E14-企业内部控制与风险管理-第七讲.docx

第七讲 风险评估风险对经营管理的影响（一）不确定性的来源 企业的资源在配置运行的过程中，会出现一种不确定性，这种不确定性是一种风险。从企业的资源配置和运行过程中看，我们把这种风险分为三个层次的风险，即模式的变动、模式的实施、影响决策的信息这三大风险。事项的识别反映的就是对企业里存在的不确定性进行研究，明确这些不确定性会从哪些角度和哪些方面影响企业目标的实现。企业是社会的微观主体，它有自己的组织结构、有自己的资源，有自己的运行模式和方式，这些模式和资源以什么样的方式运营，才能够在市场当中获取效率和效益？这需要企业选择一种在市场上有效的运行模式，对不确定性的事项时时刻刻进行追踪、反馈，从而做出方案调整。企业这种调整体系的建立需要相关信息的支持，也就是在内部控制的时候，把不确定性的来源归为三大类，分别是环境、过程和信息。其中，环境影响模式，过程影响实施，信息影响决策。1.环境风险环境对于企业业务产生的影响可以从企业的经营模式中体现出来。对于一个大型的实业集团，下面的子公司就是一个部门。如果下面的各子公司，各产业单位都很独立，专业差异性很大，这个时候企业集团就可以以控股的模式来经营操作。如果企业集团经营多元化产品，以前是对事业部进行管理，现在就要作为分公司进行管理，整个财务管理的模式也会随之发生变化。以前是一个事业部的管理，只是作为一个事业部中心，现在扩展成为分公司子公司，就要把它作为一个投资中心来进行管理控制。需要给它相当大或者是完全的财务权力，集团只对它的经营效率效果进行考核。这与对旗下一个事业部的财务管理模式是完全不一样的。【案例】以前在中午的电视、广播节目当中有个评书节目，给人印象最深的播音者就是单田芳老师，单老师是怎么赚钱的呢？刚开始的赚钱模式就是走到哪里说到哪里，走一点，赚一点。这是一种最基础的单一运营模式。 后来随着社会的发展，各种信息媒体发展起来，媒介的方式变得多样化，外在的这种环境变化给单老师带来了很大的机遇，他不再需要反复讲同一个故事，只要讲过一遍，然后用磁带、光盘、DVD等录像工具复制下来出售，各大广播电视台就购买磁带进行重播，这第二种模式帮助单老师获得了更大的收益。但是这种模式里存在一种不确定性，就是对盗版的打击和管制，大家知道中国的盗版现象十分猖獗。所以单老师开始了第三种经营模式，他不再出版光碟，而是把播放权免费送给电视台和广播电台，然后通过播放这个节目前后时间段的广告内容获得收益。点评：不同类型的企业面对的环境不同，因此也会采用不一样的发展模式。作为企业来讲，获得效益和现金的过程就叫做引领模式。企业要想用哪种盈利模式要与这个环境相适应，符合企业的具体发展情况来定的。【案例】 中航油（新加坡）公司的盛与衰陈久霖先生把中航油新加坡公司从一个默默无闻、亏损的小公司，打造成世界知名的石油企业，甚至是进入中国第四强的石油公司，他使用的盈利模式经历了怎样的变化？刚开始中航油新加坡公司就是个皮包公司，由他负责采购石油，然后销售给中国的航油公司和中国的各个机场进行使用，满足中国航油的需求缺口。在拥有了雄厚的资金实力后，公司决定实施第二次战略转型，即投资与石油相关的实体企业，以便将中航油从一个以进口航油采购为主体的贸易公司转变为实业与贸易互补的实体企业，这第二种模式也就是实业的模式。2002年，经过激烈竞争，中航油中标获得了西班牙最大的石油设施公司CLH公司5%的股权，同持5%股权的公司还有世界石油巨头壳牌、英国石油公司等。2002年7月，中航油收购了上海浦东国际机场航空油料有限责任公司33%的股权。2003年12月，中航油又收购了位于我国第二大炼油基地广东茂名炼油厂附近的水东油库区80%的股权。2004年1月，中国航油采用现金加配售股权的方式，成功收购了英国上市公司富地石油有限公司的全资子公司富地航油（香港）有限公司，并因此将其所拥有的华南蓝天航空油料有限公司24.5%的股权揽入囊中。尽管企业通过实业模式获得了很大的发展，但是这种模式的发展速度还是没有能够满足老总的要求。如果想获得更高更大的收益，就要做延伸产品，当时选择的是石油期权交易。这是企业选择的第三种发展模式，最后企业也是倒闭在这种期权交易模式当中。点评：事实上陈久霖先生一直在进行企业模式的创新，使企业不断得到升级和提高。但是企业最后倒下是值得我们反思的。企业在进行模式变化的时候，涉及到企业的业务环境，他没有对环境风险做充分的评估，结果超出了企业承受的范围。陈久霖应当承担的四大罪责：在不了解期权交易、没有对交易风险做出正确评估的情况下就做期权交易；通过挪盘使公司承担了不可接受的巨大风险，最后导致公司出现财务灾难；未在财务业绩中披露公司的损失；在公司中培养了一种保密文化。在这种保密文化下，向董事会和审计委员会隐瞒期权交易，期权交易导致挪盘，而挪盘又引发更多交易，导致更多损失。2.过程风险企业的规模比较小，业务比较单一的时候，企业对下面的部门进行管理，对业务是一杆子插到底。但是企业做大之后分出了很多子公司，集团所要做的就是对整个结构和整体收益负责，而不是对子公司的具体业务过程负责，也就是说对企业内部管理控制的实施过程是不一样的。对企业来说，同样一种模式，在前几年证明是成功的，可以帮助企业挣很多钱，但是随着企业规模的壮大和外部环境的变化，在这种固有发展模式之下的实施过程中会遇到很多不确定性风险。很多知名的企业集团和一些有优良传统的公司，有时候会被一种非常低级和恶劣的行为所葬送，这就是说企业在知名的光环之下，拥有固有的发展模式，但是并不能完全认为企业就会获得持续的发展，因为在企业发展过程中会有其他因素的影响。【案例】长虹集团曾经是国内彩电家电业的龙头老大，但是它现在运行得非常困难，举步维艰。这个时候企业在实施发展经营模式的时候，需要根据市场的变化对彩电业进行转型，从相关产业切入，运用高科技嫁接传统的产业，这就是长虹现在所面临的问题。长虹要突出重围，就要知道在实施经营模式过程中会存在很多不确定性，这种不确定性会对企业产生影响，所以企业无法完全确保运行模式的成功。在改变这种模式的时候，也同样要考虑不确定风险的存在。点评：过程对企业来说是十分重要的，因为在很多的项目实施过程中受各种因素的影响会出现一些不确定性的风险，所以企业需要对存在于过程中的风险进行认识和防范。3.信息风险决策所需的信息影响企业的决策，企业需要根据收集的信息决定是否对分公司或者子公司继续投资，这些信息很多都来源于财务部的会计信息。很多企业集团的会计信息都有很多指标，其中一个非常重要的指标就是现金流，也就是剩余的资金还剩多少，剩余资金的多少往往最后决定这个子公司的生和死。做出决策所需的信息的可信性和可靠性也存在风险。企业做出任何一个决策，都必须依靠一种信息，如果这种信息出现失误或者对信息的判断发生失误，会对整个业务决策和企业的发展产生重大影响，甚至给企业带来重创。【案例】麦当劳和肯德基之争麦当劳和肯德基在中国的发展可谓是一日千里，这两家店在中国发展得如此迅猛，就是顺应了中国发展的潮流和社会的变革。这两家公司有着不同的发展模式，麦当劳是全球快餐业的老大，但是在中国的业务却没有肯德基做得好。麦当劳最先在中国进行快餐市场的调研考察，但是它依据信息做出了两个错误的判断：第一，中国人民的餐饮习惯。中华民族是吃贯穿于所有政治经济文化活动之中的一个民族，做工作要吃饭，体现亲情也要吃饭，大众的消遣娱乐还是归结到吃上，所以中国人民对吃非常讲究，也非常重视。所以麦当劳认为快餐在中国难以做大。第二，快餐的口味问题。中华民族保留着很多有关吃的传统，食物种类丰富多彩，口味南北迥异，广东人喜欢煲汤，湖北人湖南人喜欢吃辣，上海人喜欢吃甜，山西人喜欢吃酸，北京人喜欢吃咸，东北人喜欢吃乱炖。而快餐的口味十分单一，做不到口味丰富多彩。而人们的口味一旦形成就会是非常顽固的一种习惯，这种习惯会导致人们对快餐的抵制和排斥。因此，麦当劳对中国市场没有信心，认为中国是没有希望的市场，于是放弃在中国的投资。几年之后，肯德基进入中国市场调研，他们得出一个相反的结论：第一，中国的社会在发展，中国人的观念在改变，饮食结构也在悄然地发生变化，生活的快节奏，求新求异将成为中国人民的生活主流，在这样的大前提下进入中国快餐市场，肯定会迎合时代的发展，是非常好的一个时机。第二，中国人民传统的饮食习惯也在改变，传统口味吃了很多年，人们乐于追求新颖的口味，这也是迎合中国人饮食结构多样性的一种改革。所以肯德基做出的决策就是可以进入中国市场。当然这两家公司都没有想到在美国称之为垃圾食品的快餐，在中国迅速成为时尚，成为大众消费的食品，出现举家吃快餐的热闹场面。因此肯德基先在中国红火发展起来。麦当劳看到后业不甘示弱，采取了一地差位的营销方式，就是人们现在看到的非常有趣的现象，只要有肯德基的地方，斜对面就一定有麦当劳。点评：面对同一个市场，掌握同样的信息，肯德基和麦当劳却做出截然相反的决策。麦当劳对信息做出了错误的判断，导致落后于肯德基的发展。在企业内部控制里面，要对信息的生成、信息的传导、信息的认识进行非常细致的考量，对信息本身做风险分析。现在很多企业寻找外面咨询公司的支持，帮助企业对信息进行甄别和判断，对信息进行有效利用，这也是一种很好的途径。风险的识别首先，应对企业的固有风险进行评估。固有风险是指企业没有采用任何管理措施可能使企业面临的风险。确定对固有风险的反应模式就能够对固有风险采取防范管理措施。其次，管理者应在对固有风险采取相关管理措施的基础上，对企业的残存风险进行评估。残存风险是指管理者采取有关的管理措施后仍旧存在的风险。风险承受能力，就是在所有业务发生的时候，企业对其固有风险的认识和度量，经过测算之后采取控制措施，减少企业损失，无法避免的损失就需要企业来承担。承受的这种不确定性就叫做残存的风险。如果兼并一个濒临破产的企业，企业的负债率因此上升到90%以上，企业的残存风险太大，处理不好就会给企业带来沉重的打击，结果得不偿失。如果我们的资产负债率不到80%或者70%，在企业的风险控制能力和承受范围之内，风险发生的可能性就会小一些，能够承受这种风险的能力就会更强一些。企业对风险的识别可以按照图41所示的过程来进行，首先对风险的严重程度进行评估，看其会对企业产生怎样的影响，然后预测风险发生的可能性，最后针对上述所做出的评估采取合理的行动。图7-1风险分析过程图风险的评估权衡风险之前，对风险本身的区位要加以确定，这个时候就要针对企业的资源，做出承受风险能力的评估，从而采取相应的措施。风险评估就是对一项不确定性因素的可能性和重要性进行二维的区位分析。图7-2 风险的二维区位图在图7-2中，横坐标表示风险发生的可能性，纵坐标表示风险的严重程度。从逻辑关系上来讲，企业进行风险管理的时候，首先要分析风险的严重程度，然后分析风险的可能性。 综合可能性和重要性两方面我们把坐标分为四个区域，在第一个区域里，风险的重要性和可能性都非常高，这种风险发生的频率比较高，发生了之后对企业的影响也比较大，面对这种重要的风险企业要特别关注。在第二个区域里，重要性比较强，但是发生的可能性比较小。在第三个区域里，风险的重要性较差，发生概率比较高。在第四个区域里，风险可能性和重要性相对来说都比较小。以广电企业为例的区位分析这种影响在不同的企业和不同的发展阶段情况是不一样的。广电类型企业的风险按照重要性和可能性的划分，一个节目的选材或者选题就十分重要，选题不好的话会一招毙命。一条新闻一个节目违反了政策，这个电视台或者这个企业，就可能有灭顶之灾。对广电企业来说最重要的风险是政治风险，第二个是质量风险。质量风险也经常发生，在一个强手林立的信息化社会，节目的质量也是竞争力，是企业生存的关键。要确保节目播出的安全，从物质装备到信号传输过程都非常重要。节目再好，没有任何政治问题，结果中间出了一个技术性的故障，影响到节目播出，这种经常性发生的风险也要引起足够的重视。现在广电企业人力资源很匮乏，高水平高素质的主持人和项目研发人员都很缺乏。但是跳槽的人还不多，把它归为第二个区域。企业需要投资，要在进行节目选择的时候，投资风险也很重要，但是这种重要跟前面的人力资源、安全播出节目和政治风险相比就小得多，所以它的重要性就相对要少得多，但是企业需要天天找新的节目，投资的风险又是经常发生的，就放在第三个区域。万幸的是这个行业的企业管理很规范，模式操作也很简单，财务的结构体系也很单纯，财务的风险比较少。从同意投资、开始筹资、运行业务到项目增值整个过程很明显，比起制造业或者投资性的金融企业的财务风险要小得多，于是就归为第四区域。以房地产企业为例的区位分析房地产企业和广电企业截然不同，它最大的风险是政策风险，属于第一个区域。现在国家出台很多相关政策，对房地产企业进行整治。这种产业政策的调整会给企业带来很大的政策风险，影响房地产企业的战略发展，所以企业要顺应时代和政策的发展，调整运营策略。房地产企业面临的第二区域的风险就是资金风险，顺驰是房地产业的一匹黑马，结果这匹黑马跑到半截累死了，被兼并收购了。原因就是资金链的断裂，资金链断裂的风险在房地产行业里面非常重要也是经常发生的情况。资源的风险依然是非常重要的一个环节，拿地、抢地、圈地，对房地产企业的发展非常重要。从整个企业发展的周期和资源配置的重复性来看，资源风险的可能性比资金和政策风险频率要低一些，所以它可能性会少一些，可以放到第三个区域。企业的每一个项目，每一个楼盘，每一个操作过程，都可能存在违规的风险，它的频率非常高，次数非常多，但是它给企业带来的整体影响要小一些，所以就把它归在第四个区域。对企业风险进行区