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企业文化的作用 分界线作用它使不同的组织相互区分开来；加强成员间的认同感；引导和塑造员工的态度和行为；控制管理实践企业文化的十大特征 1成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。2团体的重要性。工作活动团队组织而不是围绕个人组织的程度。3对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。4单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。5控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。6风险承受度。鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。7报酬标14准。同15资历、偏爱或其他非绩效因素相比，16依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。8冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。9手段结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。10系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。 企业文化七部曲 还记得企业文化这个说法吗？有人称之为熟悉的一个洞，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。我并不认为企业文化是什么怪物，象IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润，通过与他们之间的交往，也通过我本人管理公司的经验，我学到了他们是如何建立起企业文化的。总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤往往需要数年的时间。1、提高录用标准拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。3、让未来的领导者负责具体的工作有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励企业文化必须有下面两点做为支撑：1)企业、大家：公司的任务；2)奖励优异的工作者；其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。5、教育员工使他们具有比赚钱更高一层地境界赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式在一个非常重视价值的公司，员工们一定会忠心耿耿地为公司工作。6、建立公司传统所有的公司都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。但是在重视公司文化或企业文化的地方，人们不断重复这些故事直到它们被笼罩上神秘的光环。7、树立先进人物，证实企业文化为年轻的员工树立榜样非常重要。强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒间的关系，这样做才能使公司文化继续发展。 企业文化外在表现形式 文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。 这些外在表现形式以及传统可能与政治、经济或社会习俗有关，它们可能是围绕客户与员工的关系，社会地位，职业道德，坦率程度，个人与集体的关系以及工作方法而定的。或者，在一个生产制造的环境之中，可以通过工厂工人与销售人员间的缝隙体现出来。在一个文化环境中盛行的注重行动和“预备，瞄准，开火”的决策形式可能会与另一个方化环境中的“分析无力”的形式形成对照。其次它还体现在用餐和着装方面。 许多外在表现形式已深深地融入了人们的习惯，以致企业员工可能并非总能意识到它们，或总能把它们说清楚。书面和非书面形式的标准和程序 企业文化是由像书面形式的标准和程序一样多的非书面形式的标准和程序构成的。通常存在着许多由人们臆想的，期望产生的行为，然而却无文件明示，例如，在许多公司。人们超时工作，或直到上司下班以后，员工们才下班。而在其他一些地方，大约下午4点以后，你就看不到任何人了，在一种环境之中人们可能期待社交往来，而在另一种情境之中这可能不被允许。一位经理可能会将他或她办公室的门一直开着，可当员工们走进以后，假如这位经理的行为有悖于其开门政策的话，员工们可能会很不自在。不管这些制度是明文所示还是约定俗成，再或是根据不具形态的事物推断生成，它们都对明确的企业文化的形成作了自己的补充。许多企业并不明白企业文化的各组成部分或由许多具体的或不具形的管理作风、管理观念、管理制度和管理政策所构成的巨大的影响意义。更严重的是，企业似乎没能认识到在引导一场像团队组建这样的重大变革的时候自身所造成的自相矛盾的咨文和障碍。 企业要重视文化塑造 实达集团董事长兼总裁、全国十大杰出青年叶龙认为，现在已是要在企业文化方面费点心思的时候了，这是关系到所有人的事。企业文化是什么？叶龙认为，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化，可以分成四个层面。首先是表层的，即物质上的，这也是最可变的部分；其次是浅层的，即行为文化；第三层是中层文化，即制度文化；最后是深层文化，即精神文化，这是精髓部分，也是变化最小的部分。现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化没法模仿。企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。现在的企业文化与传统不同，但过去的文化所起的作用应该珍惜，而未来必须由新的文化来引导。叶龙提出，中国人的文化强调人与人之间的和谐，作为企业的文化，只是大文化的一小部分，脱离不了大文化的范畴。谈企业文化，应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入：首先是宗旨、精神、理念；其次是经营、研发、工作上的文化；第三是个人层面上，做人做事的规范，人在社会中的规范。对创新，叶龙认为这是每个企业的特点。世界每天都在发生变化，主旋律一个是资本市场，一个是如何创新。应该跳出原有的思维框框，考虑到团体、氛围和土壤等因素，找出企业文化的特点，最核心的是提出一个精神文化理念它不是空中楼阁，要有可操作的东西，与人力资源管理结合，强势推动，起到引导企业向前发展的作用。叶龙同时认为，要有好的精神理念，要有好的管理规范，相辅相成。讲创新，鼓励创新，但创新可能失败，可能很长时间出不了成绩，这同样需要制度保障。有了精神，有了制度，还需要培养每一个人自觉维护的意识，要能让外人一眼就感受到这是一个非成功不可的团体。 现代企业灵魂是什麽？ 现代企业灵魂 企业文化唱歌跳舞？企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。改革开放后，类似“文化”的提法在众多企业中曾经风行一时，而对企业文化的理解也是千差万别：有人说，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，比如打打球、唱唱歌、跳跳舞什么的；有人说，企业文化就是企业形象设计，“战略”；也有人说，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地 从现在的观点来看，这些说法不能说不对，但都不够全面。准确地说，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。企业文化的性质，决定了其外在表现十分广泛，基本上涵盖了企业的企业精神、经营战略、经营宗旨、人才观念、指导思想、质量意识、质量方针、人际关系、职工教育等各个方面，其中最主要是讲求经营之道、培养企业精神和塑造企业形象。讲求经营之道是企业文化的基本内容。企业归根结底是经济主体，搞好经营才是企业最根本的东西。因此，一个企业的企业文化首先要求企业要按经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目标和战略。深圳华为集团在集中反映本企业文化的华为公司基本法中，开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。培养企业精神是企业文化的核心成分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。广州五羊本田摩托公司经过反复酝酿和提炼，制订了“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”的企业精神，使企业获得了强大的发展动力。塑造企业形象是企业文化的外在表现。指的是企业通过多种方式规范企业行为，树立企业的产品信誉以及在公益事业等方面的形象。在科龙集团的文化纲领中，就详细阐明了包括人的形象、事的形象和物的形象在内的企业形象策略。 优化形象 促进发展 与厂房、机器设备、原材料、产品货币、资金等有形资产不同，企业形象作为一种无形资产，在市场经济高度发展的今天越来越成为企业克敌制胜的武器。可以说，现代企业竞争的重点，已经从产品的竞争上升为企业形象的竞争。概括地说，企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象，是企业文化的外显形态。具体地说，企业形象是企业产品形象、经营服务形象、管理者形象、员工形象、公共关系形象等综合因素组成的。它是在上述基础上的一种总和和整体的形象。当然企业形象不是上述因素的简单相加，而是一个综合多种因素的价值体系。企业形象的价值表现不是绝对的，而是处于动态过程中，它对提高企业经济效益和推动企业发展，具有重要的作用。良好的企业形象有助于增强企业的竞争力。现代市场经济条件下，由于产品质量和技术的普遍提高以及商品种类的日益繁多，只靠质量和服务很难具有市场优势。在众多企业和商品形成汪洋大海之时，只有那些企业形象和产品形象好的企业才有长久的生命力，才会受到消费者和社会公众的青睐。因为良好的企业形象说明企业拥有良好的产品信誉和服务信誉，拥有较高的市场占有率和顾客满意度，从而吸引消费者认知和选择，如典型的“名牌效应”就说明了这一点。如果一个企业没有自己的独立和名牌，没有良好的知名度和良好的企业形象，只能是人家的加工基地，根本就不会有什么竞争力，最终将是在残酷的市场中被淘汰出局。所以说，企业间的竞争已由产品力、销售力的竞争转入形象力的竞争，形象力是企业参与竞争的一个基本条件。树立良好的企业形象有助于开发人才资源。“争天下者必先争人，取市场者必先取人”。企业形象的决定因素是企业人才，企业形象的竞争归根到底还是企业人才的竞争。被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。爱才如命、求贤若渴的他说：“拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故”。“吸引求职者的手段不仅仅是高薪，更重要的是企业所树立的经营形象”。由此可见，良好的企业形象说明企业重视人的全面需要和个性发展，说明企业中的人际关系融洽、团队精神好，员工的积极性高，从而吸引更多的管理人才和技术人员效力于企业，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。树立良好的企业形象有助于创造良好的外部经营环境。企业作为社会经济组织，在经营中离不开社会环境的制约。所以企业形象能够充分发挥天时、地利、人和的优势，在社会公众心目中提高知名度和美誉度。良好的企业形象有助于寻找可靠的经营合作伙伴，银行乐意为企业提供优惠的贷款，政府乐意为企业提供良好的经营环境，增加投资者的信心，并能得到周围社区居民的理解和拥护，从而使企业的路子越走越宽，甚至在遇到困难时也能得到方方面面的支持和帮助。树立良好的企业形象有助于创造最佳的经济效益。企业形象是效益之源，良好的企业形象景是巨大的无形资产，它能直接带来更好的社会效益和经济效益。据调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔会成效。一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿。保定天威集团有限公司(保定变压器厂)凭借生产的500kV级超高压大容量变压器在国内运行中的零事故和良好的企业形象，占领了国内500kV级变压器制造的40%的市场。去年公司广大党员为新开发市场浙江省电力局制造了一台高质量的15万kVA“党员号”变压器，一炮打开全浙江市场，该省各地方电力部门纷纷要求订购保变产品，如今浙江省110kV级以上变压器几乎全被保变包揽。在现代市场经济条件下，企业资产的规模大小已经不是简单地以固定资产和流动资金的多少来衡量，一个商标、一件专利、一个促进牌企业的名字本身都可能代表巨额资产。可以说，一个企业形象的好坏，在某种程度上决定着这个企业的经济效益的高低；一个国家拥有名牌企业的多少，从某一方面能体现这个国家的经济实力，代表这个国家民族工业的发展水平。塑造良好的企业形象是每一个企业在现代市场经济条件下所面临的重大课题，也是一个长期的系统工程。那么，怎样才能真正树立起良好的企业形象呢? 探索积极、健康、符合时代特色又能反映企业追求的企业经营理论是塑造企业形象的基础。企业经营理念是企业之魂，贯穿于企业的全部经营活动之中。像人的大脑支配人的行为一样，经营理念支配着企业的经营活动。企业经营理念是企业对其自身生存价值和意义的认识问题。这种自我认识构成了一个企业特有的精神特征，从而也决定了一个企业所具有的与众不同的企业形象。如果一个企业具有高尚的精神，具有高层次的文化品味，那么由此而塑造的企业形象就会有具有感召力和影响力，在消费者和社会公众心目中就会产生独特的形象魅力。反之，一个企业的精神境界平庸，文化品味低下，那么由此而塑造出来的企业形象也肯定不能获得消费者和社会公众的良好的评价感和信赖感。“赚钱每”的经营理念，把企业定在了利己的经济组织这一表层位置上；“产业报国”则把企业提升到爱国主义的地位上来；“顾客至上”、“服务社会”的经营理念则增加了社会性，强调社会效益。许多具有良好企业形象的著名企业的背后都有其正确的经营理念的支撑，如松下幸之助创立的著名的“自来水哲学”的经营理念：“企业必须有一种使命感，不断努力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价，取之不尽，用之不竭，惠及全人类彻底消灭贫困”。现代企业的发展要求企业经营理念要强调对于社会的责任感和使命感，从唯利是图中解脱出来，努力贡献社会，建立起具有远见性的经营意识和价值观，这样才能树立良好的企业形象，得到更多的回报。建设有中国特色和本企业个性的企业文化是塑造企业形象的主要内容。企业文化是企业形象 的内容。塑造企业形象的过程就是建设企业文化的过程。在探索企业理念精神的基础上进行 科学的经营管理，致力于全面提高企业整体素质和员工队伍素质，充分调动全体员工的积极 性，发挥全体员工聪明才智和想象力、创造力，为消费者和社会公众提供优质产品和优质服 务，是塑造企业形象的任务和目的。企业形象有其深厚的企业文化内涵，需要在企业文化建 设方面脚踏实地地努力和创造，而不是简单地在企业表面形象上做文章。塑造企业形象的内 容主要包括产品质量、服务质量、员工队伍风貌、团队精神、和谐的人际关系、安全优美的 劳动环境以及企业在社会公德和公益事业方面的贡献等。建设企业文化、塑造企业形象有其 科学的规律和方法，需要坚持“以人为本”的思想，钻研现代管理理论，探索现代企业发展 战略，根据现代市场经济需求，通过树立企业的理念形象、经营形象、服务形象、产品形象 、企业管理者形象、员工形象、环境形象、公共关系形象等增加企业的知名度、美誉度、信 赖度以及未来形象度，从而在消费者和社会公从心目中树立起美好的企业形象。实施企业识别战略是塑造企业形象的重要手段。企业识别系统的英文简称为CI。有人将CI定 义为“将企业或机构的经营理念与精神文化，运用行为活动、视觉设计等整体识别系统，传达给企业的关系者和团体，使其对企业产生一致的认同感与价值观”。在CI战略中，企业理念识别是核心，是灵魂，包括企业经营哲学、精神信条、企业风格、经营策略等，是企业的价值观念和理想追求的体现。企业行为识别和企业视觉识别则是从不同方面贯彻企业理念识别的精神内涵，企业通过导入CI战略，对自身的理念精神、行为方式以及视觉识别进行科学而系统的整合，从而使企业的各个方面都发生积极的转变，产生全方位的功效，塑造鲜明的企业形象，获得企业内外公众的认同。现在，CI战略已经成为塑造企业形象的代名词。CI战略作为企业形象的一种科学有效的经营战略已经在众多的中外企业发展过程中得到越来越多的证明。 摘自企业文明 东西方企业文化的走势刘红兵 管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。但在即将进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。从科学管理到企业文化：西方管理的东方化趋势。世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。世纪年代以后，管理的中心由物转向人。年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人机系统的协调控制上。年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。至此，西方管理与东方文化的趋同已初露端倪。从精神万能到企业文化：中国管理的轮回。思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为“精神万能”、“政治挂帅”，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行管理“拿来主义”，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的“企业文化”热也在中国得到了呼应。趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在管理上，一是人物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理；二是刚柔并济：主动引导、柔性管理固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性的防范性制度约束也必不可少；三是外方内圆：在宏观的管理系统中，必须在市场竞争机制的硬性约束下充分发挥每个人的主观能动性。 重新塑造你的公司国际金融报 营建企业文化十大法则加里海默尔 在竞争愈演愈烈、产品形式瞬息变化的商业环境中，对于大公司来说，实行重大变革已不仅仅是一项选择，而是势在必行的事情。因此，最高管理层的任务不是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出绝妙经营新概念的商业组织；不是发明新东西，而是设计出新的环境。最高管理层应该实行那些有助于创新精神的企业文化的法则比如本文将要介绍的十大法则。 法则一：设置看上去 很高的期望 一个大胆的志向本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。可是，没有这种志向的人只会采取毫无新意、步人后尘的战略。无论目标是提高收入、收益还是效益，别出心裁的创举总是出自不切实际的目标。要想让你的同事接受这样的想法，即为不切实际的目标而努力是合乎情理的，恐怕是件难事。光讲大道理是不够的，你还得拿出确凿的例子来证明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否则，这种志向就毫无可信之处。大家普遍认为，能和表现平平的同行保持同步增长就可了。你不妨问问你的同事，假如让他们经营生菜生意，他们会怎么干。生菜根上无法装上奔腾芯片，生菜叶子也无法加以数字化和压缩，然后通过互联网传送出去。然而，经过鲜货快运公司的创建人特德泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫泰勒（SteveTaylor）和其他几位开拓者的努力，销售经过清洗、切碎和包装的生菜的市场在八十年代末问世后，到1999年销售额已高达14亿美元。给公司里你认识的每一个人都发一封电子邮件，告诉他们：“速食生菜市场：14亿美元。别人能靠蔬菜做到这么大，咱们还有什么可说的？”千万不要把自己所在的行业看成是成熟的行业。没有成熟的行业，只有守旧的管理人员，这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能的定义。 法则二：充分扩展经营范围 安然天然气公司说：“我们从不把自己仅仅看作是一家能源公司。我们善于凭借自己的高科技贸易方式和风险管理技能，推出新的产品和服务。” 我们是干什么的？这大概是一家公司的雇员和管理人员向自己提出的最根本的问题。他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。根据自己的所为而不是依据自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的战略性资产）来自我定义，采取这种方式的公司真是数不胜数。 维珍公司（Virgin）的业务遍及许多不同的行业，如航空旅行、一揽子假日服务、音乐零售、金融、电台广播等等。该公司集团战略主管戈登麦卡勒姆（GordonMcCallum）说：“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行。”只要它认为自己能够：（一）打破现有的行规；（二）给消费者带来更多的益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都想试试。麦卡勒姆说：“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。” 当然，灵活机动的经营观并不能确保一切异想天开的多元化经营想法都能行得通，不自量力地打入一个新领域只会使你大败亏损。迪斯尼的贾德森格林指出：“回顾迪斯尼过去经营的业务，可以归为两大类：一类利用了迪斯尼的品牌，另一类则和迪斯尼的经营特色实际上没多大关系。我们在第二类事情上做得不怎么好。” 法则三：创建一项事业而非一家企业 资深革新派必须定期蜕皮。不过，没有弄虚作假超凡脱俗的远大目标，谁也没有勇气去这样做。在驾轻就熟但又陈腐不堪的经营模式和令人心动却又未经检验的经营设想之间徘徊不已的人，总会提出这样几个疑问来：在这个新领域里，我的本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗？我得抛弃多少旧观念？我要花多大气力去适应新环境？这些实实在在、发自内心的问题是无法预先给出答案的。这种放弃部分自我、走向未知的勇气并不是来自某种认为凡是变革就是好事的愚蠢想法，而是产生于为某个值得一搏的事来献身的精神。 在工业时代大多数时间里，雇员的价值在于他们有多大的力气。如今，我们生活在一个“知识”经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们剥夺了他们觉得自己能有所作为的感觉，我们自己是否也这样不开化？每个雇员都应该觉得自己所做的事情会给客户和同事的生活带来真正的变化。别忘了，大多数人在醒着的时候用于工作的时间比用在做家务、与家人在一起、参加社会活动和去教堂的时间加在一起还要多。伟大的奥地利心理学家维克多弗兰克尔说得好：“成功和幸福一样，是可遇而不可求的；它必定是我们在追求某个高于一己私利的事业的过程中的意外收获。” 法则四：倾听新的声音 一家公司里的二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？他们对自己所扮演的角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出个十之八九。现在需要的不是一群所见雷同的智叟，也不是一伙步调一致的策划人，而是深植于企业内部的基层。在制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革的机会就等于零。 在你的公司就有革新派。问题是他们的意见没一个能被人听见的途径。他们的声音被层层叠叠、谨小慎微的管理体制压制掉了。如果一家公司想成为革新派或者继续保持一身份，其管理层必给以下三种未被充分代表的人特别宽松的发言权。 第一种是年轻人。准确一点地说，是具有年轻人观点的人。干吗把这群对未来拥有最大热情的人排除在战略制定过程之外呢？ 第二种应给予较多发言权的是那些在地理上处于企业边缘的人。离总部远一里，人们推行重大创新的能力就大一分。处于边远地带的人拥有的各种资源一般都比较少，这就迫使他们比别人更需要创新。正统的观念在这种地方不如在企业的中心地带那样行得通。身处边缘地带的自由思想者非常理解天高皇帝远这句名言。第三种是新来乍到的人。尤其有用的是那些来自其他行业、并且已成功地摆脱劳而无功的企业培训影响的人。 法则五：设计一个开放型点子市场 使硅谷成为经营方式革新温床的不是某些目光远大的超级企业家，而是由于那儿有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，一个是人才市场。相比之下，在多数大公司里，点子、资本和人才却如死水一潭，波澜不惊；如果没有人命令它们动起来，它们是不会挪窝的。硅谷却是一个人声鼎沸的市场，而任何一家大公司都是中央计划经济。难怪许多硅谷企业家都是企业流亡者。硅谷是在别处得不到重用的革新派的难民营。 硅谷的体制和公司等级体制之间还有另外一个区别。在大多数公司里，只有一条可以发表新见解的途径：层层上报，而且只需一个“不”字便能扼杀它。在硅谷，根本找不到一个能对新点子说不的人。在找到投资者之前，哪家后来取得成功的新企业最初的开业计划书没有被风险投资公司几度拒之门外？ 法则六：为资本提供一个开放型市场 风险投资者的想法和首席执行官们不会一致。硅谷和大公司的资本市场尽管都会资助项目，但两者之间毫无相似之处。第一个区别是取得资金的方式。大公司里的无名小子要想争取到几十万美元去试试一个新点子能不能行得通，试想其难度会如何？而在硅谷，大约有三分之二的新公司能从“天使投资者”（即那些把资金集中一起投向新兴企业的富人）那里得到启动资金。平均每位天使投资者能拿出五万美元左右的资金，一家新公司的首期资金平均为五十万美元上下。这个大约数字来自一家中型公司的年度报告。不过，如果你公司有一位热情高涨的创业者想找到十个心甘情愿各投资五万美元的天使，他这样做的难度会有多大？ 我们不妨去问一下硅谷炙手可热的青年投资者之一史蒂夫尤尔夫森（SteveJurvetson），他是如何评估一个可能行得通的想法，他会告诉你，这和看会计报表不是一回事：“预算是一个合同，而创业计划书不是合同。它是一个故事，讲的是机遇和一个有责任感、有热情的人如何创造并获取价值的故事。我从来不做数字计算或建立财务模式。我知道预测是对现实的一种错觉。我会用很长时间去琢磨这件事能做到多大。” 风险投资者从一开始的预期就很不一样。一家由五个合伙人组成的投资公司，可能从五千个点子里找出十个它视为值得投资的项目加以资助。在这十个项目里，有五个可能完全失败，有三个业绩平平，一个收益是投资的两倍，而第十个的回报是投资额的50至100倍。他们的目标是，要确保能得到一个大获成功的项目，而不是要确保没有一个会赔钱。所以，如果你不能心甘情愿地放弃几个失败的项目，就不可能得到那个价值数十亿元的新企业。 法则七：建立人才市场 想象一下，如果你手下最优秀的人员在一年之内走了20，结果会怎么样。但是在硅谷，这种现象天天都在发生。大多数人在公司内部调换一下工作心里都会觉得不安，而硅谷人炒老板的鱿鱼后照样活得心安理得。不错，这些人是为了钱而跳槽的，但又不完全如此，他们更多的是为了有机会干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的机遇的公司才能吸引到最优秀的人才。正像一位风险投资者所说的那样：“甲级人干甲级活。” 其实，正是由于人才市场变化莫测，最高管理层要依靠它来指导投资方向。安然天然气公司的杰夫斯基林解释说：“假如人们突然纷纷涌向一个新的商业领域，这表明我们也应向那里注入更多的资源。我们公司的人都在寻找机会。他们用行动来表示赞同。” 一个天才雇员为公司所创造的边际价值，往往只是此人为一个尚未开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。干吗不成立一个内部人才拍卖市场呢？这样一来，高级副总裁们只能与新业务部门的经理们同场竞争最优秀的人才。过去被禁锢在死水一潭的企业里的人才，也能在诱人的工资和业务荣衰挂钩的股份的吸引下，加入到士气高扬的新队伍中去了。雇员必须认识到，干大事的最佳途径是参与创新。（未完待续） 国际金融报 (2000年11月17日第六版)。 中国企业文化深层解构中国人民大学 李桂荣 企业文化的实质与作用企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。然而，对于大多数中国企业而言，改造企业文化首先要冲决的是旧有观念、习惯以及制度的束缚，正所谓有破才能有立。 企业人心态的理性化解放日报曾经刊出过一组照片，是记者在哈尔滨北郊虎林园摄下的。这个虎林园1996年初建成的，占地1OO万平方米，建园的目的是把动物园里的东北虎放回丛林中让其恢复野性，提高其野外捕食能力和生存本领。据说，当时，虎林园为了让记者拍摄到精采的“群虎噬牛图”，特地放进了一头小牛。在场的人们以为会看到血淋淋的场面，但“初生牛犊不怕虎”，小牛用牛角拼命抵抗老虎的轮番攻击，结果老虎灰溜溜地走开了，小牛成了胜利者。记者在图片说明中解释说：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂养制。由此使人联想到我们的一些企业，何尝不是如同这关在笼中的老虎。现在企业转制，企业要到市场上去找饭吃，就象笼中喂养的老虎一样，已经丧失了“虎性”，缺乏在竞争中生存的能力。或许这正是许多国有企业连年亏损不能自拔的症结所在。如何能使企业恢复“饿虎扑食”的元气，当务之急是让企业真正的“放归山林”。因为，企业的竞争文化既受社会环境的影响，又带有历史的烙印。目前，我国的市场经济机制还没有完全成熟，以往的“人治”及“浮夸”作风还在很多人的意识中存在，加上在改革开放后所形成的一些利润空间和机会所成就的“暴发户”榜样，许多企业人的心理是不理性的，有人抱着幻想，认定天上会掉下陷饼，有人抱着赌徒的心理，想“赌”成巨富，也有人面对迅速膨胀的财富不知如何是好，还有人“心理不平衡”，要把不属于自己的东西据为己有。其结果不言自明。即使一时得手，也是埋下了一颗定时炸弹，到了一定时间就会爆炸。 企业行为规范的全球化世界经济趋向一体化，中国即将成为世界贸易组织的成员，对中国的企业来说这是一个机遇，但这更是一个挑战（当然机遇与挑战本是一把双刃剑）。如何迎接挑战并在市场中保持一席之地，需要做好多方面的工作，其中之一就是要按国际惯例做事，实现企业行为规范的全球化。不按规则办事，就会被制裁，甚至被罚出场。美国一个世纪以来所构筑的反垄断法律体系使美国许多经济巨人吃了不少苦头。标准石油公司、美孚石油公司、美国电报电话公司，分别于1890年、1911年和1984年被美国政府分解。今年4月3日美国司法部与19个州联合控告微软案宣判微软垄断。当天受这一消息影响，微软公司股票狂跌15，缩水高达115亿美元。市场经济的最根本原则就是公平竞争原则，这不仅仅局限于一国国内，也涉及到对外贸易。1997年11月，34个国家在法国巴黎签订了第一个反国际贸易中贿赂外国官员协约。签约国包括经合组织中29个成员国以及阿根廷、巴西、保加利亚、智利和斯洛伐克。反贿赂协约使贿赂在全球范围内成为违法行为，使公司行为更趋于检点。1987年，埃及议会议员雷拉爱泰克拉建立了泰克拉公司（TaklaInc），成为洛克希德股份有限公司（LockheedCorp）的拿薪水的“顾问”。洛克希德公司是美国主要的国防设备供应商。当时，洛克希德公司急于使埃及空军向它购买三架C13O巨人（C13OHercules）运输机，向泰克拉公司转移了价值100万美元的“咨询费”。1995年1月，生意做成后6年，公司服罪，承认伪造了帐册，付了2480万美元的罚款。这笔罚款相当于公司那笔生意所获利润的两倍。而且，公司负责国际市场开发的拿赛尔（Nassar）在做了10月的逃犯后，被捉拿归案，判处一年半的监禁，罚款20.5万美元。目前，世界经济一体化逐步深透到各个方面，企业的行为规范不得不与国际惯例接轨，一个企业只有实现行为规范的全球化，才能在国际市场上立于不败之地。 企业文化的共性与异性正如人之所以为人，其属性是一样的，企业之所以为企业，其属性也是一样的。既然属性一样，则企业经营的总体原则也是一样的，不论此企业在何方，更何况现在“企业是世界的企业”。人们在谈论自然科学时，很少说（我还没听说过）西方的自然科学或东方的自然科学，如西方物理学，东方化学。西方人也好，东方人也好，大家都知道11=2，两点之间的最短距离是直线距离。但是在谈论社会科学时，却经常贯以“西方”和“东方”，如西方经济学、东方管理学。这没有错，这是对客观现实的描述当然客观现实是理论引导的结果。然而，我国企业现在进行的企业文化建设就目前来说是一种新的经济体制下的新的实践，是企业管理科学的新学科。如何进行新的实践的探索，如何进行新的理论思考，是极为重要的。企业是社会的最基本的经济组织，企业经营的目标是实现经济效益的最大化，从而实现企业成员经济效益的最大化及自身价值的最充分实现。因此企业文化的建设具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。如有的企业重市场的开拓，有的重产品的创新，有的重售后服务，有的重经营绩效，有的重竞争意识，有的重团结合作，有的重稳定。不同的经营理念，产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。就象北京一家知名企业的管理思路是全厂围着销售转，销售围着市场转，所以全厂最好的轿车不是厂长坐的，而是由销售部门的人员以及客户坐的。因此，企业文化建设不能“千篇一律”，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位。 什么是企业文化的载体？ 什么是企业文化的载体？ 它在企业和企业文化中处于什么地位？ 企业文化不是无源之水、无本之木， 它必需通过一定的物质实体和手段，在生产经营实践中表现出来。 这种物质实体和手段，我们可称它为企业文化的载体。 企业文化载体是企业文化的表层现象，它不等于企业文化。 关于企业文化载体的种类，可谓五花八门。像企业的文化室、 俱乐部、电影院、图书馆、各种协会、研究会、 企业刊物、企业服等等，都是企业文化的载体。 还有另一种企业文化载体，例如，厂庆活动、文体活动、文艺晚会、军训、 广播操、表彰会等等 企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用，有时候，对一些企业来说，企业文化建设就是不那么深入，但若抓好了企业文化载体建设， 企业也会获得很好的经济效益和社会效益。因此，有些企业家和学者就认为， 企业文化的载体建设，就是企业文化。当然，这是否正确， 还有待于商榷。 企业文化载体是企业文化的重要组成部分。 由于生存和竞争的需要，我国有越来越多的企业， 开始重视企业文化的载体， 甚至有的企业就提出了“文体活动是显示企业文化的标志”的观点。 并非常重视企业文化载体的建设。例如，胜利油田石化公司就是这样的。 该公司现有职工多人，有两个灯光篮球场， 一个标准米田径运动场，一个能容纳多人的职工俱乐部。 为了让文体活动搞得有声有色，提高其档次， 该公司广开门路，招聘体育人才多名，文艺人才名， 形成了一支具有专业水平的文体骨干队伍。为鼓励优秀人才脱颖而出， 该公司在职工大会上宣布， 凡在油田运动会上获第一名的获元，晋升一级工资；破油田纪录的奖元，晋升一级工资。该公司几年来蓬勃发展的文体活动， 给企业带来了很多好处，全体职工出勤率在以上， 促进了炼油生产的发展，完成了原油加工任务。 优秀的企业文化必有很好的企业文化载体， 它们会给企业带来很好的经济和社会效益。 但不那么深入的企业文化，却有很好的企业文化载体， 企业也会获得很好的经济和社会效益。这是因为，一方面， 优秀的企业文化和很好的企业文化载体，其目的， 都是为了增强企业凝聚力和战斗力，提高职工生产积极性。能使职工做到这些， 对企业来说，基本上就达到了目的。另一方面， 与企业的经营性质也有关系。例如， 安全生产对供电企业来说显得尤其重要。因此， 供电企业文化建设往往重点放在载体建设上，即将安全教育寓于各种各样的文体活动中， 这即能培养出很好的企业精神，又能使企业做到安全生产。 企业经营文化与企业文化体系 企业在长期的经营活动中所形成的特有的思维方式与行为模式。它又可以分为企业经营观念与经营行为方式两个层次。经营观念是指企业经营活动的基本出发点和目标以及为实现这一目标而制定的战略思想，其中经营活动的出发点即为什么而经营是最重要的。经营行为方式是指企业员工在经营行为中共同遵循的、相对稳定的行为模式，它是经营观念的体现与贯彻。企业经营文化是一定历史条件下的特定产物，它与一定的经济发展水平相联系。先进的经营文化能够适应并推动企业经济的发展，反之，落后的经营文化则会起阻碍的作用。 企业经营文化伴随着市场经济的发展，也在不断地改变自身的形态。在当代经济发达国家中，企业经营文化已完成了由生产导向、推销导向到市场需求导向的过渡，传统的经营观念已为现代的、以消费者为中心的经营观念所取代。经营观念只有转化为经营行为才有意义，而经营行为只有从个别倡导者的行为转变为全体员工的共同的行为，从一时一事的具体行为升华为一种持久的、非情绪的行为方式，以及企业自觉的、稳定的行为规范、行为模式，才会具有真正的文化意义，才能更有效、更彻底地体现和贯彻经营文化的观念。一个企业只有从经营观念到经营行为乃至企业行为方式全都确立了为消费者服务的原则，才算真正建立了现代的企业经营文化。 企业文化既是一种现代管理理论和方式，也是现代社会文化的缩影，是袖珍式的社会文化。企业文化，作为企业各种实践活动的投射、凝结和反映，其内容是一个庞大的、复杂的体系。在这个体系中，首先是作为其最高层次文化的企业哲学，然后是在总的方法论指导下的目标文化（企业目标）、政治文化（企业民主）、规范文化（企业道德）、制度文化（企业制度）、团体文化（企业群体意识）、功能文化（为发挥文化教化功能而开展的各种德、智、体、美育活动）和实体文化（企业的生产资料、产品和保健卫生设施及文化教育和娱乐设施等）。这些内容的文化层次由高向低逐渐拓展，性质由软向硬逐次增强，因而其功能和作用也各不相同。而这一切的集中体现，即企业的主导文化，是以人的素质为中心的企业价值观和企业精神。（完） 北京青年报：为科龙看相新CI龙行天下 据北京青年报报道，中国人生下来就有属相，最明显的是对龙的偏爱，龙象征着中华民族博大精深的文化，代表至贵至尊，龙也是中国人心中的吉祥物。以龙为名，寓意深远。影响所及，中国叫龙的企业也特别的多。对于科龙集团来说，刚刚度过了波诡云谲的2000年本命年，又迎来了一个小本命年（蛇年）。在龙年，家电业发生的大事：触网换班空降兵 降价亏损，科龙一个都不少，以至有人说，科龙像条变色龙。中国人的绝活之一，就是喜欢在本命年给自己系红丝绳，以求平安吉祥。那么，在小本命年，科龙给自己系了什么样的“红丝绳”呢？科龙系上“红丝绳”1月10日，科龙集团在顺德隆重举行新CI启动仪式。据介绍，科龙集团在去年即本命年初便开始着手CI的调整问题，经过广泛接触与洽谈，本着高起点、国际化的原则，最终选定由香港朗涛设计顾问公司负责。去年9月6日，科龙集团世纪品牌工程正式启动，科龙打造世界级品牌的“野心”正式浮出水面（与科龙同时签约的，还有日本电通广告和奥美国际传播集团，两者分别负责科龙品牌和容声品牌的管理与推广