我国区域性医药商业发展格局研究分析.doc

保定妇科我国区域性医药商业发展格局研究分析尽管区域性商业公司在规模上难与全国性流通巨头抗衡，但在守住区域市场的同时，也有区域性公司积极计划转型，进军中药材交易、信息化、医疗器械、食品、保健品等新兴领域，打造多元化的商业平台。此外，近年来，越来越多的商业联盟出现，抱团取暖。他们正呈现怎样的新区域性特性？本版欲从区域商业多元化选择以及战略转型模式入手，试总结医药商业的全方位伸展路径。寻求多元化增长发展之道，是绝大多数医药企业都企望的事儿。多元化早已不再是兴趣问题，而关乎存亡。“东方不亮西方亮”、“鸡蛋不要放在一个篮子里”，不必提现代管理学关于多元化的好处，单是民间谚语就可以给多元化足够的理由。多元化就像纯熟的3D技术，可以将企业放置在多角度的立体空间无拘束地伸展枝蔓。与医药相关的产业机会众多，传统医药商业的如物流、配送、分销、推广、仓储；新兴医药商业服务的如信息化、药事管理、信息整合、营销中介；上下游整合的如制造业参股、品种总代、零售连锁；直属相关的如医疗机构连锁、健康保健服务、保健健康产品、健身器材、中医；间接相关的如中药材产业链中的某个结点、健康膳食、健康饮品日用品等等，其中任何一点，都可以发展成战略性产业，任何一个点都有可能再次成就一家企业。有些项目已被企业的成功所证明，众多项目机会在“多元好处论”中成为新的诱惑。多元化还是专业化？时机、资源、能力不同，对不同企业难有统一答案。战略转移还是多元化？成立公司后开展广州市场的分销配送业务，其业务总额曾经进入广州地区医药公司排名的前5位。2003年后，公司开始同药品研发部门合作，进行新品种研发，并建立了生产制造工厂。2009年前后，逐渐剥离转让了药品分销配送业务，药品代理业务也通过“转代”逐步实现脱离，目前，公司专注推动药品生产业务。从发展过程看，该企业表面上似乎是在开展多元化业务，实际上却是在进行战略业务的转移。战略转移和多元化不同，战略转移的结果是企业坚持唯一专业化的发展道路，是从一种专业化向另一种专业化转换，是替代关系。企业战略多元化需要一个前提核心竞争力。没有核心竞争力的企业追求多元化，这样的多元化是苍白的，无可持续延伸性，基本上等于自寻短见。上述这家公司在此方面表现睿智。一方面，其认识到原有业务是难以建立核心竞争力的；另一方面，前瞻性地认识到流通领域生存环境的变化，采取主动策略进行战略转移。目前，其制造性业务还在初级阶段，但拥有了技术为核心的竞争力雏形，为核心竞争力的培育奠定了基础。以商业原始积累为基，打造有生命力的业务，实现华丽转身。相似但不同，武汉某商业公司也凭借代理业务起家，发展药品分销配送业务，曾经销售规模达到数亿元。该企业认识到药品经营利润难以支撑企业发展，开始发展保健品代理推广业务和药品全国代理招商业务，市场范围从湖北某区域延伸至全国。但其所进行的多元化业务项目完全将目标集中在利润上，既不注重个性化企业文化的塑造，也不管发展模式，甚至没有系统的客户管理。2009年以前曾经有过不错的利润回报，但近3年来受大环境变化影响，连续亏损，几乎吞噬了昔日的积累，进退维谷。湖北这家公司在发展过程上和广州那家公司有相似性，但时间给他们的答案差异很大。其根本原因在于对核心竞争力的认识不同。湖北这家企业在没有核心竞争力的基础上，扩大发展没有核心竞争力的业务；凭借市场环境所给予的短暂机遇赢得了利润，但环境变化后发现，“辛辛苦苦若干年，一朝回到创业前”，多元化输掉了发展的大基础。不论是纵向多元化还是横向多元化，企业多元化的前提是拥有足以支撑发展的核心竞争力。换句话说，企业在专一化方面拥有足够的竞争优势，既能够为多元化培育提供可靠的物质补给，又能为多元化提供文化与品牌支撑。因此，对于没有核心竞争力的流通企业来说，不是多元化问题，而是核心竞争力培育的问题，最多就是战略转移的问题。没学会专业化能力，多元化难以走远。一些大企业有一堆业务项目，却少有项目能够真正做大做深体现优势，即使企业“多子多福”、“集腋成裘”，也难以基业常青。运营多元化还是战略多元化？作为一家传统医药商业公司，辽宁某商业公司除分销配送业务外，凭借团队和地域优势积极开展增值业务。如承接生产企业在该地区办事处业务、推广业务、信息反馈服务、中药饮片深加工、中小医疗机构药房托管，乃至于仓储、财务等相关服务，所有服务项目都能创造利润。该公司在经营上灵活而且精巧，似乎在各个角度都能产生利润。有多元利润支撑，在与众多医药公司角逐配送费用方面，他们可以亏本运行，极大地赢得了竞争优势。实际上，该公司所有的经营项目竞争对手都可以轻易模仿，而难以模仿的，是其灵活的差异化创造能力。在经营智慧上，该企业可以称为拥有竞争力，但与核心竞争力的概念要求还有一定差距。换个说法，该公司并没有建立可支撑基业常青的战略性业务，凭借的是勤勉和匠心，在短期内赢得了良好的利润回报。这不是战略意义上的多元化，而是运营多元化。理论上说，运营多元化不可以称之为多元化，多元化是战略命题。这里之所以提出运营多元化概念，就是提醒众企业，不可将运营多元化与战略多元化等同起来。但运营多元化值得鼓励；如果因短期内运营多元化使企业日子过得舒适，而忽略了核心竞争力的选择和培育，将可能错失战略转移的时机。应天时的“斑竹”天时、地利、人和是中国人千百年遵循的成事条件，众所周知，一目了然。但在多元化决策中，深度辨析大有裨益。当年，辣味从湖南、四川、重庆向全国快速浸润时，清热去火的凉茶迎来了天时。王老吉把握了这一天时，快速缔造了业绩神话。当这个“天时高地”被王老吉占领以后，众多凉茶饮料比王老吉吆喝声大的、营销手段好的都有，但难以挑战王老吉的“斑竹”地位（即大佬地位）。“天时”带给医药商业的影响同样巨大。2000年前后，医药公司的数量、效益、规模走了积极向好、蓬勃发展的一程；进入2010年之后，不管规模大的还是规模小的，排除部分企业商业额外业务的盈利，基本上都感受到“日子不好过了”，“天时”对群体命运的影响可见一斑。医药流通企业不论在多元化战略还是战略转移研究中，在选择项目时，除核心竞争力，还应对业务项目所处的“天时”做出清晰预判。自行车曾经是抢手货，一台自行车利润5元时，有企业靠它爬上了巅峰；运动自行车竞争激烈时，有企业开始了电动自行车的暴利时代；电动自行车暴利接近尾声，有企业开展个性化自行车业务，甚至战略转移到锂电开发业务生存是硬道理，在不同的“天时”，总会有新机会隐藏在竞争冲突的背后，率先发现“天时”所给予的大机遇，可以让多元化道路上的风险更小，事半功倍。当我们绞尽脑汁想要为市场提供什么的时候，不如悉心领会下一个机会在哪里。新医改导向是当前医药市场“天时”的因素，消费者需求的变化是比新医改更重要的天时，在思考多元化时，对“天时”的体悟洞察为第一要素。此外，在多元化认识中也要看出，不得“天时”的企业定位和执行力是舍本逐末的行为。医药商业在进行战略多元化或战略转移决策时，若判断失误，其对新项目的投入将难以持续。如若干年前某企业开展的医药购销电子商务平台，其看中公共交易平台的“地利”之便，但当时市场大环境的“天时”不到，一味依赖政府关系“人和”，其结果是倍受诟病，难以为继。类似的，目前有些商业公司凭借政府关系，通过托管、电子商务、招投标规则等便道，强占“地利”，是不公平的竞争，这样的多元化