技术人员职业生涯规划研究与实践.doc

技术人员职业生涯规划研究与实践之（一）市场经济条件下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。随着市场经济体制的发展和劳动法、劳动合同法的实施，人才流动的自由度越来越大。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业人力资源管理的核心问题和热门问题。随着人才争夺战的日趋激烈，各企业在“留人”和“挖人”方面都使出了全身解数，职业生涯规划也是有效的“留人”和“吸引人”的方法之一。 职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。职业生涯规划的最终目标就是使组织的发展战略与员工的个人愿景有机统一起来，使员工在企业“有奔头”，最终实现“人与企业共同发展”。 本人所在单位为技术密集型企业，技术人员是保证企业稳定和可持续发展的根本保证，应当值管理员之邀，结合本人研究生论文及本公司实践，将一些研究心得及实际做法与大家分享（理论、公司名称及敏感数据等略去），欢迎拍砖。一、职业生涯规划的意义1、开辟事业留人的途径。由于企业对技术人员的实践要求较高，新进技术人员必须在实践中锻炼3-5年以上方可胜任基本的技术工作，具有一定实践经验的技术人员是企业的宝贵财富，必须想方设法予以留住。而公司由于人员多，董事会每年批准的新进人员数量非常有限，“留人”的要求更加迫切。导入“技术人员职 业生涯规划”，就是在“待遇留人”、“感情留人”的基础上，努力对技术人员进行职业生涯规划并帮助技术人员实现生涯目标，不断增强技术人员在企业的成就感，实现“事业留人”。2、搭建人力资本运作的平台。人力资源管理的目标，就是通过有效的措施，努力实现人力资源管理由人力资源开发向人力资本运作转变。而人力资本运作需要一定的运作平台，职业生涯规划与实施的过程，就是一个由人力资源开发向人力资本运作转化的过程，因此，开展职业生涯规划，同时也为人力资本运作搭建了必要的实施平台。3、优化人力资源配置。实行职业生涯管理，通过引导员工进行正确的职业选择、给员工提供职业发展的空间和机会、推动人才的合理流动、实现岗位和人的匹配，从而实现企业人力资源的有效配置。4、丰富并不断深化人力资源管理战略。企业总体战略和经营战略确定以后，必须有相应的职能战略与之配套并贯彻落实，人力资源管理战略是重要的职能战略之一。对公司技术人员进行职业生涯规划，是对公司人力资源战略的进一步丰富和完善，是人力资源战略进一步细化和具体化。5、营造良好的以人为本企业文化。职业生涯规划与管理是对员工进行的一种长期、有效的激励，对企业管理制度、员工行为的规范以及核心价值观的形成都有积极的影响。良好的职业生涯管理可以提高员工队伍的稳定性，增强员工对企业忠诚度。公司通过为员工提供各种培训和学习的机会，鼓励员工的学习和创新，实现职业发展。这些都是以人为本企业文化建设所追求的目标。6、促进人力资源管理水平不断提高。职业生涯规划与工作分析、培训等其它人力资源管理工作紧密结合，实施技术人员的职业规划，能有效促进相关的人力资源管理水平同步提高，进而促进公司人力资源管理整体水平不断提高。二、技术人员职业生涯发展存在问题 技术人员（含工程专业技术人员及高级技能人员）主要分布在技术岗位及生产岗位。其中，普通员工岗位较多，其次是核心员工岗位，中高级管理岗位的专业技术人员35人，占技术人员总数的18%，占全公司员工总数的1.8%。 根据赫茨伯格的双因素理论，工资等福利是保健因素，而“成就”才是激励因素。让技术人员实现生涯目标，取得“成功感”是对技术人员最好的激励。从“成就激励”角度看，之前，公司技术人员职业生涯发展存在的问题主要有：1、缺乏技术人员职业生涯规划，未形成有效的技术人员培养、开发体系。技术人员的培养、开发还停留在粗犷的群体培训层面，尚未能根据技术人员特点和公司发展需要，有针对性地进行技术人员职业生涯规划，形成有利于技术人员成长与发展的人才培养、开发、跟踪、考评、升迁体系。2、技术人员的职业发展通道单一，千军万马挤一座“行政升迁的独木桥”。对技术人员来说，公司之前只有一条“行政序列升迁”的职业发展通道，技术人员若想升迁，只能挤这唯一的独木桥，人多桥少，能挤上桥的人毕竟是少数，大多数只能在桥下排队等候机会。由于职业发展通道单一，职业晋升的机会较少，造成一些技术人员不甘心做好技术工作，而把主要精力用在托关系、找门路上面，间接削弱了公司的技术力量。单一的职业发展通道，已经成为技术人员的职业发展瓶颈，严重制约了技术人员从事技术工作、生产工作的积极性。3、缺乏有效的技术人员晋升机制，使技术人员常生“怀才不遇”之感。由于是老国有企业，公司内部员工之间的关系错综复杂，人员晋升需要综合考虑的因素较多，始终没有形成有效的技术人员晋升机制。技术人员的晋升随着不同的高层更替、不同的工作年度、不同的工作岗位需求，都不尽相同，使技术人员难以规范有效地实现个人的职务晋升梦想，在一些技术人员中产生了“怀才不遇”的感想，也在一定程度上挫伤了技术人员的工作积极性。4、对技术人员的贡献缺乏有效评估机制，难以产生“事业留人”的效果。虽然公司导入了绩效管理，但由于各级技术人员的主管评估时尺度和把握的标准不一，导致技术人员的业绩难以被真正衡量出来，技术人员的贡献难以被有效评估，技术人员的价值无法得到承认和彰显，在一定程度上挫伤了技术人员的自尊心和积极性，难以产生“事业留人”的效果，一些技术人员最终选择“跳槽”等方式离开了公司，还有一些技术人员选择调离。5、没有形成完善、健全的留住人才机制，技术人才流失比较严重。改制以来共有20多位本科生、10多位大专生、以及10多位高技能人才，共约50多人离开公司到外谋职。6、掌握专业技术的人力资源亟待开发。之前，员工队伍中具有高、中级职称的专业技术人员仅为全公司人力资源总数的11.9%；高级工、技师比例为31.18%。较低的专业技术人员和偏低的技能人员，和企业技术密集型企业的要求不太相称。同时，技术人才的流失也使技术人员的开发更显得迫切。以上技术人员职业发展存在的问题，构成了一个 “恶性循环”链条。O/ C8 K8 Q: y$ P* h3 Z& v2011-7-1 01:05 上传下载 (36.66 KB) 公司新的可持续发展的推进，急需大批具有专业知识和技能、现代管理理念、创新争优精神、开拓进取的专业技术、技能人才。但之前存在的技术人员职业发展问题之前已经产生较大的负面影响。技术人员的离职倾向越来越大，必须通过有效的职业生涯管理解决这一问题。三、技术人员职业生涯规划方案设计 （一）理论运用：根据弗隆的期望理论，高期望、高工具值和高效价结合在一起才能产生高激励（见图）。因此，及时、合理地满足与技术人员绩效表现相一致的职业发展目标，是对技术人员进行有效激励的重要保证。公司之前因为未对技术人员开展职业生涯规划，技术人员带着高期望值完成了高绩效，却不能获得相应的职业生涯成长回报，从而不能产生激励作用，相反，还会出现“恶性循环”。因此，公司技术人员职业生涯规划的根本指导思想就是要解决“高期望”与“高成长回报”之间的矛盾。% i2 U, k# g Z. X( * U 2011-7-1 13:11 上传下载 (29.5 KB) （二）指导思想：以公司技术人员的心理特点、职业兴趣和满足其“成就感”的职业诉求为切入点，以服务公司的战略发展为目标，以探索技术人员职业生涯规划的影响因素为出发点，通过有效的培训体系来构建技术人员的职业发展和公司的可持续发展，努力实现公司技术人员“选”、“用”、“育”、“留”步上良性发展轨道。 f*（三）方案实施目标： 1、方案设计达成的直接目标：帮助技术人员提高职业生涯意识，促使他们学会思考、探索自我，设计自己的职业生涯目标，以期在未来的职业生涯过程中，能够充分发挥自己的潜力，实现自己的价值，增强技术人员对公司的向心力与忠诚度，使技术人员愿意为公司发展作出有价值的贡献。 2、具体目标：明确技术人员所处技术领域的职业机遇和前景，掌握职业规划的环节，明确有效的职业定位，掌握职业生涯开发技术。3、近期目标:理顺、完善行政序列技术岗位和技术、技能序能技术职位人才选拔、作用标准，开展人才贮备，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。4、远期目标：逐步建立公司的技术人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的技术人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标，为技术人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。 （四）方案设计的主要原则 1、目标一致原则。根据中松义朗目标一致理论，技术人员的职业生涯规划方案的设计就是要遵循公司的组织发展目标和技术人员的个人发展目标一致的要求，实现技术人员的愿望与公司的愿景一致，技术人员与公司的工作方向一致，最终实现技术人员与公司同步发展。 2、双赢原则。技术人员职业生涯规划方案设计，对技术人员而言要有利于提高其积极性，增强其干事业的责任感，最终使员工的价值得到体现；对公司而言，开拓了一条事业留人的新途径，并最终实现留人的目的，为公司的发展赢得足量的、稳定的智力支持。 3、公平、公开原则。面向技术人员的职业生涯规划，公司在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都将公开其条件标准，保持高度的透明度。在技术人才晋升、转岗等职业生涯的过程中，也始终保持公开、透明，阳光操作。 4、系统性原则。职业生涯规划是一个抓手，也是一项系统工程，牵涉到战略设计、组织机构调整、职位分析、人才开发与使用、薪酬待遇、绩效考核等一系列工作，因此必须坚持系统性原则，整体布局、通盘考虑、注意各项职能的衔接，加强相关部门、相关人员的协调，努力形成一个整体推进的局面。 5、长期性原则。从公司角度来说，技术人员的职业生涯规划本身就关系到公司的发展战略和可持续发展，需要长期坚持开展；从技术人员自身来说，职业生涯管理基本要贯穿其整个职业生活，本身也包括中期、长期规划。因此，技术人员的职业生涯必须坚持长期性原则，摒弃短期行为和一蹴而就的想法。 6、动态原则。公司是不断发展的、组织机构、职位也是不断变动的、技术人员自身也是不断发展和进步的，因此公司对于技术人员的职业生涯规划也应当是动态的。在“未来职位”的供给方面，公司除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重技术人员在成长中所能开拓和创造的岗位。同时，对实现职业生涯规划的技术人员实行动态考核，以促进技术人员不断进步。 7、针对性原则。技术人员职业生涯规划的针对性非常强，就是针对公司专业技术人员，这既和公司技术密集型企业相吻合，也和公司当前的实际相吻合。加强规划的针对性，既抓住了生涯规划的重点和核心，也有利于集中资源，确保成功率。 8、探索原则。技术人员职业生涯规划是公司员工职业生涯规划的“先锋官”，负责为公司全体员工生涯规划进行探索的职能。公司员工职业生涯规划将在总结技术人员生涯规划经验的基础上不断完善并全面推行。 9、协作进行原则。技术人员职业生涯规划的各项活动，都要由公司与员工双方共同协商、共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划有利于公司与员工双方，但如果缺乏沟通，造成双方的不理解、不配合以至造成风险，则会取得相反的效果。因此必须在职业生涯规划全过程中，建立相互信任的上下级关系，始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。 10、时间梯度原则。由于人生具有职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须按照目标管理的原则，把总目标分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。通过一个阶段一个阶段的实施，不断取得阶段性成果，最后积“小胜”为“大胜”，圆满完成生涯目标。如果没有明确的目标分解和时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。（五）技术人员职业生涯规划方案设计的总体思路： 根据格林豪斯职业生涯管理模型和全面职业生涯规划模型，职业生涯规划方案是一个系统性工作，需要考虑到人力资源管理的多项相关工作，必须统筹考虑，整体思考。下图为公司技术人员职业生涯规划方案设计总体思路：2011-7-1 13:12 上传下载 (113.44 KB) 公司技术人员职业生涯规划设计的总体思路包括如下主要内容： 1、公司作出系统开展职业生涯规划的决策。公司因为实施经营发展战略需要留住技术、技能人才，而技术人员在满足了生理、安全等低层次的需要后，也迫切需要满足以“成就感”为导向的自我实现需求，公司和技术人员目标实现一致，具备开展职业生涯规划的条件，可以作出开展技术人员职业生涯规划的决策。 2、构建技术人员职业生涯发展通道。建立符合公司技术人员发展的网状职业生涯发展通道。该通道网络内，分别包括行政序列、技术序列、技能序列三条纵向晋升通道，在各序列内、序列间还包含若干横向通道，以及在不同序列间的斜向交叉晋升通道。 3、开展组织机构、岗位、岗位说明书优化工作：即根据发展战略需要，优化调整组织机构；根据组织机构调整和技术人员职业生涯规划需要优化调整工作岗位；在此基础上，通过工作分析优化完善岗位说明书。 4、构建岗位胜任能力模型和岗位培训目标。职业生涯通道内岗位优化完善后，需要建立各岗位人才标准，以便于人才培养，构建岗位胜任能力模型即是构建岗位人才标准。根据岗位胜任能力模型，建立相应的培训目标，以便于已进行生涯规划的技术人员对标找差，开展相关培训工作。 5、构建技术人才市场。技术人才市场是生涯规划的技术人员实现生涯目标的转化器。技术人才市场主要由“后备人才库（人才蓄水池）”、“人才选拔晋升机制（赛马场）”两部分组成。 6、职业生涯规划实施。在做好上述“1-5等基础性、前导性工作的基础上，引导和辅导技术人员开展职业生涯规划实施工作。主要包括开展环境分析、生涯诊断、生涯目标确立、生涯路径设计、生涯策略实施、生涯培训开展、考核、鉴定、评审、晋升、转岗、反馈等职业生涯规划和管理的具体工作。综上，公司技术人员的职业生涯规划管理的总体思路就是以马斯洛的需要层次理论、弗隆的期望理论模型和中松义郎的目标一致理论为出发点，综合运用多种职业生涯规划理论、激励理论、培训理论，设计形成的一个规范的、系统的、适合公司技术人员成长的、有利于技术人才“选”“用”“育”“留”的人力资源管理体系。（六）技术人员职业生涯规划设计方案核心内容概述 公司技术人员职业生涯规划设计方案的核心内容主要由四大部分组成：即技术人员职业生涯通道设计、组织机构与岗位优化、岗位胜任能力模型与培训目标构建、技术人才市场构建。每一部分的主要内容概述如下： 1、技术人员职业生涯通道设计。本部分内容主要包括：技术人员职业发展通道现状与诊断，新的职业发展通道再设计的思路、流程及具体通道的设计说明。 2、公司组织机构与岗位优化。本部分内容主要包括：现有组织机构的现状及诊断，存在问题及改进方案；现有岗位现状及诊断，存在问题及改进方案。 3、岗位胜任能力模型与培训目标构建。本部分主要包括岗位说明书修订、岗位胜任能力模型组成内容及具体构建情况（举例说明）、岗位培训目标构建的方法及具体内容。 4、内部技术人才市场构建。本部分内容主要包括：内部技术人才市场构建的目的意义、内部技术人才准入市场和人才竞聘市场的构建、内部技术人才市场的运作模式等。四、 技术人员的职业发展通道设计（一）技术人员职业发展通道现状1、现状： 之前，公司技术人员职业发展通道比较传统狭窄。主要就是以行政升迁为主要特征的单行通道，也是传统的职业通道。 班组普通员工班组技术员班组副班长班长车间技术员（管理部室专职）部门副主任部门主任副总工程师总工程师副总经理总经理 这种传统的职业通道的最大优点是目标清晰、直线向前、员工知道自己向前发展的特定工作职位序列。2、不足： a.“僧”多“粥”少。少量的行政职务无法满足大量的技术人员升迁需求。 b.人才浪费。为了实现自己的行政升迁梦想，许多业务精湛、技术水平很高、技术实践经验丰富的技术人员不得不放弃自己的专业，全力以赴努力追求非技术职务的升迁，使一部分技术能手变成了“蹩脚”的管理人员。 c.积极性挫伤。千军万马挤行政升迁的独木桥，挤上者幸运，不幸的是大多数技术人员挤不上。许多技术人员因为升迁无望，失去了钻研技术的热情，工作积极性和工作质量大打折扣。（二）技术人员职业发展通道设计思路1、职业通道类型： 为了适应员工职业生涯发展的需要，许多专家和企业在传统的职业发展通道的基础上，纷纷研究设计新的职业发展通道。大致来说，新的职业发展通道主要包括以下几种17： a.行为职业通道。这是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计。它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的工作岗位划为一族，然后以族为单位进行职业生涯设计。除了传统职业通道之外，员工可以在族内进行职业流动，从而打破了各部门对员工的职业发展限制。行为职业通道包括横向和纵向工作序列，但归根到底是以纵向工作序列为主，实现职务的晋升是其主要发展方向。因此，行为职业通道主要是基于“价值实现”为导向的职业规划方式。 b.横向职业通道。传统的职业通道和行为职业通道主要是以职务升迁为主要目的，但由于组织内并无足够多的高层职位为每个员工提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍感枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，促使员工焕发新的活力，迎接新的挑战，获得职业新生。这种横向职业通道，进一步打破了行为职业通道对员工行为和技能要求的限制和约束，实现了员工在组织内更加自由的流动。如果不是为了行政职务升迁积累基础，横向职业通道主要是基于员工个人的“兴趣实现”为导向，是兴趣导向型职业规划方式。 c.双重职业通道。这一职业通道主要是专门针对专业技术人员设计的。主要设计思路是：专业技术人员没有必要也不可能因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家能够而且应该被允许将其技能贡献给组织而不必成为管理者。他们的贡献是组织需要的，也是被组织承认的，承认的方式是通过地位的提升和薪酬的提高，而不是通过职位的提升来实现的。2、公司技术人员职业发展通道设计思路：施恩的组织内部职业生涯通路模型指出了组织内部有三种职业发展途径，即垂直的、内向的、水平的，归纳起来主要包括“纵向途径”和“横向途径”。根据施恩的生涯通路模型和上述分析，结合公司的实际，公司技术人员的职业发展通道设计思路主要包括如下内容： a.建立适用于公司技术人员纵向职业发展的三序列通道。即在现有的行政升迁序列通道的基础上，再设计一条技术序列升迁和技能序列升迁通道。技术序列和技能序列的升迁通道主要通过设计一系列技术和技能职务，形成自下而上的技术和技能层级，每一层级对应相应的薪酬等待遇。此序列的设计可满足“价值导向型”技术人员的职业发展需求。 b.建立适用于公司技术人员的横向职业发展通道。此通道是在纵向通道的基础上，允许员工在同一层级的不同通道岗位上进行轮岗或流动，主要目标是培养“一专多能”的技术人才或“双师型（工程师、技师）”技术人才。同时，也可以为纵向行政序列升迁积累综合经验，对提升综合管理水平很有帮助。此通道的设计可满足“兴趣导向型”技术人员的职业发展需求。 c.建立适用于公司技术人员的网状职业发展通道。此通道为公司技术人员职业发展的设计通道，是由上述的纵向通道和横向通道组合而来。员工在本通道内，既可以凭兴趣在同一层级的不同纵向序列的岗位中流动，也可在同一个序列中纵向晋升，更可以从不同序列中交叉向上晋升。此种网状通道既为技术人员的职业发展提供了更多的机遇和发展机会，也为减少了技术人员职业流动发生“塞车”的可能。 d.公司技术人员职业发展通道设计流程/ n F& p3 q3 P2011-7-1 21:30 上传下载 (45.63 KB) （三）技术人员“纵向”职业发展通道设计2011-7-1 21:30 上传下载 (68.26 KB) 根据马斯洛需要层次理论，技术人员职务晋升是低层次需要满足后追求高层次需要的必然结果，也是客观规律，是满足技术人员自我实现需要的必由之路。纵向职业发展通道的设计，就是要满足技术人员追求高层次需要的诉求。 公司技术人员纵向职业发展总通道，由行政晋升序列、技术晋升序列、技能晋升序列共3条通道组成，见表4-2。三条纵向通道具体内容如下： a.行政晋升序列通道。2011-7-1 21:30 上传下载 (78.53 KB) 行政序列晋升通道共设置10个等级，“普通员工”为最低一级，“总经理”为最高级。行政晋升序列内部各等级内部岗位根据专业划分各不相同，但具体岗位均是公司实有岗位，人、岗、责、薪相互匹配。行政晋升时，岗位发生变化、岗位职责相应变化、职业等级也相应变化，“岗变职变等变薪变”。行政晋升序列的具体晋升顺序是：普通员工组长班组技术员值（班长）部门技术员副主任主任总工程师副总经理总经理。行政晋升序列根据不同的专业职业族，可以进一步细分为若干子通道，见表4-3。 b.技术晋升序列。不含“普通员工”共设置7个等级，“准工程师”为最低一级，“特级专家工程师”为最高一级。技术晋升序列内部各级别的技术职务根据各专业划分分别设定，主专业7级全含，非主专业不全设定。技术职务皆为“虚”职，非实有岗位，人、职、薪相互匹配，“职变薪变等级变而岗位不一定变”。技术晋升序列的晋升顺序为：准工程师初级工程师中级工程师高级工程师专家级工程师资深专家级工程师特级专家工程师。根据不同专业，技术职务序列具体设定如下： h7 |4 K5 T. H/ u( N! d$ W# e2011-7-1 21:30 上传下载 (74.58 KB) c. 技能晋升序列。不含“普通员工”共设置6个等级，“初级技术能手”为最低一级，“特级专家级技术能手”为最高一级。技能晋升序列内部各级别的技能职务根据各工种划分分别设定，主要技能工种6级全含，非主要工种不全设定。技能职务皆为“虚”职，非实有岗位，人、职、薪相互匹配，“职变薪变等级变而岗位不一定变”。技能晋升序列的晋升顺序为：初级技术能手中级技术能手高级技术能手专家级技术能手资深专家级技术能手特级专家级技术能手。具体见下表：2011-7-1 21:30 上传下载 (68.98 KB) + x/ ) p6 _1 h; q7 B（四）技术人员“横向”职业发展通道设计2011-7-1 21:30 上传下载 (64.79 KB) 2011-7-1 21:30 上传下载 (71.68 KB) 2011-7-1 21:30 上传下载 (44.03 KB) 2011-7-1 21:30 上传下载 (42.84 KB) （五）技术人员网状职业发展通道设计 将上述纵向职业发展通道和横向职业发展通道组合，形成网状职业发展通道，见图4-7。这种网状职业发展通道，除了为技术人员提供垂直的纵向发展平台和横向的平行发展平台以外，还提供了一个“斜向交叉发展通道”。员工可以从低级别的序列岗位斜向交叉晋升到另一个序列的高级别岗位，如“一级技能岗位二级行政岗位三级技术岗位”。 网状职业通道的发展，既为技术人员的发展提供了更多的通道和平台，同时，也符合公司人员多的实际，有利于公司从各个方面选人、用人、发展人。 公司纵向职业生涯发展三通道和网状发展通道的设计，也是本方案的一个亮点。五、优化组织结构及岗位7 x! w; |4 2 d& k& G. M# （一）现有组织机构分析、诊断和改进方案设计1、 公司现有组织机构存在的问题。 公司现有组织机构存在的问题比较明显，概括来说，主要有（现有组织机构图从略）：（1）职能部门太多，机构臃肿。公司的组织结构基本上属于直线职能制结构，职能部门太多，机构臃肿。特别是非生产的管理部门较多，不适用于技术人员发展。（2）专业分工太细。各检修分公司以专业界定工作界限，限制了员工知识面和专业面，不利于技术人员的横向流动和斜向发展。（3）层级偏多，不够扁平化。公司下属中的一些二级单位、三级单位较多，层层设置岗位和组织，造成层级过多，既影响工作效率，也影响技术人员的发展速率。（4）存在因人设组织现象。有个别组织机构不是基于工作需要而是基于人员安置而设置的，这种因人而设组织机构现象虽然不多，但只要存在，就会对技术人员产生不公平的感觉，也不利于留住技术人员。2、公司组织结构改进。 组织结构的设计和改进，受组织的环境、技术、战略和人力资源因素影响。如图4-9所示：2011-7-1 23:36 上传下载 (26.61 KB) K; 9 M- i3 + % ( s 考虑到组织结构的影响因素，公司组织结构的改进主要坚持以下指导原则：（1）组织为战略服务的原则。根据公司总体战略、经营战略及各项职能战略，完善组织结构。使机构为公司战略服务、为公司核心竞争力的提高服务。（2）有利于专业技术人员成长与发展的原则。公司是技术密集型企业，专业技术人员是公司生产运营的核心人才，留住专业技术人员就是留住核心竞争力、发展专业技术人员就是发展核心竞争力，让组织机构的设置努力为技术人员的发展服务，是落实公司战略的重要举措之一。具体在设置时考虑的因素：一是打破太细的专业界面，便于技术人员流动。二是就是要多设置一些准中管类职位，拓展技术人员发展空间。（3）精简合并、适应外部环境的原则。精简层级，减少二级单位，更有利于提高效率和更有利于专业技术人员跨跃式发展。合并职能相近的部室和业务相近的二级生产组织，为专业技术人员提供更宽广的发展平台。改进后的公司组织机构图（略）（二）现有岗位结构分析、诊断和改进方案设计1、现有岗位结构（略）2、现有岗位设置存在问题：(1)只是针对实有岗位设置，未设置“虚职”，不利于技术人员横向流动，也不利于技术人员纵向发展。(2)岗位未经过规范科学的工作分析，只是在历史遗留的基础上进行微调。传统的岗位设置偏重苦脏累，轻技术重体力，弱化了技术岗位的重要性，挫伤技术人员积极性。(3)岗位的工作族、职业划分不清楚，岗位整体安排凌乱。3、改进方案：哈佛大学教授理查德哈克曼（J.R. Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格奥尔德汉姆（G.R. Oldham）提出了工作特征模型(见图4-11)，也称五因子理论。这一模型的核心内容为：技能的多样性、工作的完整性、任务的重要性、主动性、反馈性。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给员工以内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。2011-7-1 23:36 上传下载 (49.42 KB) 根据工作特征模型要求，本着“最好的岗位设计应该给员工以内在的激励”这一指导思想，结合技术人员职业规划需要，为了激励公司技术人员，公司岗位设计将从以下几个方面进行改进：(1)开展工作分析，科学设置岗位。通过对岗位任务、岗位职责、岗位关系、岗位劳动强度、岗位劳动环境、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等进行综合的科学分析，最终确定岗位名称，明确岗位要求和相关职能。(2)增设“虚职”，明确相应职责。即根据晋升通道，增设技术序列的相关职务和技能序列的相关职务。两个非行政序列的岗位人员，除了完成本岗位说明书规定的工作任务和履行本岗位职责以外，还要承担下列职责： a.根据公司安排，在相关行政领导的领导和指导下，牵头负责公司对口专业的重大技术改造的项目技术管理工作，对技改项目的技术结果负责。 b.根据公司安排，牵头负责对口专业的技术攻关工作，组织技术力量对生产中存在技术难题进行专题攻关和研究，并提出解决方案或途径，对技术攻关的技术效果负责。 c.负责对口专业废旧设备、废旧备品备件的技术鉴定的牵头组织工作，定期对废旧设备、废旧零部件做出技术评估，出具书面评估报告，对鉴定结果的准确性负责。 d.每年底或次年初对公司次年的技改、技术攻关等项目对口提出实施项目计划及相关实施建议，对项目实施的必要性和可行性负责。 e.经常深入生产实际，搞好调查研究，掌握第一手材料，并广泛听取员工对生产技术或管理的意见和建议，每年提交2份管理报告，分析本专业在技术、设备或工程管理上存在不足并就解决办法提出建设性意见。 f.负责本专业的技术培训工作，并担负培养后备人才工作。 g.组织开展合理化建议、技术革新及 QC小组活动。 h.了解专业发展方向和新技术、新方法的应用，组织推广新技术、新工艺，不断提高公司的技术和管理水平。 i.协助部门经理做好安全管理工作，坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实安全生产责任制。 j.对事故坚持“三不放过”原则，负责从技术上对设备的事故进行分析、研究并制定防范措施。 k.完成公司委派的其它任务。（3）根据组织机构变化完善岗位设置。根据新的组织机构设置图对各责任单位的岗位进行相应调整和设置。（4）新的岗位设计：见表4-10（表中为代表性岗位）表4-10) g/ I* f. q% Z8 v9 ?公司新的岗位设计简表职等5 H8 I- 9 G& l$ F. R n2 l* I( ?$ |! E职级& a5 K + O0 v9 9 M6 G4 Y职类/ g; : K5 j, u! m- b+ q岗级3 6 L3 ?6 |* S- Q# w% A生产类（行政实职）+ 9 N; Q0 S4 |- V! A0 / Yc技术技能类) _& Q- _3 m( 0 k# i3 Y运行组5 w0 L% N, G/ C! U$ c1 V) U检修组& B: ? V8 / y; R6 k技术支持组j/ R3 9 P5 n7 _! F! F技术9 : J; z9 L. r. V技能. % S5 7 J* c! ?4 k0 X& C( Z) G10. C& V: z: b; q! y& e16: h5 8 J, 3 A; B2 N r4 Y+ R, v& $ q, f; j( a+ J% W9 , Zb( g( C5 s# 9 s$ $ G* G5 z0 q9 H e* D w( x2 p22/ D5 m# e# p7 h% 5 L0 d8 a. o8 9! $ c( |# P5 2 t$ % 1 N( 158 I r* M. v _& n$ r8 , v5 ! Z7 h0 h+ W3 _, x b& A& r0 IA: n) q2 , h生产副总% Q. : # B8 z# i4 J8 8 R# PP* L3 w+ m% i0 _) G i$ q& G8 a _0 F21$ 8 f. D4 y6 y/ T- q6 8 c( y7 O; 1 K$ 14+ J6 j% w1 v) j3 v( d# a y* xb2 J3 o% L0 6 y2 H L( c3 t# F- ?. A k总工程师. _# KA$ c4 k1 j$ P& n* y7 k特工- Z: d) g! nE& % n0 v+ s2 * s4 d4 k n9 P2 U5 T20* R% h9 . X2 M13- Q# S* p# _: C3 P: V, Q: P, t% % , ; ( S$ R2 e. A8 u) c9 ?% R) & b, Z/ Q& s/ W$ U# U+ n2 _$ n# R! q19! _5 M8 d5 ug. 7+ F8 ( R/ |( Z$ M12 x0 t; K& q# c3 e3 g部主任6 x$ |( & B! k6 p% ( P8 H0 t副总工程师4 o* X9 H% W& X& R2 x: 生技部主任+ A# J; J/ aI资工6 d9 ?5 z r0 J/ i( Y) z特技# I7 i- . G8 b. Q$ 187 c2 b. n* T; Z H9 U/ 11$ F( I6 _( M4 J5 _/ ?/ 值长6 m l, u- q1 9 W) W机修部主任8 L, j F. G/ N7 v* h) f生技部副主任; t0 c; + t- N/ C. s- J17v! 3 I& b d4 w0 Y69 o& s( U; y- O- G# e! Y% u10. I, U# Z1 M. V值长组长# A a$ 4 B; y; Q项目主管6 Y+ |+ F B7 v7 A- r! U/ w. W3 R5 L信息主管+ ( S v; | o1 P& D6 q6 o; f专工, Ia: 5 I2 s0 Z& 资技6 h) U+ B. n: P163 I z6 ?3 t x3 d7 c3 N52 d$ 2 D- ) G3 Q) Y 9. |5 X! 7 H9 H2 d8 H: 6 R. j- e单元长% |- S5 h$ vp, w5 i项目副主管( a q# f, s& D( Q5 n# Fx信息副主管& l7 H7 z, D5 T高工8 D0 y3 O& f1 c0 A# E6 F专技& Z) e7 y- L3 M. N C4 9 151 j- K7 Q Y8 Z- g0 r8 U& G4$ h g: b; Y, H) 8# O4 ?& xt! w# l* K& Pb全能主值3 J( H: B C; + A3 H- V 本体班长, ! g# , _! h- Z* g检修专职0 u2 l- l5 j7 中工$ U+ H R2 H* a- M高技* P8 w3 X$ 8 I6 M/ cm3 U14/ j4 c7 X* v0 C7- |# G; g6 R# C: f F; % p全能副值 q c- n6 y9 s r- U9 Q本体副班长% ! n j6 u- K$ ?( 7 B燃料专职; j+ _/ E4 U# u. V- T133 Z K- p& e& ! cx. Y30 I) w- H8 b2 w L! |! Z: l! w3 c6% l8 q4 k% r/ 9 Q) G3 集控巡检$ q2 W5 o5 P* O4 S班组技术员1 l8 U* X: G9 a) m4 ( 8 f信息专职( l3 G8 x: D$ ?3 Z: L$ k+ a5 Q初工$ k. H- Y; F- D, i中技+ B+ k6 ?* v. A5 se! U9 V Z4 H0 T127 n( o c8 N. J0 K9 V4 R# g58 k; y0 M& D9 M h* X辅机主值3 g, d1 + u/ a综合副班长/ pL9 cT% o0 a F! a8 w7 Q1 P, u+ L ?1 s 118 t6 q4 j- R2 p2+ 6 O# K2 W: * D40 y2 u/ ) w+ h! V V. m, 辅机副值 V2 2 I1 e/ e7 U9 x* % y A组长& H2 t; i$ I3 G) S( t0 o4 r5 G3 i: I1 h# c0 Q9 L准工# u6 f: H) w; 1 E1 e! L$ r初技6 f/ X; x# V( z10, V- P% D+ F+ J7 _13 : Z! l O6 u9 cV3 F9 + q, _: T3 i辅机巡检# U0 & J4 + h检修工( R- L d1 m( i; s2 q7 O0 D* t+ L( X7 B. I2 t0 F6 R; s8 6 p+ 6 Y& U$ U3 D0 p |! s& B9! L0 T) P4 q% l: D, ?24 D4 s$ F: m; 扳道工& d/ c/ R: 2 l! f$ D+ q钣金工) X, 6 K; K& C) m技术资料员8 e3 w9 m& Q( p7 p9 t4 , d( L n2 u p3 D( R1 x& x$ G4 |% 1 J9 e8! |# w( T- h& / r# A$ g1& D! b* J9 k 8 E二级库$ t+ a& m5 % S8 w- x, K二级库/ h3 v$ J& Q! v9 k) B6 z! Z4 O6 o0 o$ n9 ?; |) + g: J w8 g2 V1 I0 e n% F3 c9 G4 N* p# U: ( h7U4 M. z7 _/ t G3 六、 构建岗位胜任能力模型和培训目标) w3 # F6 D& : A, e6 u- I（一）岗位说明书修订 根据上述分析，通过在公司内部重新开展工作分析，进一步明确岗位设计，同时形成完善的各岗位说明书。岗位说明书包括“岗位说明、岗位目的、岗位胜任能力模型、岗位目标与权限”四大部分。岗位说明书的修订，为技术人员职业生涯的规划和开展提供了重要的指南。下表是值长岗位说明书样本。公司 值长 岗位说明书R8 z) Uq3 C/ u# V) 0 y! D7 v岗位说明1 G4 Kv9 S$ k! C1 Z任职岗位% O , Z; ! % W值长) d) Z7 m( v i部门单位. _ h- 8 H! J& h部9 w4 9 c% A. t( m W直接领导5 p( y- n* C! N$ J. m/ 8 k0 C部领导% B/ T! M6 Z; r/ B3 b顾客（服务对象）# Z q; T1 6 J0 u( l7 E上级调度、公司及有关职能部门、本值全体运行员工# 1 b- + , l8 G; 工作环境 h s% X; T集控室为主，机组现场为辅# s! h9 & T & Ku3 F环境评价& ; & W9 t5 F% v/ + ?% m有一定噪声、粉尘污染，电磁污染较重) x2 k1 y- s- tm% r x3 |职业危害1 K, u5 r3 T u1 y岗位接触视屏辐射、噪声、粉尘等有害因素，有可能产生视力下降、听力消退、尘肺等等职业性疾病。$ j4 j% j8 ; r5 v1 G直接下属, K! P( c+ n9 . T, h4 K单元长、班长、辅机长3 R+ A! 4 z间接下属) s8 T& D; t3 c7 u本值一般员工7 ; E- R1 E4 晋升方向 l6 T$ s4 Z: 7 Z部副主任、专家级工程师、资深专家级技术能手7 _1 2 M& CA- $ b轮转岗位6 % K9 ?) d$ F1 运行管理岗位3 P6 E6 Q2 u- f* m( a0 m岗位定员; g# Q% H$ r) Z/ v11人) ) ( P3 E0 z9 v* M, c- Y工资等级, C+ 0 VA% ?8 v17岗4 u, c* N1 u6 O! u6 k5 |工作均