第四章 供应链运作的协调管理.doc

第四章 供应链运作的协调管理第一节 供应链协调问题的几种表现形式一、供应链中“需求变异放大”现象 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。含义：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强：订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是考虑订货成本。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。（3）大批量订购：订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高（4）补货供给期延长：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。（5）配给与短缺之间的博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中二、曲棍球棒现象在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺1.曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策前期不努力后期努力促销；公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 2.曲棍球棒现象对公司运营的影响（1）公司的库存费用比需求均衡时高很多 （2）运用MTO和JIT的公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完（3）增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降 （4）终端客户流失，增加了供应链成员的经营风险三、双重边际效应“双重边际效应”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策过程中确定的产品价格高于其生产边际效益成本的现象。企业个体利益最大化的目标于整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因，为减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性。四、物料齐套比率差现象1.基于分布式的供应商供应模式一是零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式；二是供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。 2.基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大，自建或租用第三方；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地。第二节 提高供应链协调性的方法一、缓解“需求变异放大”效应的方法（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略 （3）提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期（4）提高供应能力的透明度 二、缓解“曲棍球棒”现象的方法天天低价；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲；与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 三、缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的运作模式：集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库；集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）；集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位；基于集配中心的供应链协同运作模式：供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息补货实现JIT集配中心Supply-hub 第三节 供应契约供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效。契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。 三、供应商管理库存（ VMI）o 1、VMI的概念o 2、VMI的基本思想o 3、实施VMI的好处o 4、VMI的实施方法o 5、供应商管理存货的方式1、VMI的概念o 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。2、VMI的基本思想o (1)合作精神（合作性原则）n 在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。o (2) 使双方成本最小（互惠原则） n VMI 不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 o (3)框架协议（目标一致性原则）n 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。o (4)连续改进原则n 使供需双方能共享利益和消除浪费。o VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。3、实施VMI的好处o (1)成本缩减n VMI缓和了需求的不确定性n VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突n VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 n VMI将使运输成本减少 o (2)服务改善n VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。n VMI可以使产品更新更加方便.4、VMI的实施方法o 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。o 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。o 实施步骤：n (1)建立顾客情报信息系统n (2)建立销售网络管理系统n (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议n (4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统o 要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。 o 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统o 供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。o 必须：n 保证自己产品条码的可读性和惟一性；n 解决产品分类、编码的标准化问题；n 解决商品存储运输过程中的识别问题。 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 o 供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 (4)组织机构的变革 o VMI策略改变了供应商的组织模式。o 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 5、供应商管理存货的方式o 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。o 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。o 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。o 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。四、联合管理库存策略o 1、JMI的基本思想o 2、JMI的优点1、JMI的基本思想o 联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。o JMI是一种风险分担的库存管理模式o 分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。传统的供应链活动过程模型基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型供应链活