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CRM产品不是企业的CRM系统 多数软件企业都希望自己的CRM软件产品能象卖“大白菜”一样到处可卖，以快速获取软件拷贝（或许可证）所带来的巨大利润，所以在CRM产品推广时，就常出现保健品营销中类似的广告词，如“XXXCRM让企业赢利.”、“XXXCRM给企业带来利润.”、“XXXCRM让企业ROI提高X%”等等，并常给出各合作机构授予“XXXCRM中国市场XXX第一”等证明，以标榜CRM产品对企业的“赢利能力”。 但遗憾的是，CRM软件产品在中国一直也不能象卖“大白菜”一样那么容易卖，因为很多企业现“大白菜”买回来，稍微加工就可以“吃”，“XXX第一”的CRM产品卖回来，装上了经常用不起来，有些产品安装上了，也和保健品一样“谁用谁知道”。于是，CRM软件产品就常被吃过亏的企业冠以“技术蒙汗药”的“美称”。 其实，CRM系统是企业的一个管理信息系统，拿药来类比，CRM产品更象处方药，如果没有医生的诊断与开方是不能随便吃的，甚至有时候还会吃出问题的。 CRM系统建设的过程就是企业“自我诊断”、“开方”与“吃药调理”的过程，CRM产品好不等于就能解决企业的问题，因为CRM系统建设还需要“医生”也就是专业软件服务人员的咨询与实施服务，企业有效配合才能逐步实现系统预想的目标。如果“医生”水平低“诊断错”了或“开错方子”了，或是企业员工不按“医嘱”进行配合，CRM系统自然无法应用。 如果拿服装为例再进行类比，CRM产品就是“布料”，CRM系统就是量身定制的“成衣”，CRM软件服务商提供的咨询与实施服务就是“裁缝”量体裁衣的过程。当然，在“布料”与“成衣”之间结合比较好的软件提供商，就是行业CRM产品提供商，其目标就通过根据不同“体形标准”提供批量成衣，客户卖回去，只要简单“调整一下裤腿，挝一个边”就可以了，但管理信息系统的实施过程远比服装裁剪复杂，软件在企业必须有一个持续改进的过程，才能形成企业的CRM应用系统。 以软件巨人微软的CRM系统为例，微软虽然自己生产CRM产品，但一直采用的是基于Siebel产品的CRM系统，为什么微软不采用自己的CRM产品呢？解释可以很多，但可证明一点CRM产品与CRM系统不是一回事，CRM产品要变成CRM系统需要很大的努力，此外，CRM系统一旦定制应用后，要更换系统是很难的，需要费时、费力，更需要专业的服务！ CRM产品不等于CRM服务 市场上，通常主要有两类CRM产品提供商，以运营型CRM企业级产品为例：一是CRM标准套件提供商，如微软、Siebel、SAP等；二是CRM行业产品提供商，如登卓、创智、亚信等。前者以产品平台见长，产品的配置性、灵活性、扩展性等突出，但面对具体企业用户时，需要实施服务商具备很强的行业应用经验、专业的需求分析过程与规范的软件客户化开发过程管理；后者则以行业特点鲜明，产品的行业针对性、可用性突出，符合行业习惯，通常由产品提供商自己来提供服务，在跨行业推广时会有一定局限性。 CRM系统建设过程中需要的专业软件服务，通常包括应用咨询、需求分析、系统设计、客户化定制、系统安装与配置、数据准备、应用集成、应用培训与系统支持维护等，有时根据企业实际情况，还需要配合进行管理咨询与信息化规划咨询。 从实施服务角度看，有规模的CRM标准套件提供商一般自己不提供咨询与实施服务，专业制作产品并提供产品支持，通常发展专业的咨询与软件实施服务商，如IBM、HP、埃森哲等来实施CRM软件，同时，也发展行业软件服务商，如微软发展创智、Siebel发展亚信等，为行业提供服务，另外，有些厂商也常采用许多有特殊细分行业经验的小规模服务商来推广产品，但一旦超出服务商的能力范围，产品应用效果往往不能保障。 小型的CRM标准套件提供商由于业务规模的原因，只能自己提供实施服务，但由于专业服务人员不足，面临具体客户时，往往采用“削足适履”的办法，让企业去适应软件，应用效果常常随实施人员的水平高低而变化，无法充分保障。 CRM行业产品提供商由于自己直接对企业提供服务，定制能力强，通常较容易满足行业客户应用需求，但由于不同服务商咨询与实施服务的专业能力差异较大，也会在具体应用效果上有很大差异。CRM系统建设的专业软件服务要求 各种快速的CRM系统建设宣传，使企业常误以为CRM系统建设“轻而易举”，但如果企业认识到CRM系统是企业的一个特殊管理信息系统，就应该认识到：企业在成长，管理在变化，CRM系统建设就应该是一个持续改进的过程，需要服务商阶段性的实施与长期的服务，而不是简单的一次设备采购。 由于CRM系统是企业营销与服务管理的信息化基础平台，系统的建设也要适应企业的管理模式，才能收到预期效果，因此，CRM系统建设与其他管理信息系统（如ERP）相比，软件服务商可能会面临有如下挑战： 1、应用的个性化要求高 “我真想把那家公司的顾问一脚踢出门去！”有个国际企业的销售老总曾对我说，“他干过销售吗？懂销售吗？看了两本书就敢来教我管销售？让他来管管试一试，一个月就会被开除！”。 CRM的顾问可能要有面对这样企业高层的心理准备，由于CRM系统主要应用对象为营销与服务部门，这些部门是企业经营的核心部门，管理上追求实效，业务管理缺乏统一标准，创造性与个性化极强。 CRM系统作为辅助工具，在营销与服务场合常常无法强制应用，如不能适应行业应用特点或企业管理人员的个性要求特点，没有充分考虑应用人员习惯与特点，周密设计应用步骤，系统在试运行阶段就很容易被“抛弃”，无法发挥其应有价值。 因此，CRM的实施对服务企业则提出很高的要求，咨询顾问通常要求具备营销或服务的管理经验与知识背景，以便与企业管理人员沟通，此外，从专业能力上还通常要求： 准确分析与把握企业管理上的个性特征 诊断企业要解决的关键应用问题 规划CRM系统建设步骤，明确各阶段目标 规划符合企业阶段管理特点的关键功能 辅助企业优化管理制度 设计应用模式。 2、需求分析与控制难 “我们一直怎么干啊？你应该知道啊？.” “您怎么不明白我的意思呢？” “你们的软件能不能帮我” “我有客户来，我们改天聊.” . 相信类似以上的话，在CRM的实施场合经常可以听到。企业的营销与服务部门由于直接面对市场与客户，管理上变化频繁，且营销与服务人员思维活跃，CRM实施顾问在进行需求调查与分析时，常常会感觉需求很发散，用户想法太多，不好满足。 此外，由于营销与服务人员通常信息系统应用经验少，表达上习惯使用业务语言。再有，由于业务特点，参与需求的关键业务人员时间上也不容易保障。 因此，从软件实施角度，一般要求CRM实施顾问具备一定的管理知识背景且有很强的信息技术背景，此外，在实施过程中还要求： 理解业务，把握应用要点 具备较强组织与沟通能力 掌握需求分析的专业工具 执行需求分析与变更的流程 3、实施周期易变化 “我们最近在冲任务，这个CRM先放一放再上.” “年底了又要调整了，我还不知道明年在不在呢？上线的事先等一等！” “现在形势变了，那个模块能不能先上！” CRM系统的项目经理面对这种状况经常很无奈，系统建设常要求在业务淡季抽空进行，市场形势在变，业务部门的时间无法保障，使需求、系统部署与上线面临很大困难，项目周期不可控。业内常说ERP是“一把手”工程，但CRM光有“一把手”还不行，更多的是双方项目组进行实际的项目运作，需要灵活把握实施节骤，见缝插针式地进行现场实施。项目经理不仅要执行规范的项目运作流程，还需要对项目进行灵活的处理。 3、软件变更与维护工作量大 “你们有准谱没有？怎么老变来变去的！” CRM系统的客户化开发人员经常会埋怨项目经理，“没有办法？他们的机构变了，那个业务模式又变了！快点改吧，客户等着用呢.”，CRM项目经理常常会这样回答。 由于CRM系统应用对象的特殊性，应用需求的变更是经常发生的，而企业普遍对软件开发缺乏概念，都知道重刷一遍墙需要付钱，需要成本，但对软件提出需求变更时常认为是理所当然，软件开发不费力，不需要成本。 在CRM项目中变更与维护的工作对每个实施服务商都是巨大的挑战，需要有足够的人力资源才能得以保障企业的CRM系统能不断满足应用需求的发展。 4、应用部署复杂与对管理执行依赖大 “我们一般不用电脑，都是口头汇报.” “我们那里的网络特别不好，上网速度奇慢无比.” “我那有时间填那么多数据.” “你们那个叫什么M的软件怎么用来的” CRM系统上线阶段，项目经理会突然发现好多意向不到的问题：“谁来用？”、“怎么用？”“如何培训？”这些现场问题怎么和需求分析时差异这么大呢？今天培训一个人离职了，明天培训一个又换岗了，老问同样“傻”的问题！还有，最要命的是：“有人不用怎么办？”。 系统要用起来，除了技术方面的部署外，更重要的是管理上的执行力度，这需要双方项目经理具备很高的项目运作技巧。 如何快速渡过上线阶段所面临的困难？如何推动应用人员改变过去习惯，接受CRM系统支持下的工作方式？是企业管理人员应该考虑的，企业应针对系统上线应用，执行强有力的阶段性措施，否则，如系统一次上不去，可能在很长时间内都不能上线应用。 项目经理应与企业管理人员有效地沟通，设计培训、试运行与上线的步骤，并要