出火锅,透管理.doc

吃火锅，品管理智慧 北京是中国政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。但是，有这么一家火锅店，颠覆了这个趋势，不仅开的红红火火，而且还引来各界媒体的关注，更有甚者，北京大学光华管理学院位教师对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。做餐饮，服务是取胜的关键。在火锅店门口排起长龙时，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，手机放在桌子上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”等等这一些，不足以渗透到海底捞的管理本质，但足以证明，在服务行业，不论是超星级的酒店，还是默默无闻的社会餐饮，制胜的法宝，除了菜品，只有恒久有质量有保证的服务才是餐饮永久不衰的必胜之路。 透过海底捞的管理，当然仅有服务和菜品是不可能永久保持人气的。除此之外，其“差异化营销”，“把员工当成家人”，以及其提出的“尊敬、希望和公平”等等，这些独特的管理智慧，都让我大开眼界，深深为之折服。没读过大学，没受过任何正式管理教育的海底捞创始人张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输给了所有一线员工。让客户体会到差异，就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。当然，让我最佩服的不是张勇提出的差异化营销，而是他的“把员工当成家人，”还有他的“造人计划”。凡是吃过海底捞的人，最能感受到的便是服务员的热情服务，他们的那种热情，不是虚假的，不是模式化的，不是僵硬的，而是发自内心，由内而外的，自愿的，主动的一种服务精神。那么，这股强大的精神动力源自于哪里？我曾经认识一名服务员，他本在一家软件公司做游戏编程，可他毅然决然的辞掉了所谓世人眼中的好工作，跑到了海底捞来当一名普通服务员。这是为什么呢，我想，就是因为海底捞的“造人计划，”每个员工不仅在工作岗位中能感受到家庭的温暖，而且这个大的家庭还为他提供了学习，晋升的发展机会。张勇说过，把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。我想，我们作为一家五星级酒店，这点也是可以向其学习的地方，因为郭总曾经不止一次的提到过，“家”这个字。可见，酒店良好、温暖的工作氛围是每位员工都需要的东西。当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线-新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区经理；技术线-新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工；后勤线-新员工-合格员工-一级员工-先进员工-办公室人员或者出纳-会计、采购、技术部、开发部等。除此之外