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打造员工快乐价值链点击次数：1591录入时间：2009-4-9 企业为员工注入什么样的情感能量，他们就会向顾客传递什么样的情感能量。一味地奉行“顾客永远是对的”、“永远保持微笑”而忽略了员工的内在情感，只会造就一群巨大压力、内心沮丧、士气低落的员工，根本无法承载“顾客就是上帝”、“客户第一”的真谛。卓越的顾客服务源于员工的内心，只有触及员工灵魂，才能触及顾客的灵魂。Irma是丹麦的一家老字号零售店，创办于1870年，它是世界第二个最古老的杂货连锁店。然而，上个世纪90年代以来，公司的顾客流量不断减少，效益逐渐下滑。公司使出浑身解数，例如降低成本、采用全新广告战略等等，全都无济于事。1999年，CEO Alfred Josefsen提出一个全新的解决方案?将员工放在首位，通过让员工快乐来扭转局面。Alfred的变革方案包括： 领导力培训-所有领导者都要参与关于人力开发的领导力培训课程； 开放的沟通-CEO每周与员工沟通的信函不再是格式正规的备忘录，而是与员工个人密切相关的、真心诚意的信函； 庆祝好的业绩-公司取得任何成绩都邀请员工参与庆祝，高层管理人员也必须到场，并要当场唱公司赞歌。实施这些方案后，Irma的每个员工都感到，“为Irma工作是一种荣耀”、“管理人员在乎我们”、“我们没有理由不全心全意为顾客服务”。由此，Irma拥有了全新的竞争优势-优质服务的员工。2006年，其顾客满意度大大上扬，财务收益创下历史新高。与此相反的一个例子是，美国联合航空公司为了降低成本，曾大幅度减少员工工资，导致员工大量跳槽、蓄意对公司进行破坏、服务质量大幅下滑，由此导致顾客流失，企业被迫申请破产。员工快乐顾客满意以上两个案例揭示了一个重要却通常被忽略的关系-员工快乐与顾客满意度。当人们疾呼“顾客经济时代已经到来”时，却往往难以参透顾客经济的驱动到底何在。他们严格要求员工，制定各种标准，以期带来卓越的客户服务，然而，在“顾客就是上帝”、“客户第一”等口号之下，我们看到了一群承载巨大压力、内心沮丧、士气低落的员工，他们对待顾客或是抱以冷漠，或是虚伪迎合。最终这些企业尴尬地发现，自己无力赢得顾客的真心，提高顾客满意度和忠诚度更是奢望。员工是企业价值的传递者，尤其是那些位于服务“神经末梢”的员工，在特定情形下，他们就代表了顾客眼中企业的全部形象。想要有满意的顾客，首先要有快乐的员工。那么，两者之间的传导作用到底是如何发生的？ 阴、晴、雨、雪顾客感知的“服务气候”是由员工营造的。快乐的员工会带来“晴天”；如果员工愤怒、消沉、士气受挫，“服务气候”雨雪交加，顾客情感会受到消极影响，顾客会“感冒”。 心理学认为，当人们快乐时，会更忽略自我，喜欢他人，愿意分享自己的好心情。研究证明，快乐员工更无私，更愿意付出-无论是金钱、时间还是情感。他们更愿意帮助顾客排忧解难，乐于倾听顾客的声音，设身处地为顾客着想。 研究发现，那些在工作过程中表达积极情感的人，更易于参与亲社会行为（例如提供卓越的顾客服务、帮助同级、参与其他利他行为等等）；因此，快乐的员工更愿意与顾客打交道，与顾客沟通，表达其诚意。 快乐的员工更能控制和管理自己的情感，也更能体会他人的情感。例如，快乐的员工在面对挑剔的顾客时，也许会有些反感，但他不会让这样的情绪泛滥，而更倾向于换位思考，表现出一种宽容。而忧郁、压抑、疲惫的员工，在面对顾客抱怨时，往往会流露不满，甚至将顾客作为宣泄的对象。 快乐的员工有更强的注意力。生物学家认为，情感的中心意义在于影响注意力和认知，也就是说，情感会影响思考的质量。当员工感到自信、充满希望时，其注意力和思考能力更强，因此能够为顾客提出更好的解决方案。尤其是在面对需求越来越复杂、越来越挑剔的顾客时，快乐员工能够带来更大的顾客满意度。 快乐的员工会将乐观情绪传递给顾客，提高其满意度。情感具有高度的传染性，继而产生情感聚合效应。员工快乐时，语调明快、表情热情洋溢、手势等形体动作更加丰富，这些都会影响顾客，让他们在潜意识中开始模仿，其心理也就自然向快乐方向靠拢。研究人员对一家咖啡店进行了调查，发现在柜台前，员工的微笑会带来顾客的微笑。另一个试验发现，皮鞋销售人员表露出的一些积极行为，如微笑、欢迎、目光接触等等，会延长顾客在店内停留的时间。 可见，在员工和顾客之间存在着一个“能量链”-员工快乐是顾客满意度的发动机。企业要想拥有满意的顾客，必须先给员工足够的情感能量，让他们快乐，才能将这份快乐传递给顾客。詹姆斯?赫斯克特的“服务利润链”理论就提出，员工满意度和忠诚度会决定顾客对服务价值的感知，从而决定顾客的满意度和忠诚度，最终影响企业利润。如何打造“快乐价值链”那么，怎样将员工快乐和顾客满意度之间的“能量链”打通？以下是几个可能的途径：1、赋予员工更多自主权美国容器商店是一家世界级的零售容器连锁店，多年被评为全美最佳雇主，顾客满意度处于行业领先水平。它开发了一个“沙漠中人计划”，鼓励销售人员以主人翁的心态去思考，随时灵活、创造性地应用现有资源解决顾客问题，超越顾客需求。公司鼓励员工在没有现成办法的情况下，当场提出能够解决问题的新方法。公司位于德克萨斯的公关经理说：“我们想创建这样的环境，每个人都可在该环境中兴旺发展。我们没有厚厚的零售手册，只是使用一些基本原则，让员工知道其最终目标是什么，允许其使用自身创造力、直觉和天赋来实现这些目标。”2、确立“员工第一”的原则当员工与顾客冲突时，企业应该坚持原则，支持员工的合法权益。一位学者遇到过这样一件事：他乘坐新加坡航空公司的班机，机上有一位美国乘客喝多了威士忌，起身上厕所的时候，刚好撞翻了正在运送饮料的推车，酒水饮料洒了空姐一身。空姐非常诚恳地表示歉意，美国客人却借酒醉无理取闹，还对空姐进行人身攻击，提出无理的赔偿要求。新航公司调查事实真相之后，认定是顾客的错误，便写信给那位美国乘客：“以后请你去找别家航空公司，不要虐待我们的员工。”这样的做法推动了航空公司与员工之间的和谐关系，这种和谐是新加坡航空之所以能够连续几年名列全球十大航空公司之首的关键因素之一。 Nayar就任印度网络服务公司HCL总裁一职后，开始推行员工第一的政策。他决定改变传统的金字塔结构，将权力集中在员工手中。他认为企业最珍贵的资源就是员工，如果宠着他们，让他们意识到HCL是一个伟大的工作场所，员工将为顾客、为公司创造卓越的价值。在HCL，每位员工都能创建一个电子“票”，票上可以列出任何需要公司解决的个人问题，例如“我对奖金不满”，或者“我的椅子不好用”，或“我的老板拍马屁”，等等。这些“票”会直接传送到总经理处进行解决，问题得到解决后，由员工自己来关闭“票”。公司每日会列出所有“票”被开出的时间和关闭的时间。为了防止管理人员胁迫员工创建“票”或提前关闭“票”，HCL规定，根据管理人员所辖部门员工所创建的票数来对其进行考核，其部门张贴的“票”越多，考核分数越高。这样的管理制度让员工拥有更多的话语权，感受到了来自于企业的尊敬。员工于是忘我地工作，心甘情愿为顾客着想。在Nayar就任总裁不到一年的时间里，公司顾客满意度飞升，股票价格翻了一番。 如何打造“快乐价值链” 那么，怎样将员工快乐和顾客满意度之间的“能量链”打通？以下是几个可能的途径：1、赋予员工更多自主权2、确立“员工第一”的原则3、将产品文化与员工兴趣密切相连鼓励员工使用自己的产品，可以培养员工对产品的兴趣，这样，产品在员工的眼里就不仅仅关乎工作，还能感觉到自身性格与产品特质紧密相连，这样，许多面向顾客的工作会成为员工自身兴趣的延伸。Recreational Equipment Inc.（REI）是一家著名的户外和野游设施供应商。他们雇佣员工有一个要求，必须喜欢户外运动、喜欢使用这些顶级设备。REI的员工可以借用这些设备，开始自身的探险之旅。公司独特的户外文化吸引着自己的员工，让他们的工作变得情趣盎然。正是这些快乐的员工，让REI敢于提出100%满意度的服务保证并切实履行。4、构建家文化当员工感到自己是企业大家庭的一分子，而不是一个赚钱机器时，会获得足够的安全感和幸福感，更忠实于企业，对顾客也会更为友善，因为此时他们是“主人”，顾客是尊敬的“客人”。果冻产品的领先者Smuckers营造出包括用心聆听、具幽默感、不吝言谢和发现他人优点等企业文化。公司有一条原则：在多数人认为应该奖励某人时，才给予奖励。在多数人认为应该惩罚某人时，就给予惩罚。公司还规定，工人上班不用打卡；如果员工的汽车需要维修，可以得到公司提供的临时用车；该公司的培训也不仅仅与工作相关，而是非常注重员工的生活兴趣；公司总裁私下与员工都是很好的朋友。在选拔方面，管理者需要在工厂磨练很长一段时间，获得大多数人认可后才能上任。温馨的家文化造就了满足、愉快、与人为善的员工，也带来了忠实的顾客。在当今时代，员工更独立，情感也更加复杂。他们对企业的贡献不再以群体视之，而是按个体计算。企业为员工注入什么样的情感能量，他们就会向顾客传递什么样的情感能量，让员工快乐，就会获得快乐的顾客；让员工不快，就会获得抱怨的顾客。从另一个角度说，卓越的顾客服务源于员工的内心，只有触及员工灵魂，才能触及顾客的灵魂。构建顾客满意度的误区一些企业也明白顾客满意度非常重要，却片面强调为顾客服务本身，没有意识到员工情绪在其中扮演的角色，由此进入若干误区。误区1：在顾客面前，员工要压抑自己的情感，这样才显得更专业。如果感受和流露出喜悦或消沉的情绪，都会影响顾客对员工的信心；也会影响员工客观、理智地为顾客服务。这样的误区在那些专业性较强的企业，如咨询公司表现得尤为突出。然则，员工的情感是不能被压抑的，只能因势利导。盲目压抑员工情感，就会让他们在顾客前变得情感麻木和冷漠，失去了对顾客的热情。由于缺乏与顾客的情感互动，他们无法抓住顾客的心。误区2：员工无论内心感受如何，都要在顾客面前保持令人愉悦的状态。为此，许多企业提出了苛刻的员工情感表现规范，如沃尔玛要求员工“对顾客露出你的八颗牙（保持微笑状态）”、“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助”等等，却忽略了员工的内在情感。的确，员工需要管理自己的情感，以满足顾客的心理需要。例如，销售人员在顾客面前保持欢乐的表情，以鼓励顾客的购买；咨询师用客观中立的态度为顾客分析问题等等。然而，当员工在顾客面前显示积极情感，而内心深处却是消极情感时（例如，当一个顾客为丢失的行李懊恼时，迎来一个强颜微笑的服务员），顾客就会觉得对方为某种目的迎合自己，而非真心实意。因为，这些情感没有发自员工内心，没有足够的穿透力来影响顾客。更重要的是，研究表明，当个体情感表现和其内心深处情感不一致时会带来压力，这种情感矛盾会让其焦急、沮丧和筋疲力尽，久而久之会耗尽工作热情。此时最有效的方法是减少员工的负面情绪，中国移动等企业为员工开设了心理咨询项目，目的就在于此。误区3：只要员工快乐了，就会带来卓越的服务。然而，员工快乐本身并不能带来顾客满意度，必须与组织目标和顾客满意相衔接，才能达到预期效果。管理者需要通过企业文化、招聘、定期的培训、书面手册、岗位说明、持续改进和绩效考核，将员工的良好情绪导引到其工作和顾客服务上。上个世纪90年代末，惠普员工沐浴在传统的“惠普之道”中，受到公司的宠爱，拥有和谐的工作关系和令人艳羡的自由工作空间，的确很快乐。但这种文化并没有以顾客为导向，而更像是工程师文化，最终导致惠普的产品不符合顾客需求，公司一度出现危机。误区4：“顾客永远是对的”。在顾客掌握话语权的今天，许多企业将其奉为金科玉律。即使在顾客态度粗鲁、提出无礼要求时，他们也要求其员工逢迎顾客。沃尔玛就推行这样一项服务：员工胸前挂现金，服务不满意，顾客就可以取走这些钱。这些企业仿佛试图培养一批驯化的、没有脾气的员工。然而，这样的观念非常有害。