DG移动公司通信工程建设项目风险管理.doc

DG移动公司通信工程建设项目风险管理3 DG移动公司通信工程建设项目概述3.1 DG移动公司的基本介绍中国移动通信集团广东有限公司DG市分公司（简称“DG移动公司”），是广东移动四个省属一类市公司之一，也是DG市最大的移动通信运营商。用户数、业务收入和净利润分别占广东移动的1/6、1/6和1/5，在广东移动内部具有举足轻重的作用。截止2010年底，DG移动公司移动通信客户数为1115万，较2009年减少38万，但在DG市移动通信市场的客户份额仍实现稳步上升达到77.0%，较2009年底上升1.0%。从收入来看，2009年，DG移动公司的收入为98.80亿元，占DG市电信行业收入份额为61.8%。而2010年，尽管面临经济危机，但移动通信行业并未受到很大影响，DG移动公司收入达到93.50亿，占DG市电信行业收入份额达到62.6%，如图3-1所示。3.2 DG移动公司的通信工程建设项目的特点和面临的挑战3.2.1 DG移动公司通信工程建设项目的特点DG移动公司的通信建设项目具有如下的特点，具体包括：（1）具有明确的分工和明确的工期。一般上级主管部门会发投资计划和建设任务书给市公司，明确项目的投资，归口管理和职责的分工，总体的工期和分阶段的进度要求，以及其他的基本管理的要求；（2）详细具体明确的目标。任务书里面一般有投资和网络的规模，或分阶段的规模，如果下达任务的时候规划方案不够精细，也会在正式开工前，由规划部门向工程管理部门的详细交底。而工程设计、施工和验收的规范，也会发文明确，各种项目文件非常齐全；（3）通常由若干个密切关联的子项目组成，这些子项目、工作单元等子系统，相互制约和相互依存共同构成完整的项目系统，例如GSM网络14期扩容项目就分为无线配套扩容、基站电力引入和基站接入用房等子项目；（4）是一个开放性的系统。项目建设，既包含了内部的规划、财务、采购、后勤、维护部门，也包含了外部的设计、设备、承包商和监理单位，这就要求项目管理者既要协调好公司内部不同部门的关系，又要兼顾外部合作单位的问题。而移动公司一般是职能型为主的组织架构，不同部门存在一定的合作壁垒，内部协调工作往往是很大的工作量；（5）项目建设现场分散。DG市幅员辽阔，城乡差别小，基站分布于区域内各个地方，且经过不断的小区分裂，基站密度越来越大，与居民的距离越来越近，各种问题随之而来。根据省公司的统一要求，DG移动公司通信工程建设项目管理一般分为制定年度计划、编制设计方案、设计会审与批复、订货、施工、验收、竣工决算等过程。主要工作是将移动网络的设备，按照市场发展的情况，提前安装、开通完毕，并移交维护部门优化。DG公司工程建设管理人员主要负责本业务区的工程建设问题的协调解决和按要求完成任务。地市分公司工程建设管理人员为项目的负责人，对公司领导层负责，负责组织完成可行性分析、预算、采购、质量控制和收尾，推动项目的17进行，是项目完成质量的主要负责人。3.2.2 DG移动公司通信工程建设项目面临的挑战和目的目前，移动工程项目主要分为无线、核心网、传送网、新技术（数据、集团接入）、基建及综合等六大类，由于项目的专业分工明确、细致，在多年的移动通信建设项目管理实践活动中，渐渐趋于规范化与程序化31。DG移动公司工程管理部门融合了项目管理方法、国家建设监管部门的要求、企业内控要求等多方面的元素，形成了一套有效的、详细的工程管理细则，包括基本建设程序的WBS分解模板、项目各个阶段的文档案例与操作规程、各项管理的规章制度、考核办法与表格、进度与质量控制实施套表、各专项审计底稿等，对工程项目实施起到重要的指导作用。而随着技术革新与企业成长的加速，更完善的、精细的、科学的和更有效的工程项目管理支撑体系和工具，是必然的要求：一是随着业务的多元化发展，以及市场竞争的白热化，目前的工程项目呈现了更复杂的个性化，启动和竣工时间不统一，周期越来越短，规划要求更精细，各期工程的衔接越来越紧密，传统的大局房、广覆盖、统一扩容割接入网的工程模式已经不复存在，因而对工程管理的应变能力、灵活性和有效性提出了更高的要求。二是移动公司的建设阻力越来越大，这不仅仅是工程量的几何级增加，更加体现在客户对网络的要求提高上，如何建立一个有效的考核和管理体系，使各外包资源有效的配合和运作，如何在大量的工程管理工作增加而人手紧缺的情况下，保持对进度和施工质量的有效控制，必须在已有的建设管理体系基础上，创新出更完善、更有针对性的、更符合未来工程管理发展的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，解决目前以及将来可能出现的工程管理难题32。因为通信工程建设项目的可研、立项、决策、实施和管理，都是基于已有的经验和常规的预测基础上的，可以说是静态的，而实际项目的运作过程当中，这些基础都是可变的，甚至是颠覆性的，这些变更动摇了项目正常计划的根基，如果不加以干预，将离目标越来越远乃至失控，风险从而变成事实。项目管理广泛应用于DG公司通信工程建设项目具有很大的意义：（1）加强公司工程管理团队对现代的经典的、先进的项目管理知识和技能的认识和应用，形成18工作思路、目标和方法统一的团队33。（2）为公司构建常规的、静态的、科学的项目管理体系提供框架支持，促进规范化、标准化的项目管理案例的积累和沉淀，形成自身的体系。（3）通过科学的范围管理和计划管理，使项目的“预见性”得以实现，“SMART”目标成为项目管理的有效基准。（4）在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对贯穿整个项目的财务指标进行有效的预测、分析、评估和控制；同样，通过全面质量管理体系的严谨的、全过程的运作，保证各阶段提交件符合质量管理目标要求。（6）在项目交工和验收后，系统地评估分析项目的技术指标、实际效益、管理经验和取得成果，检讨全过程的得失，成为未来管理的宝贵经验。3.3 DG移动公司通信工程建设项目风险管理的现状和问题目前，DG移动公司所在的省公司已经建立了基于风险库的基建项目管理流程，涵盖了通信工程建设项目大多的风险因素，并将之作为指导意见发至各个地市公司遵照执行。从该流程中可以看出，基于风险管理的通信工程项目的风险管理是从某一阶段风险事件识别开始，经过风险评分、评价、风险应对和风险监控4个阶段，最后再进入下一阶段的风险识别。基于风险管理的基建项目管理就是在不断发现问题、解决问题，推动项目管理向更高的层次发展。然而，基于通信网络工程的风险体系却一直没有全面、深入的搭建。一方面，基建工程的特点与通信工程有非常显著的差异，而另一方面，项目管理的归口管理部门不同（基建项目是属于基建办管理）也造成了这样一个结果，即使基建项目有完善的风险体系，却不能等同于在通信领域的应用。DG移动公司经过了超过10年和13期大规模的GSM网络扩容工程，逐渐形成了自身的较为完善的项目管理体系，也积累了大量的有用的案例和管理经验，培养了一批高素质的工程管理人才。在总体管理上仍有如下问题需要解决：（1）项目专业性强，划分太细，缺乏总体的管理。从项目专业上分，包含了无线、核心网、传送网、新技术（数据、集团接入）、基建及综合等六大类，项目虽然有一定的独立性，但联系也非常的紧密；从组织架构看，项目均直接向上级负责，互相不存在考核关系，上级既包含了分公司也包含了省公司的归口部门。因此，在专业化程度不断加大的优点下，也暴露了每个专业都有自己独立的施工规范和管理办法，各个团队只为本专业负责，缺乏全局观念。（2）建设规模不断扩大，局房空间利用率越来越高，基站间距不断缩小，建设难点黑点不断增加，与居民的摩擦概率和事件都大大增加。（3）建设规模的快速扩大也带来了很多管理沟通的问题。一方面，各个项目管理节点过于庞大而管理团队内部各负责一小部分的管理工作，例如技术管理和项目管理常常剥离，另一方面，组织架构的职能化形成了横向联系的困难，一线管理人员的配合经常需要上升到项目经理的级别，使本该集中精力把控项目整体情况的项目经理每天疲于奔命，奔走于各个部门之间。（4）风险管理体系的缺失和不完善，导致工程计划的应变能力较弱，一旦出现突发事件，无法及时有效的处理，导致总体进度的拖延或质量的下降、投资的失控，给项目带来严重的后果。4 DG移动公司GSM网络14期扩容案例分析4.1项目的基本情况1）项目开展的背景2010年初，DG市经过前两年的金融风暴的强力冲击后，产业优化和重组初见成效，经济出现了明显的回暖，移动话务出现暴涨现象，网络容量亮起了红灯。加上工信部大力的推动各通信运营商之间的网络配套的共建共享，节省国家投资；移动集团的几项战略举措相继出台，包括，主要网络设备的国产化比例要提高，数据业务承载能力提升，无线城市的推广等，DG移动成为了主设备替换工程的大头。2010年，对于DG移动公司来说仍是困难重重和极具挑战性的一年。如何在“保证用户与话务量增长并实现规模效益”与“规避3G牌照发放不确定性带来的网络投资风险”这一矛盾的发展环境下，继续保持“服务与业务双领先”竞争优势仍是摆在DG移动面前的巨大挑战，DG移动GSM网络14期扩容工程正是在这种复杂、多变的背景下开展建设的，“快速提升网络容量”是唯一的选择。该项目投资巨大，技术复杂，新技术应用多，对解决DG移动公司现有问题以及未来的市场发展和业务开展影响深远，具有一定的代表性。2）项目建设内容DG分公司GSM网络14期扩容项目，项目编号为C1024A52，本项目总体建设内容为：完成新建11个BSC（其中6个用于替换现网11个旧型号BYB501的BSC），升级6个MEGA BSC，扩容1个BSC，GB接口IP化改造现网31个BSC，改造现网24个旧型号IOG20的BSC，替换全网华为外置PCU，扩容部分现网BSC的公用设备；新建360个新址基站、309个共址基站，扩容823个已有基站（含换型），搬迁25个基站；新建80个储备站址（仅完成塔杆、地网建设）；共涉及13100个订货载波的配套建设工程；并完成相关的电磁辐射环境影响评价（立项阶段）；完成2个应急通信VoIP卫星站配套建设。本项目投资总额为10744万元，要求在2011年3月底前完成。3）项目任务分解一般而言，GSM扩容工程共分三阶段完成：一是网络设计；二是硬件安装和软件调测；三是网络运营初期的调测优化，包括路测、系统交接验收等。案例中的GSM网络14期扩容项目主要包含后两个阶段的工作，可进一步细化为“接受任务、前提准备、实施、竣工验收和结算”5个阶段，各个阶段的具体工作如图4-1。4）项目的合作方根据DG移动公司工程项目供应商招标的相关流程，GSM网络14期扩容项目共分一体化设计、主设备施工和一体化监理三块进行招标，经过公司领导层决策，最终选择了15家供应商参与到项目的建设过程中，如表4-1所示。进风险管理模型的优点，针对移动通信项目风险产生和变化的特点，制定了以下的风险管理应用于GSM网络14期扩容的项目管理中，如图4-2。GSM网络14期扩容项目风险管理过程主要包括风险识别、风险分析、风险应对规划、风险控制四方面的内容。4.2项目的风险识别风险识别是整个风险管理体系的首要环节，是风险分析和控制的基础。为了更紧密的结合项目管理，加强风险的跟踪和控制，我们按照工程步骤分阶段进行风险识别，具体为：启动阶段的风险、计划阶段的风险、实施阶段的风险、收尾阶段的风险34。鉴于通信建设项目的特殊性，本文还将新增法律风险部分的独立的分析。4.2.1风险识别的基础和原则本案例项目的风险识别所需要的资料主要有：（1）规划部门出具的本期工程可行性研究报告和规划交底文件；（2）设计院出具的总体设计和各单项设计文件，包括工程图纸与概预算；（3）正式发布的项目计划和开工会资料，包括到货计划、项目团队架构、资源组织要求、监理委托、总体网络方案、施工的年度和月度进度计划、质量要求、成本控制指标和取费标准、考核办法和表格、各类设计施工监理的技术规范等；（4）工程已具备的开工条件，包括机房使用的申请和审批、配套进度、各合作单位的开工申请报告等；（5）其它项目文档，包括管理的依据文件，如公司制度、监理规划、项目管理细则、相关的法律文件和条文，如下表4-2所示。在GSM网络14扩容项目风险识别过程中，应遵循以下的原则：（1）由粗及细，由细及粗。由粗及细是指对项目风险因素进行全面分析，逐渐细化，从而得到项目初始的风险清单。由细及粗是指从项目初始风险清单的众多风险中，确立主要风险作为风险估计及风险对策的主要依据和研究对象。（2）要严格界定风险因素的内涵并考虑风险因素之间的关联性。（3）对待风险应先怀疑、后排除，不能轻易否定或排除某些风险；对于肯定不能排除但又不能肯定确认的风险因素应按确认考虑。4.2.2本项目存在的风险因素根据上述方法，结合多年项目管理经验，参考了按照风险来源分类以及风险影响目标的分类方法，通过采用风险识别表，工作分解结构法以及头脑风暴法，在收集资料，估计项目风险形势后，最终识别出需要应对的风险因素。风险因素以启动阶段的风险、计划阶段风险、实施阶段的风险、收尾阶段的风险等4个阶段划分，每个因素独立编号与进行简要的说明，并且作为下一步风险分析环节的输入。GSM网络14期扩容项目的各阶段的主要风险因素具体如下表4-3所示。4.3项目的风险分析4.3.1风险分析的思路项目过程风险识别是进一步分析评估的输入，而风险分析评估作为项目风险管理体系的重要步骤，是通过采取风险分析技术、方法和工具，有效的管理项目风险的不确定性因素，基于此，能够制定出有针对性的预防措施、改进措施，以及风险管理计划，并做出行之有效的项目风险管理决策35。项目风险的分析与评估工作通常分为定性分析和定量分析两类。由于移动通信工程建设项目涉及的因素很多，很难进行全面的定量分析，在项目管理的实践当中，多通过定性方法分析风险。风险定性分析的主要思路包括三个步骤：第一步是确认关键风险，根据风险识别的成果，进一步将风险分类，确认关键的风险，并成为进一步定性分析的对象。第二步是确定风险概率及其影响，利用定性分析的方法确定项目风险的主观概率和可能的影响范围，并给出各个风险的综合结果。第三步是排列风险优先次序，根据风险定性分析的结果，综合考虑各个风险可能性和范围的共同作用效果，排列项目风险的优先次序，具有较高优先级的风险成为风险定量分析的主要对象36。4.3.2风险定性分析的方法风险定性分析是在风险识别之后，对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程，并按风险对项目目标潜在的影响的轻重缓急给出风险排序，通过风险定性分析可以确定对具体风险应采取的措施，避免风险对项目目标的重大影响，包括两个重要的因素：（1）风险概率，指风险发生的可能性，是风险来源和风险发生条件两个不确定综合作用的结果，常常用很高、高、中、低、很低等定性术语加以描述；（2）风险影响，包含风险发生的影响范围和影响程度两个维度37。根据风险定性分析的成果，可对项目风险进行相对排序或制定优先级清单，对风险进行分类，并列出需要在近期采取应对措施的风险清单。具体如图4-3所示。在实践过程中，主要采用专家评分法和概率风险矩阵两种方法进行风险发生概率和影响程度的分析，并进一步通过风险分值确定其风险等级，由于采用定性方法，表中的度量值仅用于排序，而不表示实际的风险值38。如表4-4所示。274.3.3项目风险分析的结果风险定性分析的对象一般为项目的单个风险而非项目的风险集合，其重点是提高对某一单个具体风险概率及其影响的认识，从而进一步管理引起风险的不确定因素和条件40。根据上述原则，进一步分析识别出的项目风险，结果如下表4-5所示。294.4项目的风险应对基于项目风险识别与分析结果的风险应对，是接下来的一项非常关键的工作。前者的任务，是明确项目风险的具体概率与影响度，而后者的任务，是策划和制定针对项目风险的具体应对活动方案。根据上表的分析，有3个指标可以作为应对的依据，其中，风险概率高的应当采取适应性措施，降低可遇见的风险事件的影响程度；对于风险影响大的应当采取合理的预防措施，通过付出一定的成本，换取事件发生概率的降低或影响的减轻；对于两者都高，也就是说风险程度值最高的，则应当采取两手准备，重点应对41。行业里通常采取的风险应对策略和措施有风险转移、风险规避、风险减轻、风险自留以及这四种策略的组合，本文将直接采用具体措施进行应对。4.4.1项目启动阶段风险的应对措施1）设计延误风险。应对措施主要包括：事前对设计单位明确考核要求，出版时限，并要求设计单位提前提交勘查计划，并对其进行严格审核；另外，对于设计院提出的我方配合的问题应当积极解决。2）基站土地纠纷的风险。应对措施主要包括：（1）项目团队要有专职人员协调土地问题，包括其他部门专家和法律顾问，前期规划与调研要细致，提高问题解决效率；（2）增加渠道了解土地情况，除国土局外，还可通过其他部门或公司咨询。3）预算的风险。应对措施主要包括：（1）加强合同管理、考核的约束力；加强施工图设计预算的内部审核工作；（2）发挥监理、顾问人员的专业技术水平，把控施工图设计预算关，编制详细的限额设计跟修正概算的对比分析报告；（3）与投资管理部门充分沟通，及时反馈计划调整的需求。4）人员不足的风险。应对措施主要包括：为了避免厂家提供的技术支持人员的不足成为工程建设进度的瓶颈，必须在合同中对技术人员的素质和提供技术支持人员的数量、速度进行严格的规定；开工前进行资源排查，工程期间不定期的抽查。5）项目分工的风险。应对措施主要包括：（1）召开开工会，正式委任监理和项30目经理，明确各单位的职责和分工界面；（2）一体化项目，如设计和监理，其分区标准需要夸专业协商，避免各专业工程的不必要的交叉；（3）实施标准示范站点，以老带新，提高新单位融入的进度。6）项目计划不准确的风险。应对措施主要包括：（1）明确建设目标，参考经验数据编制整体计划；（2）整体计划确定应经过多次讨论，并邀请有经验工程师参与；（3）制定项目的建设实施计划方案，建设计划是否明确至各实施关键点，计划的安排是否合理可行；（4）对于非关键的可能发生的设计变更，可以在工程具体实施过程通过常规变更程序处理；（5）做好应急预案。4.4.2项目计划阶段风险的应对措施1）设计方案不合理的风险。应对措施主要包括：（1）事前对设计单位明确设计规范，提交尽量准确和全面的基础数据；（2）严格做好会审的把关；（3）合理要求设计周期，预留变更的时间。2）设计文件的风险。应对措施主要包括：（1）加强图纸审查工作，编制明确审查要点；（2）审查人员应熟悉审查要点，针对性审查；（3）加强对设计单位考核工作，明确出现类似问题的考核措施，增加设计人员责任感；（4）对监理提出明确工作要求，充分发挥监理工程师力量。3）到货不及时的风险。应对措施主要包括：（1）根据以往经验，到货不及时基本是常见现象，因此，计划上要预留宽松的时间；（2）向上级部门反映情况，争取支持；（3）在合同商务条款上做一定的约束（4）采取提前下订单，分批到货的方式，让厂家有充分时间备货和根据实际情况调整生产计划，避开省内高峰期的抢货风险。4）资源申请的风险。应对措施主要包括：（1）传输资源的申请事前加强跟传输专业的沟通，提前确定传输到位时间，对需求紧急的接入点进行重点跟踪、落实；（2）对未能使用光纤的站点积极采用小微波的方式解决传输问题；（3）频点申请事前按网优部门要求填报频点申请单，对需求紧急的接入点进行重点跟踪、落实；（4）召开开工会的时候应邀请相关人员参加，提前通报需求，也可以向部门领导汇报，通过上级做资源的协调。5）甲方需求变更的风险。应对措施主要包括：（1）要求使用部门认真对待设计任务书，严格按建设任务书规定的功能、质量、标准、投资、面积要进行“限额设计”，加强设计方案的内部审批工作；（2）严格审核概算，分析限额设计跟修正概算是否符合“限额设计”的要求；（3）应急措施：调整（追加）投资、调整进度计划。6）新技术的风险。应对措施主要包括：（1）确认本期引入的新技术、新产品的入网测试是否完成，是否获取相关行政管理部门的入网许可和有效检测报告；（2）对于新技术、新产品在入网测试中发现的问题及时解决；（3）提前做好技术交流和储备；（4）在规划设计中充分考虑新技术和新产品。4.4.3项目实施阶段风险的应对措施1）自然环境风险。应对措施主要包括：根据历史气象数据，提前做好施工工期的规划，避免施工高峰期安排在恶劣天气时段，减低施工质量和安全生产风险。2）业主反对的风险。应对措施主要包括：（1）采用可行的优化方案缩短施工周期，减少影响；（2）工程和网维部门的紧密协作，加强沟通，提高效率，缩短闭站时间，闭站时段尽量避开话务高峰期，减小对用户影响，个别特殊站点还可以采取直放站、通信应急工程车等通信应急措施；（3）提前安排施工单位协同代维单位提前对业主情况提前摸查、提前做好安抚工作，对于一些经多次协调后业主仍不同意进场的站点，建议启用业主维持项目费用。3）节假日封网风险。应对措施主要包括：在工程开工时要充分的预见到可能的出现的风险，并在开工时制定整年度的开通计划，充分的避开世博会和亚运会封网的影响；会议期间可以做一些非生产的管理工作，如培训、竞赛、验收等。4）产品质量的风险。应对措施主要包括：（1）严格检查检测报告和认证资料；（2）按照一定的比例对产品进行抽样检测；（3）及时向采购部门反馈产品质量问题。5）现场服务不及时的风险。应对措施主要包括：（1）加强设计单位的考核工作；（2）明确各自的共同利益及目标；（3）按照合同相关条款进行处罚；（4）及时与设计单位高层领导沟通，明确本项目的重要性。6）甲方的需求变更的风险。应对措施主要包括：（1）需要重点控制的是项目功能性的变更，这同时涉及到项目可研阶段的工作是否细致和有效，项目实施初32期各方专家，尤其是使用部门专家应尽早和更深的介入；（2）控制好设计会审环节，设计变更应及时通知各相干方。7）监理方责任心风险。应对措施主要包括：（1）严格按照合同条款进行考核；（2）加强与监理单位的高层沟通；（3）在招标时规定监理人员专业资格、学历和经验；（4）对考核不合格的人员作退场处理，并向监理单位索赔。8）施工方的资金风险。应对措施主要包括：（1）招标时进行严格预审，将资质低、资金能力弱的单位筛选出局；（2）开工前，到承包商调查项目组资源配置情况，确保按照合同条款配置力量；（3）对真正资金有问题的施工单位，应及时了解情况，尤其是避免拖欠民工工资而引发本方的连带责任的恶性事件发生，必要时需根据合同条款协商更换单位；（4）做好本方的付款工作，保证施工方正常的资金周转。9）安全生产的风险。应对措施主要包括：（1）落实安全责任人；（2）明确各自的安全职责；（3）推广省公司的4P卓越现场安全管理体系。10）施工进度的风险。应对措施主要包括：（1）根据进度风险因素，严密把控，尤其是关键路径上的进度管理风险；（2）避免经常性的窝工或者赶工现象，加强各环节的进场配合；（3）通过平时的例会及时沟通进度情况，对进度报表进行严格审核，确保数据的准确性，解决进度问题。11）各方之间的沟通风险。应对措施主要包括：（1）坚持例会，以及日报、周报、月报等的报告、沟通机制；（2）通过信息化手段提高沟通效率和及时性；（3）提前将对施工单位以及设计院的要求向需求单位提出并督促其尽快完成准备。4.4.4项目收尾阶段风险的应对措施1）承包商结算不满意的风险。应对措施主要包括：（1）设计的预算审核严格把关，委托造价公司进行结算外审；（2）取费标准及其依据应尽早发布，承包商提出的合理计费要求可酌情考虑；（3）双方无法解决争议，可申请仲裁或诉讼。2）界面区分不明的风险。应对措施主要包括：（1）以设计文件作为验收依据；（2）组建各专业组成的验收小组；（3）召开验收准备会，明确验收方案与分工。3）未达到验收条件的风险。应对措施主要包括：（1）查找验收文件规定，是否达到项目验收条件；（2）竣工图纸是否已经完成；（3）完善各种专项验收；（4）提前做好各方协调工作42。4）验收周期很长的风险。应对措施主要包括：（1）组建验收小组，召开验收准备会，明确各方职责和讨论本次验收内容；（2）在项目启动会上应当发布验收标准，过程当中的变更应当尽早通知合作单位；（3）上级部门负责的项目应做好本方的工作，确保统一验收环节顺利通过。4.4.5项目法律风险的分析应对鉴于移动通信工程建设项目的特殊性，除了对工程实施各阶段的常规风险进行全面和深入的分析以外，还有必要对贯穿整个项目的常见的法律风险进行讨论。对工程建设的法律风险而言，有如下的特点：（1）种类繁多，需要认真的识别。与工程建设相关的法律法规非常的多，例如，采购招标、合同、质量管理、标准化、安全生产等，只有认真的学习和理解这些法律的条文，才有可能识别其中的风险43。（2）客观存在，发生概率高。由于整个社会的法律观念问题，通信工程领域的法律风险意识并不算高，因此，移动内部对工程法律的研究和实际管理工作都比较的薄弱，给企业带来较大的安全风险。（3）风险发生的后果可能会比较严重。虽然，并没有专门的电信