亦會使顧客得到較滿意的服務，業績自然成長，而員工之延續率也會相對的提高，減少流動，避免餐廳常浪費資源訓練新進人員，增加本店成本負擔，而要如何才能提高員工滿意度，研究建議如下：l基本培訓與專業知識的輔導：對於新加入的員工，應先經過專業的指導與訓練，再參與實習，才能實際的加入工作行列中，不宜在未經訓練的情況下就直接投入餐廳的運作。對於既有員工，也要持續培訓，並隨時傳達最新的相關資訊給所有的員工，讓員工對此工作與產業的走向都有一定程定以上的了解。l授權老闆應該適當的將職權與工作上所需的資料等工作自主權交給員工本身，授權本身也算是一種激勵的方式，不但可以激發員工的潛在能力，也讓員工對於自己本身更有自信，更努力的去實現高度的自我要求。在這方向老闆只需給予他們一個大目標，並強調自治的重要性與基本應履行之職責與應負的責任。l組織溝通與廣納建言：傳統的管理者在這方面一向較不能接受，他們缺乏與員工溝通也無心聽取員工心聲，但位於第一線的員工，其意見通常最具參考價值，亦最能直接看出真正的問題，就餐飲業而言更是如此。員工在執行工作時所遇到的困難，如：促銷活動的可行性，還是與競爭者間的產品差異或價格之差異，應有最即時的反應並直接回報給老闆，而老闆也應主動傾聽員工的建議並鼓勵員工多多直接溝通，並提出有效的解決方法幫助其工作達成，另外也可以強調非正式溝通或以電子郵件等方式避免面對面溝通的障礙。如果希望內部溝通能夠順利，就要打破權威、身分等界限，老闆要放下身段，員工也要勇於點出問題所在，不要只講一些恭維的話，這樣的溝通才有意義。l家的感覺老闆對於員工應先如兄弟姐妹般相處及對待，才能塑造出家的感覺，有家的感覺員工在工作上才能更起勁，也比較不會離職，建議如下：1. 非正式的經驗傳承：員工與員工之間應該要有一種相互扶助的精神，對於他人不吝於分享自己的經驗，在相處時可以以閒聊的方法給與對方建議或談談自己的想法，另外，也要打破傳統階層的感覺，讓上層的人都能以聊天的方式給予新手經驗上的分享，而不是以說教的態度來和下層的員工溝通。2. 打破職務界限：每個員工有不同工作職掌，但服務對象，皆為同一群顧客，上司必須學習在領導員工的同時也能接受他們批評，員工也必須了解何時該遵循必要指示，而且必須適時的挑戰上司。另外，在工作時，也應隨時觀察哪裡需要人幫忙，而適時的伸出援手，不要因為那不是自己的職務範圍而視而不見，一來不但可以有快速的人力調度也可以加強員工間的互動與對餐廳的向心力。3. 打破認同界限：不管員工在餐廳內所擔認的職務為何，都應該抱著相互認同的態度以營造公司優先的氣氛，型成一個像團隊一般的組織，強調團隊精神與團體認同感的產生，職務沒有所謂的優劣，學習也只是一種過程，員工間應避免貶低其他人存在的貢獻價值，激發出一個好的團隊不可以缺少任何一個人的強烈認同感。本研究是藉由與老闆訪談附錄3的方式來進一步做了解，所設計之學習成長構面之平衡計分卡如下：表4學習與成長構面策略目標策略性衡量指標希望的改變具有附加價值的員工老闆訪談+員工周轉率老闆訪談-每位員工訓練時數老闆訪談+五、平衡計分卡最後本研究將為個案餐廳所設計的平衡計分卡，依財務構面、顧客構面、企業內部流程構面以及學習與成長構面，彙總如下:表5平衡計分卡構面策略目標具體行動方案策略性衡量指標財務構面市場佔有率廣告宣傳、促銷活動總顧客數目標顧客的佔有率學生特約商店學生佔總顧客數之比率獲利能力降低成本收入利潤率節省營業費用節約能源一般性和管理費用顧客構面顧客延續率會員制度問卷調查顧客滿意度提升服務與食品之品質問卷調查顧客抱怨次數迎合顧客需求問卷調查企業內部流程構面無缺陷產品佔所有完成品的百分比增加員工基本訓練缺陷產品數顧客等待時間增加生產效率員工訪談解決顧客要求時間員工經驗的訓練與傳承員工訪談存貨數量建立存貨預估系統存貨百分比學習與成長構面具有附加價值的員工招募員工時挑選有額外專長之員工老闆訪談員工周轉率提升員工福利老闆訪談每位員工訓練時數提升員工訓練時數老闆訪談肆、結論與建議Lingle and Schiemann1992 探討實施平衡計分卡會導致產生無效的衡量指標之因素，有以下幾點：(1)目標模糊。(2)非正式回饋系統產生不合理的信任。(3)公司內部人員依然堅守原有的衡量系統，不願改變。(4)衡量指標太多，且只重視衡量作業本身，而非作業產生之結果。所以在我們針對個案現行管理狀況了解後，找出以下的缺失並提供建議如下：一、個案餐飲業之現行管理狀況及缺失(一) 空有願景而無具體實施計劃在此個案餐廳，雖然經營者有其願景，但其願景的描述太過於空洞，無法讓整個組織都能清楚了解其願景，此外對於如何實現願景，也沒有一個具體的執行計畫，所以組織的願景，實質上只成為了店內的一個理想目標，雖然人人都知道此願景，卻沒有人真正了解該如何達成，導致此願景對於個案餐廳的幫助並不如預期中來得好。所以我們認為老闆應該提出一個更具體且能激勵人心的願景，讓大家都有同樣的共識不斷的往這個目標去努力。(二) 組織結構不夠嚴密因為本餐廳在創業時是屬於傳統型的餐飲業，很多東西都是由老闆自己一手包辦，所以幾乎所以的結果與責任都是老闆或員工要負責的，所以職責的規屬上有很大的模糊帶，在某方面上，經營者缺乏各個方面的管理知識，在沒有明確部門的協助下，可能會忽略的點很多，例如：他缺少了會計部門，不知道零用金出了問題，或缺乏了人事部門，所以不知道排班上出了問題。從實驗中，我們衡量個案餐廳的實際營運狀況發覺目前聘用專業人才的可行性不高且不符合經濟效益，所以可以先顧用一個有管理方面知識的大學生，如：企管系的學生，他們在學校裡學到不少的理論，所以可以藉由他們的知識來將組織缺少的功能建立起來，這樣所花費的成本也不至於太高。等到餐廳達到一定規模之後，再聘請專業人才到各個部門，這樣不但可以有效解決目前組織功能不建全的問題，也較能符合經濟效益。二、對個案餐廳實施平衡計分卡之建議(一) 加強具體宣傳個案餐廳的口味和品質其實相當有獨特性，很多方面也贏過主要競爭對手，但為什麼其一直無法擴大經營，分析結果最主要的原因，在於他的宣傳不夠多也不夠用心，最單純以口耳相傳的推廣方式已無法在這個市場競爭了，應該要增加具體的宣傳活動，例如：在BBS上打廣告，街頭傳單或特殊促銷活動等。(二) 樹立不可取代性在廣大的學生市場中，應實行差異化策略，強調個案餐廳與其競爭對手的不同，以建立起其不可取代的獨特性，樹立起其口碑，以利往後推廣至其他區域。由於學生的特質為喜歡嘗試新東西，所以適度的在口味、食材或分量上做不同的變化，讓商品能多樣化，才不至於因產品一層不變，而漸漸流失主要目標顧客學生族群。另外也可以適時的推出不同的促銷方案（如：四人同行一人免費，或套餐方式）來刺激消費。以後擴展到其他區域時，除了保持其原店的口碑之外，也要依不同區域的消費者特性推出不同的產品（如：在台灣的麥當勞推出炸雞及飯食）。無法獲利的市場則予以放棄，以免徒增營運成本。(三) 依績效論酬這個方法是公司內最常使用的績效評估策略，依員工的工作表現優劣與工作量的質與量來提供不同的獎酬，針對表現優良的員工或店內整體表現達到一定目標時，制定不同的獎酬標準，建立一套人人信服且與績效衡量指標呼應的獎勵制度，不但可以激勵員工的士氣，還能讓員工認為努力辛勤的工作態度將轉會為升職或得到獎金的機會，如果獎酬制度能和平衡計分卡相輔相成的配合實施，一定能將平衡計分卡發揮出最大的功效。(四)加強訓練員工對平衡計分卡的認知在導入平衡計分卡到該公司前應該要先讓員工都了解其意含與功用，才不能讓員工無所適從。不但要先了解何謂平衡計分卡，還要清楚的告訴員工為什麼要使用平衡計分卡，也要讓他們了解其對產業發展的重要性，導入平衡計分卡是要在這個競爭的大環境裡繼續生存下去的必要環節。若員工因為認知有限而產生態度上太大的差異，將會造成施行上的困難，更遑論會改變成更好的新體制。三、 平衡計分卡對個案餐廳的助益(一) 可以找出現在組織結構和經營上的缺失藉由老闆與員工的訪談及客戶意見調查表，再結合店內現有資料，在這整個實驗過程中，我們不僅可以發現其中的缺點，還可以進一步探討針對同一個問題時，老闆與員工有怎樣不同的解讀，讓二方的建議能夠得到一種交流與中和的效果，然後再從中研討出一個最適解決方法。(二) 擬定策略並轉為實際方案在了解個案餐廳的願景之後，依據其願景，在四大構面上擬定具體的策略，並在參考經營環境後，對擬定好之策略設置適當的績效衡量指標，雖然截至本研究終止前，尚未能藉由績效的衡量來判斷制定之策略是否適合，但仍可成為其一個轉化策略及建立指標的程序，相信對策略之執行應有相當之助益。(三) 不斷修正其具體策略利用有效的平衡計分卡確定改進的方法是否達到預期效果，或是沒有實質上的助益，亦或反而危害到組織的利益，本研究之平衡計分卡設計不僅為個案餐廳設計了成果的衡量，亦為其設定了績效的影響因素。再從中找到最適當的改善方法，讓組織能朝目標願景一步步的邁進。(四) 因應市場所需求本研究設計的顧客層面中，為了提高顧客延續率，而制定會員制度，及為了針對目標客戶，制定了學生特約商店，不但積極的創造了新的商機之外，當競爭環境產生劇烈變動時，個案餐廳應可以依此四大構面之建構模式，來因應市場的走勢，而不至於無法變革造成營運困難。伍、參考文獻Gray Dessler, A Framework For Management, 2nd, PRENTIE HALL, 2002.Garrison, Ray H.& Noreen, Eric W., Managerial Accounting，10th，McGraw Hill, 2000.Kaplan, R. 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