张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示.pdf

本文由i i i o o o 125贡献 p d f 文档可能在WAP端浏览体验不佳 建议您优先选择TXT 或下载源文件到本机 查看 人才服务 职海指南 张瑞敏和王永庆管理方略 比较与启示 曾建权 以管理大师杜拉克为代表人物的经验 主义学派认为 管理知识的真正源泉是一 些杰出企业家的经验 他们强调研究企业 管理要从企业家的实际经验出发 而不能 从 一般原则出发 因此 对知名企业家的 管理方略和成功之道进行研究 很有必要 日清日高 因而 OEC 管理又称作日清 日高管理法 张瑞敏将 OEC 管理法解释 为 今天的工作必须今天完成 今天完 成的事情必须比昨天有质的提高 明天 的目 标必须比今天更高 OEC 管理法由 三个体系构成 目标体系 日清体系 激 励机 制 首先 确立目标 其次 日清是 完成目标的基础工作 最后 日清的结果 必须与正负 激励挂钩才有效 日清控制 在企业分三个层次 即经营决策的日清 职能管理层的 日清 生产作业层日清 生 产作业层日清包括质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文 明生产日清 劳动纪律日清 所要解决的 主要问题是 各生产作业 现场七项内容的 受控状况 发生问题的原因及责任分析 员工当天工资收入测算 OE C 管理法把企业的大目标分解到每 一个人 使所有员工都有管理和控制的内 容 对于 每 位员工每天所做的每件事都 进行控制和清点 并将所完成的结果与计 划进行对照 从而使员工做到充分自查 同时 每天的班前班后都要对员工的工作 进行点评 使员 工了解今天自己做了什么 离标准还有多少距离 对于表现最差的员 工则要求进行自 检 并对今后的工作做出 承诺 每个员工都有一个日清卡 干完当 天的工作后 必须要 填写这张卡片 填写 完之后 他的收入就与这张卡片直接挂钩 另一方面 海尔实行 绿色工位认证 的 动态管理形式 员工的工位状况被分为绿 黄 红三个等级 贴绿标 签说明运转正常 黄标签说明有偏差 红标签工位的员工则 有下岗之忧了 正是由于这种独创性的 管理模式 海 尔生产管理取得了巨大的成效 任何参观 海尔生产厂房的人 都会感受到 海尔的现 场管理水平 厂区内每一块玻璃都擦得一 干二净 地板亮得像面镜子 机器设 备无 一丝灰尘 人们在岗位上聚精会神 见面 时轻声示意 车间里只听见机器响动 不 闻任何喧哗 燥动 日本一家公司准备在 大陆投资时 在考察了国内 60 多个工厂 后 拍板与海尔合作 事后 日本这家公 司的老板说了一个极简单的原因 他在参 观 海尔公司的生产线时 趁人不注意摸了 一下备用的模具 竟未见一丝灰尘 就凭 这一点 日本老板用没沾灰尘的手与海尔 签了合同 二 实行 市场链 管理法 张瑞敏认 为 企业每个人都要根据市 场要求干 但市场是每天每时每刻都在变 化的 不能以 不变 应万变 没有订单 就没有工作 没有订单就只能停产 如同 企业在外部市场中一 样 在企业内部 各 部门 各岗位工序之间 其实也存在类似 市场的关系 每个人也都有 自己的市场 都有自己需要服务与负责的主体 下道 工序就是用户 就是每个人所 要面对的 市场 每位员工都应对他的市场主体负责 为了把外部市场的压力传递进企 业内 部来 把外部市场竞争内部化 把内部员 工关系改变成市场关系 以用户满意度为 最大的目标 使每一个员工都能面对市场 一 张瑞敏的管理方略 海尔集团董事局主席兼首席执行官张 瑞敏是当代中国杰出的企业家 他于 1984 年所创办的海尔集团已发展成为大规模的 跨国企业集团 全球员工总数超过 6 万人 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿 元 张瑞敏认为 人才 是企业竞争的 根本优势 人可以认识物 创造物 只要 为他创造了条件 他就能适应变化 保持 进步 成为取之不尽 用之不竭的资源 在管理实践中 张瑞敏将中国传统文化精 髓与西方 现代管理思想融会贯通 在海尔 创立和推行 OEC 管理法和 市场链 管 理法 分别获得 国家创新成果一等奖和特 等奖 值得我们学习和借鉴 一 推行 OEC 管理法 为充 分发挥人的潜能 让每个人不 仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞 争的压力 而 且又能将压力转化为竞争的 动力 海尔的首席执行官张瑞敏从管理精 细化着眼 创造 出了海尔自己的管理模 式 即 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Ov e r a l l Ev e r y Co n t r o l a n d Cl e a r 的缩写 即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清 理 OEC 管理法的 p a g e 1 要点是 日事日毕 CHINESE TALENTS 2010 4 63 人 才 服 务 职 海 指 南 以最快的速度对市场做出反应 张瑞敏在 海尔创造和实施 市场链 管理法 将每 个员工的利益与市场挂钩 市场链是指以海尔文化和计算机信息 系统为基础 以定单 信息流为中心 带动 物流和资金流的运行 实施 零库存 零 距离 零营运资本 目标的 业务流程再 造 通过市场链同步流程的速度和 SST 的 强度 以市场链工资激励员工将 其价值取 向与用户需求相一致 创新并完成有价值 的定单 构筑核心竞争力 不断创造 需求 创造市场 张瑞敏在整个海尔集团内部 由大到 小建立起全方位的市场链机制 即 SST 机制 SST 分别是索酬 索赔 跳闸 三个词中第一个字的汉语拼音的声母 第 一个 s 是指 索酬 即上道工序按质按 量地为下道工序服务后 前者就可从后者 获得报酬 如果前者没有按质按量地满足 后者的要求 后者就可向前者索赔 这是 第 二个 s 的含义 如果既不索酬又不索赔 第三方就会跳闸 由他负责解决这个问题 这就是 T 的含义 在该机制中蕴涵着 负 债经营 的思想 张瑞敏认为 企业给员 工使 用的资源 如设备 工具 材料 科 研经费等 就是员工对企业的负债 你 经营这些 资源 就必须运用创新的办法使 资源增值 如果增值了 你就应该得到报 酬 不然 就要 被索赔 市场链 管理法将每个员工的利益 与市场挂钩 上下工序 岗位相互之间 通 过 索酬 索赔与跳闸 形成市场链 即市场关系 服务关系 分配关系 每个 工序 每个 人的收入均来自于自己的市场 市场链 就像一个连接外部市场与内部 生产的 脐带 把企业内部与市场联结 成一个整体的动态的流程 从而促进每个 员工都对自己的 市场负责 以最快的速度 对市场做出反应 保持企业安全稳定 快 速永续地发展 二 台湾王永庆的管理方略 王永庆是台湾公认的大企业家 被称 为 台湾经营之神 他所创办的台塑集 团 是台湾最大的民营企业 员工 7 万多人 资产总额 1 5 万亿新台币 王永庆认为人 是企业中最重要的因素 只有充分调动人 的积极性 才能使企业蒸蒸日上 如何充 分调 动人的积极性呢 王永庆是通过推行 压力管理和绩效奖金制度来达到这个目标 的 一 实施压力管理 一个企业要想求生存 求发展 没有 压力是不行的 压力越大 企业向上发展 得就越快 效率提高得也越快 这就是压 力管理和压力下求发展的真谛 所在 为了 激发员工潜能 提高工作效率 王永庆在 企业中推行逼迫式的压力管理 让 台塑的 所有从业人员都有压迫感 为了贯彻他的主张 并严密地考核各 事业单位的成 效 王永庆特别成立了人数 达两百余位的幕僚单位 总经理室 其 主要任务是不断 在各事业分支机构发现问 题 追踪 考核 使台塑的员工们随时都 产生一种紧迫感 不 敢放松 不敢满足于 现状 有一次 他们派出一支小分队 在 南亚公司驻扎 3 个月 针 对某个包装部门 的工作效率进行了调查 他们离开以后 这个公司有 270 个员工被 炒鱿鱼 每 年光材料费用就节省了 745 万美元 为了使各个部门的主管尽忠职守 努 力工作 王永庆给他们施加了压力 这种 压力主要是来自激烈的竞争淘汰制度和咄 咄逼人的 午餐汇报 台塑集团的 午餐汇报 是全世界出 名的 听到 王永庆要请你 吃午餐 的台 塑人 都会吓得脸色发白 原来 王永庆手下有几万名员工 不 可能亲自 督导各个单位 为了省时间 王 永庆就利用中午时间 安排旗下主管聚餐 吃的是台塑 员工餐厅卖的 60 元台币一位 的快餐盒饭 简单吃完午餐之后 就一个单位一个 单位依序报告 王永庆聚精会 神聆听 只 要有一丁点疑问 马上打断 并且用犀利 的口气 像骂小学生般地逼问 如果 谁支 支吾吾答不上来 或者含糊不清 王永庆 便更加刨根究底 这位主管便有可能被 折 磨 数小时 甚至有可能被当场降职或者 解除职务 这种午餐 从接获通知起就会 令人忐 忑不安 当天吃的便当更是消化不良 因 此部门主管们一个个开完了会 都得到 医 院去看肠胃科 医生看多了 戏称这是 午 餐汇报后遗症 在午餐汇报上 要报 告些什么呢 主 要是讨论台塑企业各项制度的统一和管理 改善 如各部门的制度设 定 修改 执行 效果等 一般由总经理室的幕僚人员来出 题目 幕僚人员看那个单位管 理成果不佳 就会给老板报题目 王永庆看了题目之后 批示要谈的题目 然后于两个 月前将题目 通知各单位 各单位接获 题目 后 立 即针对这个题目总动员 足足演习一 p a g e 2 个多 月 直至 午餐汇报 召开 已经弄得精 疲力竭 1 年 365 天 王永庆少说也会主 持 360 天午餐汇报 几十年如一日 不在 台湾就在美国 各主管只有在王永庆出国 时 才稍微放松一下 一听说他快要回来 了 马上又是一脸紧张 午餐汇报 除 了给主管 造成压力 使他们勤于职守外 还有三个妙用 一是追踪 考核台塑各有 关单位 了解 命令贯彻的实际情况 二是 考察各单位主管和幕僚人员的能力 三是 为行政主管和幕 僚人员提供重要的沟通场 所 经过几十年的实施 午餐汇报 的 权威在 台塑人 的心 中屹立不摇了 曾有人批评王永庆的要求过严 可是 一位在台塑集团工作十余年的主 管说 适 度的压力可以激发潜能 使工作表现良好 这也是责任感的由来 台塑集 团的经验 表明 承受适度压力 更能充分表现一个 64 中国人才 2010 4 人才服务 职海指南 企业绩效管理工作实施要点探析 以 S 公司为例 姚德超 向红梦 随着人力资源开发与管理在企业管理 中的地位不断提升 如何做好绩效管理工 作日渐成为企业管理关注的焦点 本文以 S 公司绩效管理实践为例 对企业绩效管 理 实施过程中应把握的关键点进行剖析 理工作介绍如下 2004 年以前 S 公司尚处于创建间 无暇实施绩效管理 随着 公司规模不断 扩大 S 公司为了增进员工与公司绩效 2004 年公司成立了人力资源部 2005 年底 S 公司人力资源部遵上 级领导指示对员工进行了第一次绩效考 核 绩效 考核从上级考评 自我考评与同 事考评三个层面进行 考核内容主要涉及 员工的态度 表现与业绩 由于没有制定 统一的绩效目标与绩效标准 且员工行为 态度与表现等方面又缺乏详细过程监 管 因此在绩效考评环节形式大于结果 主要 表现为各部门经理或主管凭印象对员工 评 价 而员工自我评价 同事评价部分也都 是凭感觉应付 考核结束后公司给每个员 工发放了当年工资总额 5 作为考核结果 的奖励 2006 年 S 公 司 员 工 按 部 就 班 地 工 作 工作效率与业绩并没有明显改善 到 案例背景 S 公司是一家从事植物药品及保健品 投资 研发 生产及销售的专业公司 现 有 员工 158 人 现将 S 公司近几年绩效管 人 一个企业的生命力 对个人和企业的 成长十分有利 二 实行绩效奖金制 度 要想提高效率 除了施加压力 激发 员工的潜力之外 经营者还必须对员工进 行适 当的激励 台塑集团激励方式有两类 一类是物质激励 另一类是精神激励 王 永庆相 信 重赏之下 必有勇夫 他对 物质激励的作用有充分的认识 采用了绩 效奖金制度 去推动员工积极进取 台塑集团从 1967 年就开始实行绩效 奖金制度 台塑的奖金 以 年终奖金和改 善奖金最为有名 年终奖金 是指在年终 前发给员工的奖金 作为对于他 们一年工 作绩效的奖励 台塑的年终奖金是比较高 的 就算在 1986 年经济最不景气 的时候 奖金也相当于员工四个月的工资 除了员 工奖之外 干部和特殊有功人员另 有奖金 比 如 1988 年 台 塑 发 给 奖 金 的 情 形 是 科 长 专 员 级 奖 新 台 币 10 20 万 元 处 长 高级专员级 20 30 万元 经理级 100 万元 特殊 有功人员另得 200 400 万元的 特殊奖 所谓改善奖金 是台塑为了鼓励 员工的积极参与 在台塑实行的改善提案 的成果奖 台塑关系企业特别制定了一项 改善提案管理办法 办法中第六条规定 改善提案若有效益 可依 改善提案 审查小组 核算的预期改善效益 1 计奖 奖金 1 00 20000 元不等 另外 成果奖金 的核定 则以改善后 3 个月的平均月净效 益之 5 计奖 每件最高不超过 10 万元 这种改善奖极大地调动了技术人员和生产 工人的创 新精神 他们的积极创造 发明 为台塑集团的技术进步和生产发展注进了 极大的活 力 台塑集团推行的这一套以实际绩效来 评定奖金的做法 使得员工对追求工作绩 效 产生了切身感 而把潜能最大限度地发 挥出来 使企业的效率得到大幅度提高 最重要的因素 只有充分开发人的潜能 调动人的积极性 才能使企业快速发展 p a g e 3 二 要重视基础管理 推行 OEC 管 理法 日事日毕 日清日高 使日清成为 员工进 行自我管理的一种自觉行为 从而 提高工作质量和产品质量 三 要重视市场需求 推行 市场 链 管理法 将每个员工的利益与市场挂 钩 上下工序 岗位相互之间 通过 索酬 索赔与跳闸 形成市场链 从而使企业适 应市场需要 保持快速稳定地 发展 四 要重视员工激励 推行压力管 理和绩效奖金制度 只有使员工外有压力 内有动力 才能充分发挥员工潜能 调动 工作积极性 提高工作效率 实现组织目 标 五 要鼓励员工创新 要相信思路 即为出路 不断地自我否定 自我超越 不断扬 弃 不断开拓进取 这样 企业才 能一直朝气蓬勃 蒸蒸日上 作者单位 广东技术 师范学院人力 资源研究所 三 启示 通过对两岸杰出企业家管理方略的分 析 我们得到以下几点启示 一 要重 视人才开发 人是企业中 CHINESE TALENTS 2010 4 65 1本文由i i i o o o 125贡献 p d f 文档可能在WAP端浏览体验不佳 建议您优先选择TXT 或下载源文件到本机 查看 人才服务 职海指南 张瑞敏和王永庆管理方略 比较与启示 曾建权 以管理大师杜拉克为代表人物的经验 主义学派认为 管理知识的真正源泉是一 些杰出企业家的经验 他们强调研究企业 管理要从企业家的实际经验出发 而不能 从 一般原则出发 因此 对知名企业家的 管理方略和成功之道进行研究 很有必要 日清日高 因而 OEC 管理又称作日清 日高管理法 张瑞敏将 OEC 管理法解释 为 今天的工作必须今天完成 今天完 成的事情必须比昨天有质的提高 明天 的目 标必须比今天更高 OEC 管理法由 三个体系构成 目标体系 日清体系 激 励机 制 首先 确立目标 其次 日清是 完成目标的基础工作 最后 日清的结果 必须与正负 激励挂钩才有效 日清控制 在企业分三个层次 即经营决策的日清 职能管理层的 日清 生产作业层日清 生 产作业层日清包括质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文 明生产日清 劳动纪律日清 所要解决的 主要问题是 各生产作业 现场七项内容的 受控状况 发生问题的原因及责任分析 员工当天工资收入测算 OE C 管理法把企业的大目标分解到每 一个人 使所有员工都有管理和控制的内 容 对于 每 位员工每天所做的每件事都 进行控制和清点 并将所完成的结果与计 划进行对照 从而使员工做到充分自查 同时 每天的班前班后都要对员工的工作 进行点评 使员 工了解今天自己做了什么 离标准还有多少距离 对于表现最差的员 工则要求进行自 检 并对今后的工作做出 承诺 每个员工都有一个日清卡 干完当 天的工作后 必须要 填写这张卡片 填写 完之后 他的收入就与这张卡片直接挂钩 另一方面 海尔实行 绿色工位认证 的 动态管理形式 员工的工位状况被分为绿 黄 红三个等级 贴绿标 签说明运转正常 黄标签说明有偏差 红标签工位的员工则 有下岗之忧了 正是由于这种独创性的 管理模式 海 尔生产管理取得了巨大的成效 任何参观 海尔生产厂房的人 都会感受到 海尔的现 场管理水平 厂区内每一块玻璃都擦得一 干二净 地板亮得像面镜子 机器设 备无 一丝灰尘 人们在岗位上聚精会神 见面 时轻声示意 车间里只听见机器响动 不 闻任何喧哗 燥动 日本一家公司准备在 大陆投资时 在考察了国内 60 多个工厂 后 拍板与海尔合作 事后 日本这家公 司的老板说了一个极简单的原因 他在参 观 海尔公司的生产线时 趁人不注意摸了 一下备用的模具 竟未见一丝灰尘 就凭 这一点 日本老板用没沾灰尘的手与海尔 签了合同 二 实行 市场链 管理法 张瑞敏认 为 企业每个人都要根据市 场要求干 但市场是每天每时每刻都在变 化的 不能以 不变 应万变 没有订单 就没有工作 没有订单就只能停产 如同 企业在外部市场中一 样 在企业内部 各 部门 各岗位工序之间 其实也存在类似 市场的关系 每个人也都有 自己的市场 都有自己需要服务与负责的主体 下道 工序就是用户 就是每个人所 p a g e 4 要面对的 市场 每位员工都应对他的市场主体负责 为了把外部市场的压力传递进企 业内 部来 把外部市场竞争内部化 把内部员 工关系改变成市场关系 以用户满意度为 最大的目标 使每一个员工都能面对市场 一 张瑞敏的管理方略 海尔集团董事局主席兼首席执行官张 瑞敏是当代中国杰出的企业家 他于 1984 年所创办的海尔集团已发展成为大规模的 跨国企业集团 全球员工总数超过 6 万人 2008 年海尔集团实现全球营业额 1190 亿 元 张瑞敏认为 人才 是企业竞争的 根本优势 人可以认识物 创造物 只要 为他创造了条件 他就能适应变化 保持 进步 成为取之不尽 用之不竭的资源 在管理实践中 张瑞敏将中国传统文化精 髓与西方 现代管理思想融会贯通 在海尔 创立和推行 OEC 管理法和 市场链 管 理法 分别获得 国家创新成果一等奖和特 等奖 值得我们学习和借鉴 一 推行 OEC 管理法 为充 分发挥人的潜能 让每个人不 仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞 争的压力 而 且又能将压力转化为竞争的 动力 海尔的首席执行官张瑞敏从管理精 细化着眼 创造 出了海尔自己的管理模 式 即 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Ov e r a l l Ev e r y Co n t r o l a n d Cl e a r 的缩写 即 每天对每人每件事进行全方位的控制和清 理 OEC 管理法的 要点是 日事日毕 CHINESE TALENTS 2010 4 63 人 才 服 务 职 海 指 南 以最快的速度对市场做出反应 张瑞敏在 海尔创造和实施 市场链 管理法 将每 个员工的利益与市场挂钩 市场链是指以海尔文化和计算机信息 系统为基础 以定单 信息流为中心 带动 物流和资金流的运行 实施 零库存 零 距离 零营运资本 目标的 业务流程再 造 通过市场链同步流程的速度和 SST 的 强度 以市场链工资激励员工将 其价值取 向与用户需求相一致 创新并完成有价值 的定单 构筑核心竞争力 不断创造 需求 创造市场 张瑞敏在整个海尔集团内部 由大到 小建立起全方位的市场链机制 即 SST 机制 SST 分别是索酬 索赔 跳闸 三个词中第一个字的汉语拼音的声母 第 一个 s 是指 索酬 即上道工序按质按 量地为下道工序服务后 前者就可从后者 获得报酬 如果前者没有按质按量地满足 后者的要求 后者就可向前者索赔 这是 第 二个 s 的含义 如果既不索酬又不索赔 第三方就会跳闸 由他负责解决这个问题 这就是 T 的含义 在该机制中蕴涵着 负 债经营 的思想 张瑞敏认为 企业给员 工使 用的资源 如设备 工具 材料 科 研经费等 就是员工对企业的负债 你 经营这些 资源 就必须运用创新的办法使 资源增值 如果增值了 你就应该得到报 酬 不然 就要 被索赔 市场链 管理法将每个员工的利益 与市场挂钩 上下工序 岗位相互之间 通 过 索酬 索赔与跳闸 形成市场链 即市场关系 服务关系 分配关系 每个 工序 每个 人的收入均来自于自己的市场 市场链 就像一个连接外部市场与内部 生产的 脐带 把企业内部与市场联结 成一个整体的动态的流程 从而促进每个 员工都对自己的 市场负责 以最快的速度 对市场做出反应 保持企业安全稳定 快 速永续地发展 二 台湾王永庆的管理方略 王永庆是台湾公认的大企业家 被称 为 台湾经营之神 他所创办的台塑集 团 是台湾最大的民营企业 员工 7 万多人 资产总额 1 5 万亿新台币 王永庆认为人 是企业中最重要的因素 只有充分调动人 的积极性 才能使企业蒸蒸日上 如何充 分调 动人的积极性呢 王永庆是通过推行 压力管理和绩效奖金制度来达到这个目标 的 一 实施压力管理 一个企业要想求生存 求发展 没有 压力是不行的 压力越大 企业向上发展 得就越快 效率提高得也越快 这就是压 力管理和压力下求发展的真谛 所在 为了 激发员工潜能 提高工作效率 王永庆在 企业中推行逼迫式的压力管理 让 台塑的 所有从业人员都有压迫感 为了贯彻他的主张 并严密地考核各 事业单位的成 效 王永庆特别成立了人数 达两百余位的幕僚单位 总经理室 其 主要任务是不断 在各事业分支机构发现问 题 追踪 考核 使台塑的员工们随时都 产生一种紧迫感 不 敢放松 不敢满足于 现状 有一次 他们派出一支小分队 在 南亚公司驻扎 3 个月 针 对某个包装部门 的工作效率进行了调查 他们离开以后 这个公司有 270 个员工被 炒鱿鱼 每 年光材料费用就节省了 745 万美元 为了使各个部门的主管尽忠职守 p a g e 5 努 力工作 王永庆给他们施加了压力 这种 压力主要是来自激烈的竞争淘汰制度和咄 咄逼人的 午餐汇报 台塑集团的 午餐汇报 是全世界出 名的 听到 王永庆要请你 吃午餐 的台 塑人 都会吓得脸色发白 原来 王永庆手下有几万名员工 不 可能亲自 督导各个单位 为了省时间 王 永庆就利用中午时间 安排旗下主管聚餐 吃的是台塑 员工餐厅卖的 60 元台币一位 的快餐盒饭 简单吃完午餐之后 就一个单位一个 单位依序报告 王永庆聚精会 神聆听 只 要有一丁点疑问 马上打断 并且用犀利 的口气 像骂小学生般地逼问 如果 谁支 支吾吾答不上来 或者含糊不清 王永庆 便更加刨根究底 这位主管便有可能被 折 磨 数小时 甚至有可能被当场降职或者 解除职务 这种午餐 从接获通知起就会 令人忐 忑不安 当天吃的便当更是消化不良 因 此部门主管们一个个开完了会 都得到 医 院去看肠胃科 医生看多了 戏称这是 午 餐汇报后遗症 在午餐汇报上 要报 告些什么呢 主 要是讨论台塑企业各项制度的统一和管理 改善 如各部门的制度设 定 修改 执行 效果等 一般由总经理室的幕僚人员来出 题目 幕僚人员看那个单位管 理成果不佳 就会给老板报题目 王永庆看了题目之后 批示要谈的题目 然后于两个 月前将题目 通知各单位 各单位接获 题目 后 立 即针对这个题目总动员 足足演习一 个多 月 直至 午餐汇报 召开 已经弄得精 疲力竭 1 年 365 天 王永庆少说也会主 持 360 天午餐汇报 几十年如一日 不在 台湾就在美国 各主管只有在王永庆出国 时 才稍微放松一下 一听说他快要回来 了 马上又是一脸紧张 午餐汇报 除 了给主管 造成压力 使他们勤于职守外 还有三个妙用 一是追踪 考核台塑各有 关单位 了解 命令贯彻的实际情况 二是 考察各单位主管和幕僚人员的能力 三是 为行政主管和幕 僚人员提供重要的沟通场 所 经过几十年的实施 午餐汇报 的 权威在 台塑人 的心 中屹立不摇了 曾有人批评王永庆的要求过严 可是 一位在台塑集团工作十余年的主 管说 适 度的压力可以激发潜能 使工作表现良好 这也是责任感的由来 台塑集 团的经验 表明 承受适度压力 更能充分表现一个 64 中国人才 2010 4 人才服务 职海指南 企业绩效管理工作实施要点探析 以 S 公司为例 姚德超 向红梦 随着人力资源开发与管理在企业管理 中的地位不断提升 如何做好绩效管理工 作日渐成为企业管理关注的焦点 本文以 S 公司绩效管理实践为例 对企业绩效管 理 实施过程中应把握的关键点进行剖析 理工作介绍如下 2004 年以前 S 公司尚处于创建间 无暇实施绩效管理 随着 公司规模不断 扩大 S 公司为了增进员工与公司绩效 2004 年公司成立了人力资源部 2005 年底 S 公司人力资源部遵上 级领导指示对员工进行了第一次绩效考 核 绩效 考核从上级考评 自我考评与同 事考评三个层面进行 考核内容主要涉及 员工的态度 表现与业绩 由于没有制定 统一的绩效目标与绩效标准 且员工行为 态度与表现等方面又缺乏详细过程监 管 因此在绩效考评环节形式大于结果 主要 表现为各部门经理或主管凭印象对员工 评 价 而员工自我评价 同事评价部分也都 是凭感觉应付 考核结束后公司给每个员 工发放了当年工资总额 5 作为考核结果 的奖励 2006 年 S 公 司 员 工 按 部 就 班 地 工 作 工作效率与业绩并没有明显改善 到 案例背景 S 公司是一家从事植物药品及保健品 投资 研发 生产及销售的专业公司 现 有 员工 158 人 现将 S 公司近几年绩效管 人 一个企业的生命力 对个人和企业的 成长十分有利 二 实