雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例分析.doc

案例分析雀巢与家乐福供货商管理库存系统雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。现况问题与需求1缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。2现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。3VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存，也可提早引进或生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作应用。计划介绍1计划范围整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流，业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有花费额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费250万新台币。2计划目标计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10等具体的目标。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上运用，特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。3方法在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至5个子计划阶段，说明如下：(1)评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。(2)高阶主管承诺与团队建立：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作。(3)密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。(4)同步化系统与自动化流程：不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做出处理。(5)持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研讨。在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics如s和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，一是家乐福推荐，二是法国及其他国家雀巢公司的建议以及系统可以满足其计划需求等所做的决定。整个VMI运作方式分为5个步骤，说明如下：(1)每日9：30前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司。(2)9：30-10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。(3)10：30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。(4)10：30-11：00家乐福公司在确认订单，并进行必要的修改(量与品项)后，回传至雀巢公司。(5)11：00-1l：30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。心得虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异，都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷漠、争吵与对立等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。效益在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80左右提升至95(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70左右提升至90左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由6070的修改率下降至现在的10以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。问题：1供应商管理库存的根本目的就是将库存及其管理权转移给供应商，通过实施VMI， A公司达到零库存，但供应商的库存压力就会上升，这种理解正确吗? 2. 雀巢与家乐福是如何实现供应链管理库存的？3.简述VMI的实施步骤。4.两家公司在实施VMI计划时还面临哪些问题？参考答案1.供应商管理库存(VMI)可以减少买方的库存，同时供应方通过对买方传送来的POS信息和预先发货清单ASN信息进行分析，可以把握A公司商品的销售和库存动态，从而及时调整生产计划和材料采购计划，这样供应商的库存也会减少，从而实现双赢。2.如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大。唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。3. VMI 可以分如下几个步骤实施: a. 建立顾客情报信息系统；b. 建立销售网络管理系统；c. 建立供应商与分销商的合作框架协议；d. 组织机构的变革。4. 首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异，都增加了计划执行的复杂与困难度。家乐福物流选址案例“每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。1995年进人中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建以及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Canefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的店都开在了路口，巨大的招牌500m开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5min的步行距离会到什么地方，然后是10min步行会到什么地方，最后是15min会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其他商店的短处摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60的顾客在34岁以下，70是女性，然后有28的人走路，45通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店，因为周围的高收人群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄榄油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位，因为有15的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其他小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2-4，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理，优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升325，库存下降46，周转速度提高11。而家乐福也完全有同样的管理哲学。据罗介绍，家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30cm的货架展示缩小到20cm。如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10cm。如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其他的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。涉及具体营运的管理，罗特意用“Re-tailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。问题：1家乐福在选择新的经营地址时，其主要策略是什么？2简述家乐福的管理哲学。3企业选址时要考虑哪些因素？4企业选址常采用哪些方法？参考答案1本案例中，家乐福快速扩张策略表现在其选址布局的策略上。家乐福选址的策略主要体现在如下几个方面：卖场通常选择在十字路口，尽量考虑扩大销售辐射半径；选址时需详细测算商圈内人口消费能力和特点，详细研究区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况；实行区域化采购策略，适应区域内消费者消费需求。这个从一个空降兵开始出发的事业，现在已经变成了15个城市里27个商场，转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。由此看来，沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学(SPEEDTOMARKET)，被家乐福抢了先机。2. 家乐福的管理哲学：家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。流运的每一个过程点都要加一个控制点，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。3. 物流中心选址的影响因素，可分为外部因素和内部因素。外部因素： 1)土地的可得性和成本； 2)交通的便利性； 3)政治及经济因素； 4)劳动力因素； 5)货品供应和需求市场因素。内部因素首先要与企业的发展战略相适应。其次，物流中心的选址和数量受到企业的产品特点、销售区域、营销策略等因素的影响。4. 企业选址常采用哪些方法：专家选择法；解析法；启发式方法；仿真方法；综合因素评价法沃尔玛的运输系统沃尔玛，作为全球最大的零售商，一贯采取成本优先战略。沃尔玛在2000年就在物流方面投资了l 600亿美元。在物流运营过程中，要尽可能降低成本；因为降低成本就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务”。当然沃尔玛公司之所以能把成本控制到这么低主要源于成本的控制理念。那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢?沃尔玛都把货车装得非常满，所有的产品从货车的底部一直到最高处填得满满的。一些商场，虽说只在白天开门，但是物流部门却是24h不间断地在进行工作。如果货物晚上送到商店，这些商店就可以立刻把它整个卸下来，而不会打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛不仅和供货商定好时间，而且跟商店也定好时间，彼此都按照运行的时间表来进行。由于沃尔玛对时间进行了很好的管理，从而节约了时间、提高了效率。那么，供货商是怎么样来帮助沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?他们采用沃尔玛的运输系统来完成运输，因为沃尔玛的运输成本更低。如果他们用沃尔玛的货车来运输货物的话，这些供货商