毕业论文范文 论我国民营企业员工激励.doc

高等教育自学考试毕业论文报告论文题目：论我国民营企业员工激励a目录【摘要】a目录I1 引言11.1 研究的现实意义11.2 研究理论意义11.3 研究思路12 激励理论与激励机制论述12.1 激励机制概念及内容12.2 马斯洛层次理论12.3 赫兹伯格的双因素论32 民营企业员工激励机制研究案例32.1 研究案例背景33 民营企业员工激励机制存在的问题53.1 缺乏有效的个体激励机制53.2 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励53.3激励措施针对性不强，结构不合理53.4 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡53.5 负激励操作不规范63.6“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱63.7未建立健全优秀的企业文化638 沟通反馈渠道不畅通64 民营企业员工激励机制改进对策和建议64.1 有效建立公司的激励和考核制度74.2 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境743建立沟通与反馈机制74.4 有效实施激励政策的关键是“三位一体”74.5 有效实施激励的手段、方法和技巧86 结论和认识106.1 结论及认识10致谢11主要参考文献iI参考文献论我国民营企业员工激励【摘要】 本文研究的是我国民营企业在员工激励方面的不足及改进措施，文章涉及了我国民营企业现状、取得的成绩及存在的问题等，最重要的是在员工激励方面存在的问题。旨在通过对现有机制的分析，提出行之有效的措施。【关键词】 员工激励 民营企业 激励机制 On Employee Motivation of Private Enterprisesin our Countryname【Abstract】（需要根据上面的中文翻译） At present，private enterprises have been the important component of marketTherefore,they must do something to improve it.【Keywords】 employee motivation; private enterprise; encouragement 引言 我国民营企业在发展中遇到了日益严峻的人才流失问题。据统计，中国企业平均寿命为7.5年，而民营企业寿命为2.9岁。因此，如何有效地制定激励员工措施是当前民营企业面临的关键问题。1 我国民营企业发展现状及其存在的问题1.1 我国民营企业发展现状我国民营企业飞速发展，已经成为市场经济的重要组成部分。2007年9月，国家统计局的报告指出，2002年到2006年的5年中城镇非公有制经济吸纳就业人数4387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的作用。其特点有如下几个方面： （1）家族化管理是企业创业成功的根本和前提。俗话说：打虎亲兄弟，上阵父子兵。创业初期，工作条件极其艰难，难以吸引人才，加上管理经验的缺乏，家族化管理成为必然。可以用三心来形容同心、用心、放心。 （2）抓住财权不放松。民营企业初期发展较快，虽然在管理模式不尽相同，但其财权皆掌握在老板手中。 （3）人才催生企业升级。大凡做得比较好的企业，都聘请了职业经理人。人才的升级，引导市场营销上的提升、内部管理的升级，乃至企业盈利模式的突变，给企业带来新的精神面貌和质的飞跃。老板的角色也渐渐转变为幕后决策者。 （4）处理好利润的分配机制，是企业壮大的决定因素。企业经营需要一个复合的多层次的领导团队，只有成功的领导团队才能打造最成功的企业。企业的所有者与经营者在利益上需要有一个合理的分配模式。所有者拥有资金、土地、机器，是企业发展的必然条件，而经营者拥有知识和经营才能，能够给企业带来更大的效应，二者资源缺一不可。能不能做好利益的分配，关系到企业的长远发展。1.2 我国民营企业存在的问题1.2.1 重业务，轻管理 较早出现的中国民营企业现在基本处在成长期的末期、成熟期的初期，这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象大企业，小管理。企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理，理顺业务和管理流程，构造新型管理模式，设计相适应的激励和约束方案，健全必需的制度体系。否则，将制约企业的进一步发展，甚至导致企业失败。1.2.2 部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重 在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门（或团队）和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠人治，从而使个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随之影响企业的经营和管理。1.2.3 信息和资源的个人垄断 组织行为中的个人倾向严重，使经营过程中的信息和各种资源掌握在单个人手里，造成总经理在经营管理上的失控。1.2.4 机会主义倾向严重，缺乏有效的激励和约束 缺乏有效的制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益，而个人取代部门起作用，导致个人的机会主义倾向增加。企业不能激励全体员工沿着企业利益的方向去努力，或者当员工偏离了企业利益方向的行为出现时，企业不能有效地进行约束。2 我国民营企业经营案例苏州LZ公司，地处常熟经济开发区高新技术园，专业生产CPTC陶瓷热敏电阻，资产总额超过6000万元，销售曾达7800万元。该公司的发展大致可划分为三个阶段: 创业阶段（1995年1998年） 凭借西部某高校一位PTC领域专家的技术支持，于98年成功烧制出过流保护用热敏电阻器，打破了国外企业在该领域的垄断。这时期的员工基本为创业者及其家人。 成长阶段（1999年2004年） 迅速由一个乡镇小厂发展成为总资产达6000万元的中等规模企业。员工人数由原来的15人增加到500多人，与此同时，LZ老总参照现代企业制度建立了比较完善的企业组织机构。 徘徊再创业阶段（2005年至今） 随着市场上同类产品的大量涌现与大量老员工的流失，近两年来企业的发展速度明显下降,盈利能力急剧下滑。05、06年的销售环比分别下降6.51%,10.91%，企业的经营风险较大。2005年以前，高层经营管理人员基本不流失，而06年高层经营管理人员流失率达到50%;2005年以前专业型人力资本流动的只是少量的销售人员和一般管理人员，但进入05年后中层管理人员，科研技术人员也开始以较高比率流失。根据员工基本工资表和津贴表（如图1、2）可以看出，中层、一般管理人员等的激励水平存在明显差距，而薪酬过低是导致人员流失的重要原因，即LZ公司的员工激励机制存在一定的问题。工资项目职务基本工资职务工资基本工资（合计）总经理5808800 9380 生产副总5806000 6580 销售副总5805000 5580 财务副总5604500 5080 图1 基本工资表津贴项目职务通讯补贴交通补贴住房补贴津贴汇总总经理80080010002600生产副总5006008001900销售副总8008008002400财务副总5006008001900图2 津贴表3 我国民营企业在员工激励方面的不足3.1 激励理论“激励”在英文中为“motivation”，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。马斯洛的需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类（如图3），依次由较低层次到较高层次排列，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 图3 需要层次理论图3.2 民营企业在员工激励方面的不足3.2.1 缺乏有效的个体激励机制 影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。3.2.2 激励形式单一，漠视对员工深层次的激励我国民营企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的民营企业形成了以物质激励（主要是员工资和奖金）为主、各项规章制度为辅的机制,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定的差距,而且忽视了精神激励与情感激励。3.2.3 激励措施针对性不强，结构不合理随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的差别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据，但仍有相当一部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。3.2.4 对激励机制理解不正确，机制不配套，不平衡人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制、各种激励机制的不配套和不平衡有关。一些企业以物质奖代替一切,忽视了对员工精神和情感的交流。此外,很多民营企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因人而异,随意性强，容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。3.2.5 负激励操作不规范负激励就是对民营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。3.2.6 “以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足民营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的民营企业员工离开队伍。3.2.7 未建立健全优秀的企业文化正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。3.2.8 沟通反馈渠道不畅通由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。4 民营企业在员工激励方面的改进措施4.1 有效建立公司的激励制度和考核制度绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。俗话说：无规矩不成方圆，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。4.2 注重人才培养一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。为此，建议民营企业要把人才的培训工作放在重要的位置上，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。员工是企业的基础，系统的管理有赖于员工参与，某些决策和过程改进需要对员工进行质量意识、职业道德、知识技能培训。例如：海尔集团重视员工素质提高，他们制定了5年教育计划和年度计划，实行全员培训，组织36次近千人的培训班，参加全国质量管理考试有913人获得了合格证书，公司成立了32个学习小组，取得了38项成果。海尔集团推行“六西格玛”质量管理项目的目标，是以提升品质质量为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力。自2005年5月起，海尔己在全集团形成了608个“六西格玛”项目小组，己推进到产品开发、采购、制造、生产、服务的每个节点。4.3 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。4.4 建立沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。 4.5 有效实施激励政策的关键是“三位一体”众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。4.6 有效实施激励的手段、方法和技巧在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导,通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能,这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。(1) 薪酬福利激励员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外,应设定具有激励性质的福利项目,如宿舍、餐厅、健身设施等。(2) 股权激励股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才,实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起) 那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业利益统一起来,达到双赢。(如图4)设定业绩目标和激励基金提取比例取消本年度计划不合格确定激励岗位合格核算和提取激励基金考核考核不合格取消激励计划的参与资格合格参与本年度激励计划签署股权激励计划协议书分配激励基金兑现购买股票锁定2年后购买股票高管非高管兑现离任半年后图4 股权激励制度的实施流程图 (3) 环境激励环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如,在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及,生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动,增进员工间的交流和理解等。(4) 事业激励事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来,并为之奋斗和努力。要达到事业激励,民营企业应做到以下两点:第一,为企业的员工提供其相应的工作,即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二,为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。(5) 感情激励首先要给予员工恰当的信任和自主权。即,企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征:尊重员工；强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作；鼓励创新。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理