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企业决策论文：企业董事会决策的理性限制及其应对摘 要:在现代企业制度中,董事会决策对企业的生存和发展至关重要。董事会决策具有战略决策和知识决策的特点。由于受知识、预见和设计能力的有限,董事会决策的理性限制是客观存在的。董事会应积极克服其决策的理性限制。 关键词:董事会;决策;理性限制;应对 决策是管理的核心,西蒙则强调,“管理就是决策”。在现代企业制度的组织结构设计中,董事会在企业管理中属于决策层的范畴,发挥着战略决策的职能。董事会决策的正确性与合理性对企业的生存和发展是至关重要的。然而,由于受知识结构、业务素质和组织文化等因素的影响,董事会的合理性决策是有限的,即存在着决策的理性限制。本文结合笔者长期在企业从事董事会办公室工作的体会,试就董事会决策的理性限制及其应对进行探析。 一、董事会决策及其特点 管理学原理告诉我们,决策规定了组织在一定时间的活动方向和方式,提供了组织中各种资源配置的依据。决策往往在组织活动尚未开始就已经在一定程度上决定了组织的活动效率,在现代企业制度中,董事会决策更是如此。 董事会决策具有战略决策的完全特点。“战略”是从军事上借用的术语,其与“战术”相对而言。“战略”涉及战争的总体政策或方案,涉及战斗开始前的方案制定。“战术”则主要与战斗过程中的具体行动有关。从调整对象来说,董事会决策决定企业的活动方向和内容,解决的是“干什么”的问题,而经理层决策解决的则是“如何干”的问题。董事会决策对企业来说是一项根本性决策,不同于经理层的执行性决策。从涉及的时空范围来说,董事会决策面对的是企业整体在未来较长一段时期内的活动,而经理层决策需要解决的是企业的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。董事会决策是经理层决策的依据,董事会决策的实施效果影响企业的效益与发展,经理层决策的实施效果则主要影响企业运营的效率与生存。 董事会决策还具有知识型决策的特点。西方管理学者把决策分为知识型决策和时间型决策。时间型决策指那些必须迅速而尽量准确的决策,其对速度的要求远甚于质量。与此相反,知识型决策对时间的要求不是非常严格,这类决策的执行效果主要取决于其质量,而非速度。董事会决策基本属于知识型决策,其要求决策者充分利用知识,做出尽可能正确而合理的选择。董事会决策着重于运用机会,而不是避开威胁,着重于未来,而不是现在,其在选择方案时,在时间上往往相对宽裕,并不一定要求必须在某一日以前完成。 二、董事会决策的理性限制 董事会决策的合理性实际上是要评价该项决策所选方案的实施对于实现企业目标的效果。完全理性的决策应使所选方案对于目标实现是最为有效的。为此,要实现完全理性决策,董事会在决策之前必须全面寻找备选方案,并考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果,而且在这一过程中还应具备一套价值体系,作为选择最终方案的准则。 然而,董事会的决策者不可能同时具备合理决策所需的完全理性。同时,董事会决策还要受组织环境、过去决策、决策者对风险的态度以及组织文化等因素的影响。董事会决策的理性限制主要体现在以下三个方面: 1.知识能力有限 找出所有的可供选择的行动方案,了解每一个备选方案在未来的实施后果,这是以决策者拥有的完全知识为前提的。然而不管董事会如何最佳,其决策者的知识总是有限的。西蒙指出,“一个人对自己的行动条件的了解,从来都只能是零碎的”。现代企业的生产经营环境异常复杂,环境中存在的一切对组织活动均有不同程度的直接或间接的影响。然而由于时间和精力的限制,由于认知能力的限制,由于信息收集所需的成本限制,董事会的决策者对环境中的不同因素对组织活动的影响方面、影响方式、影响程度不可能有完全的了解。这种知识的不完整性,必然限制着董事会关于行动方案的制定、实施后果的预见以及不同方案的评价能力。 2.预见能力有限 董事会决策主要体现为战略性和未来性。任何决策方案都需要通过未来的活动去实施。现代企业外界环境不仅错综复杂,而且是多变的。因此未来企业活动的外界环境将表现出与目前不同的特点。董事会要能准确地预计各种行为方案在未来的实施效果,首先必须能够正确地描述未来的环境状况。然而董事会的决策者对于掌握的有限知识,其认知能力和利用能力也是有限的。这种认知和利用能力的限制决定了他们对未来的预测不可能是完全准确的。对未来预见能力的限制,必然会影响决策者对不同方案在未来实施效果的评价,从而影响着其决策的合理性。 3.设计能力有限 决策的实质是选择。董事会决策的实质是从诸多备选方案中选择其一,该选择的方案对于企业目标的实现最为有效。然而在一定时间内,董事会的决策者能够考虑到的行动,从而能够设计出的备选方案的数量,也是有限的,这主要源于人的想象力是有限的。在现代市场经济条件下,企业规模越来越大,面对的环境越来越宽泛,可能存在的行动场就越广阔,能够设计的行动方案相对于可能存在的行动机会也就越有限,决策的合理性受到的干扰也就可能越大。西蒙指出,“在所有可能的动作中,一个人能想到当作备选行动的,永远都只能是非常少的几种动作。”这也说明了董事会设计能力的有限性,从而影响着决策的合理性。 三、董事会应积极克服决策的理性限制 董事会决策的理性限制是客观存在的,一般而言,人们无法完全克服这种限制。但是,董事会对此也并非就无能为力。董事会通过积极的应对,完全可以减弱理性限制所带给决策的消极影响,从而设法使决策尽可能地逼近“合理”的标准。所以,董事会应积极克服决策的理性限制。 1.结构优化 在董事会中,董事长特别重要,他在董事会中起着核心和舵手的作用。但是,在竞争日益激烈的市场经济条件下,现代企业如果单靠一个人的聪明才智,是很难有效的推进企业做强做大和实现又好又快发展。对此,董事会应具有合理的结构,充分发挥每个成员的聪明才智。结构优化不仅能使每个成员人尽其才,而且能通过有效的组合,发挥巨大的集体力量,从而实现企业决策的理性化。 董事会结构的优化主要包括三个方面。一是年龄结构。不同年龄的人具有不同的智力,不同的经验。在知识经济的时代,知识老化的周期越来越短,也要求董事会应该是老、中、青三结合,并向年轻化的趋势发展。二是知识结构。董事会成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养,就胜任不了管理现代化企业的要求。根据企业性质的特点,企业应吸取不同专业的优秀人才进入董事会,从而应对复杂多变的经营环境。三是能力结构。能力是一个内容十分宽泛的概念,包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力等。这些能力中每个人的侧重点不同。董事会成员中,既要有思想家,又要有组织家,还要有实干家,不能清一色。只有这样,才能形成最优的能力结构,在企业管理中充分发挥作用。 2.授权决策 授权决策,也就是决策权力的下放,或者说是把适当的决策任务交给合适的人去完成。公司法对董事会的职权作了明确的规定,包括决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。这些不同职权的决策,要求掌握与之有关的大量信息。与生产经营密切相关的职权的决策,经理层最有发言权。董事会在这些职权中授权经理层决策,就可能促进这些决策尽可能的合理。 董事会应根据企业的实际情况,授权经理层对相关职权进行决策或参与决策。一方面,在明确分工的基础上,授予经理层必要的权力,可以使得在经理层岗位上从事具体工作的成员,由于关注的工作范围的专业性和一定性,其掌握着比较充分的行动及行动后果知识,从而在一定程度上促进相关决策的合理性。另一方面,在相关职权中让经理层参与决策,不仅可以利用他们对组织内部活动的充分了解来弥补董事会决策者的信息不足,使组织未来行动的设想更加丰富、备选方案数量更多,而且有利于经理层对董事会决策的认同,从而在决策实施过程中,自觉地为自己参与制定的决策及其目标的实现贡献自己的努力。 3.参谋决策 参谋决策是目前国内外许多企业以及政府机构普遍采用的促进决策合理化的方法之一。在现代企业中,董事会组织参谋决策,让较多的专业人士参与决策过程,可以在很大程度上克服自身决策的理性限制。参谋决策最有效、最普遍的方式就是成立董事会的专门委员会,比如很多公司董事会设立了薪酬考核委员会、战略发展委员会、技术委员会等。专门委员会的成立,也就是建立了董事会决策的“智囊团”和“思想库”,其成员一般为兼职,往往都是在某一方面具有特长的专家。 董事会利用专门委员会,可以综合各种意见,提高决策的正确性。这主要在于专门委员会一般采用会议或讨论的工作方式,而集体讨论可以产生数量更多的方案,可以综合各种不同的专门知识,还可以相互启发完善设想,这就有效的克服了董事会知识能力、预见能力和设计能力的有限性。专门委员会可以帮助企业分析问题,拟定和评价方案,使董事会在决策时对环境特点、行动可能性以及各行动方案在未来实施的效果考虑得尽可能全面,从而有利于提高决策的科学性和正确性。董事会在利用专门委员会的过程中,要