零缺陷质量管理.pdf

1 1 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 零缺陷质量管理零缺陷质量管理 1 2 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 质量定义与质量目标质量定义与质量目标 单元一单元一 1 3 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 什么是质量 什么是质量 质量 反应实体满足明确和隐含需要的能 力的特性总和 质量 反应实体满足明确和隐含需要的能 力的特性总和 内部质量内部质量 符合技术指标 规格 外部质量 符合技术指标 规格 外部质量 顾客满意程度顾客满意程度 1 4 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 质量提高盈利能力的两个方面质量提高盈利能力的两个方面 质量提高质量提高 市场收益市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高 信誉提高 销量提高 价格提高 成本减少成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少 利润增加利润增加 1 5 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 为什么要测量质量为什么要测量质量 了解当前业绩水平了解当前业绩水平 起点起点 确定改进方法和目标确定改进方法和目标 1 6 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 摩托罗拉的质量目标摩托罗拉的质量目标 到到1989年提高年提高10倍 到 倍 到1991年提高年提高100倍倍 每两年提高十倍每两年提高十倍 1 1 87 1 1 89 1 1 91 基线目标目标基线目标目标 六西格玛质量意味着在六西格玛质量意味着在一百万一百万个出错机会中 不多于 个出错机会中 不多于3 43 4个缺陷个缺陷 1 7 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 DPU DPMO与六西格玛与六西格玛 单元二单元二 1 8 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 缺 陷缺 陷 任何导致顾客不满的因素任何导致顾客不满的因素 1 9 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例 职能产品或服务缺陷单位职能产品或服务缺陷单位 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 保安大厅门旁包裹检查未检查每个人保安大厅门旁包裹检查未检查每个人 餐厅正菜数量错误每碟餐厅正菜数量错误每碟 餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客 信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算 公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 通信系统雇员电话本不准确每个条目通信系统雇员电话本不准确每个条目 印刷车间雇员电话本不准确每个条目印刷车间雇员电话本不准确每个条目 1 10 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 单位缺陷数 又称单位缺陷数 又称DPU或或D U 是对质量的通 用度量 其公式为 是对质量的通 用度量 其公式为 对任何一个检查点都可以计算其对任何一个检查点都可以计算其DPU 可对全过程做可对全过程做DPU的求和计算 进行求和计算 时 可称为每个单位中的总缺陷数 或 的求和计算 进行求和计算 时 可称为每个单位中的总缺陷数 或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少 但不反 映缺陷的严重程度 反映每个单位中缺陷的个数多少 但不反 映缺陷的严重程度 单位缺陷数单位缺陷数 通过该检查点的单位数 陷数在任何检查点发现的缺 通过该检查点的单位数 陷数在任何检查点发现的缺 DPU 1 11 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算 例例1 职能 财务 产品 财务报表 缺陷 记录不准确 职能 财务 产品 财务报表 缺陷 记录不准确单位缺陷数 单位缺陷数 DPU 的公式为 的公式为 缺陷数 缺陷数 56个个在任何检查点发现的缺陷数在任何检查点发现的缺陷数 单位 每个条目单位 每个条目通过该检查点的单位数通过该检查点的单位数 单位数 单位数 50 000 DPU 56 50 000 0 001 1 12 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例 职能产品或服务缺陷单位职能产品或服务缺陷单位DPU 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 6 500 0 012 56 50 000 0 001 保安大厅门旁包裹检查未检查每个人保安大厅门旁包裹检查未检查每个人380 10 000 0 038 餐厅正菜数量错误每碟餐厅正菜数量错误每碟5 5 000 0 001 餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客7 5 000 0 0014 信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算455 1 000 0 455 公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻12 300 0 0723 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 723 10 000 0 0723 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 3 500 0 006 4 50 0 08 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 46 2 000 0 023 134 2 000 0 067 通信系统雇员电话本不准确每个条目通信系统雇员电话本不准确每个条目3640 40 000 0 091 印刷车间雇员电话本不准确每个条目印刷车间雇员电话本不准确每个条目3640 40 000 0 091 1 13 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 测量测量DPU的好处的好处 A 分析目前的表现分析目前的表现 B 预测产品和预测产品和 或服务的质量或服务的质量 C 对产品 服务 流程定出水准对产品 服务 流程定出水准 D 计划并设计出工作流程计划并设计出工作流程 1 14 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 出错机会出错机会 出错机会是在每一个单位工作中可能发 生的且最终会导致顾客不满意的错误个 数的最大估计值 出错机会是在每一个单位工作中可能发 生的且最终会导致顾客不满意的错误个 数的最大估计值 1 15 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 出错机会数举例出错机会数举例 职能产品或服务缺陷单位职能产品或服务缺陷单位DPU出错机会 数 出错机会 数 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 6 500 0 012 56 50 000 0 001 1 2 保安大厅门旁包裹检查未检查每个人保安大厅门旁包裹检查未检查每个人380 10 000 0 0381 餐厅正菜数量错误每碟餐厅正菜数量错误每碟5 5 000 0 001 餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客7 5 000 0 00141 信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算455 1 000 0 45520 公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻12 300 0 07231 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 723 10 000 0 072325 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 3 500 0 006 4 50 0 08 1 7 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 46 2 000 0 023 134 2 000 0 067 1 1 通信系统雇员电话本不准确每个条目通信系统雇员电话本不准确每个条目3640 40 000 0 0914 印刷车间雇员电话本不准确每个条目印刷车间雇员电话本不准确每个条目3640 40 000 0 09144 1 16 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 百万机会缺陷数 百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数单位缺陷数 DPU 1 000 000 百万机会缺陷数百万机会缺陷数 DPMO 一个单位中的出错机会一个单位中的出错机会 1 17 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 为什么要计算百万机会缺陷数 为什么要计算百万机会缺陷数 DPMO 因为因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出 进行公平度量的通用尺度 是对具有不同复杂程度的产出 进行公平度量的通用尺度 1 18 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 校对过的雇员电话号码本中一共有校对过的雇员电话号码本中一共有40 000个条目 假设 共计有 个条目 假设 共计有3 640个缺陷由排字员找了出来 而编辑也数出 了 个缺陷由排字员找了出来 而编辑也数出 了3 640个缺陷 个缺陷 排字工须一个字母一个字母地操作 所以在按键敲打上 有 排字工须一个字母一个字母地操作 所以在按键敲打上 有44个出错的机会 个出错的机会 编辑要考虑每个条款中的每一项 他有编辑要考虑每个条款中的每一项 他有4个出错机会 个出错机会 DPMO举例举例 dpu091 000 40 640 3 单位总数 缺陷总数 dpmo DPU 068 2 44 000 000 1091 0000 000 1 每个单位出错机会每个单位出错机会 dpmo DPU 750 22 4 000 000 1091 0000 000 1 每个单位出错机会每个单位出错机会 1 19 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算 例例1 职能 财务 产品 财务报表 缺陷 记录不准确 职能 财务 产品 财务报表 缺陷 记录不准确百万机会缺陷数百万机会缺陷数 DPMO 的公式为的公式为 缺陷数 缺陷数 56个个单位缺陷数 单位缺陷数 1 000 000 单位 每个条目单位 每个条目每单位中出错机会每单位中出错机会 单位数 单位数 50 000 出错机会 出错机会 2 DPMO 0 001 1 000 000 2 500 1 20 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 百万机会缺陷数的举例百万机会缺陷数的举例 职能产品或服务缺陷单位职能产品或服务缺陷单位DPU出错机会 数 出错机会 数 DPMO 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 财务财务报表不及时 不准确 每份报表 每个条目 6 500 0 012 56 50 000 0 001 1 2 12 000 500 保安大厅门旁包裹检查未检查每个人保安大厅门旁包裹检查未检查每个人380 10 000 0 038138 000 餐厅正菜数量错误每碟餐厅正菜数量错误每碟5 5 000 0 001250 餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客餐厅选中食品的付款收款错误每位顾客7 5 000 0 001411 400 信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算信息系统技术手册不准确每页 按尺寸加权计算455 1 000 0 4552022 750 公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻公共关系新闻报道新闻报道令人不满每条新闻12 300 0 0723140 000 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 采购购货定单不准确每份定单按定货复杂 程度加权计算 723 10 000 0 0723252 892 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 研究项目管理报告不及时 不确切 每份报告 每个条目 3 500 0 006 4 50 0 08 1 7 6 000 11 429 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 顾客服务热线回答五声铃响内未答 为作圆满答复 每次电话 每次采访 46 2 000 0 023 134 2 000 0 067 1 1 23 000 67 000 通信系统雇员电话本不准确每个条目通信系统雇员电话本不准确每个条目3640 40 000 0 091422 750 印刷车间雇员电话本不准确每个条目印刷车间雇员电话本不准确每个条目3640 40 000 0 091442 068 1 21 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 西格玛 西格玛 Sigma 是什么 是什么 西格玛是对质量好坏的度量 某一过程 提供的产品或服务完美无缺的程度 西格玛是对质量好坏的度量 某一过程 提供的产品或服务完美无缺的程度 西格玛特指某个产品或某项服务在运作 过程中的完善程度 换言之 西格玛特指某个产品或某项服务在运作 过程中的完善程度 换言之 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期 并达到顾客完全满意 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期 并达到顾客完全满意 1 22 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 度量质量的程序度量质量的程序 计算缺陷数计算缺陷数 任何引起顾客不满意的错误任何引起顾客不满意的错误 决定适合的单位决定适合的单位 决定在该单位下的最大出错机会数决定在该单位下的最大出错机会数 计算单位缺陷数计算单位缺陷数 DPU 缺陷数缺陷数 单位数单位数 计算百万机会缺陷数计算百万机会缺陷数 百万机会缺陷数百万机会缺陷数 单位缺陷数 单位缺陷数 1 000 000 出错机会数出错机会数 计算 水平计算 水平 1 23 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 单元三单元三 质量改进的步骤质量改进的步骤 1 24 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 质量改进的六个步骤质量改进的六个步骤 第一步 第一步 明确您创造的产品或提供的服务是什么明确您创造的产品或提供的服务是什么 第二步 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 及 他们所关注的事物 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 及 他们所关注的事物 第三步 第三步 明确您为了提供产品明确您为了提供产品 服务使顾客满意 您 的需要是什么 服务使顾客满意 您 的需要是什么 第四步 第四步 制定您的工作过程制定您的工作过程 第五步 第五步 保证过程无差错 并杜绝无用功保证过程无差错 并杜绝无用功 第六步 第六步 测量 分析 并控制已改进的过程 保证 不断走向完善 测量 分析 并控制已改进的过程 保证 不断走向完善 1 25 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 第一步第一步 明确您提供的产品或服务 换句话说明确您提供的产品或服务 换句话说 您是做什么的 确定用以测量你的产品或服务的单位 在第一步 时产生的信息 您是做什么的 确定用以测量你的产品或服务的单位 在第一步 时产生的信息 产品产品 服务服务 1 产品产品 服务服务 2 集团集团 组织 处理系统 组织 处理系统 1 26 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 一个单位一个单位 是可以观察并可数的是可以观察并可数的 有明显的 互不相连的开始和结束点 这样可以正常地检查工作 即在该点上 可以判断产品或服务是否可以接受 有明显的 互不相连的开始和结束点 这样可以正常地检查工作 即在该点上 可以判断产品或服务是否可以接受 是离开你工作地点的一件完成了的工作是离开你工作地点的一件完成了的工作 与要达到的最终结果有关系与要达到的最终结果有关系 1 27 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 第二步第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们最关心 的事情 换句话说您的工作为谁而做 明确缺陷 次品及 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们最关心 的事情 换句话说您的工作为谁而做 明确缺陷 次品及DPU的定义的定义 产品产品 服务服务 1 产品产品 服务服务 2 集团集团 组织 处理系统 组织 处理系统 产品产品 服务服务 1的客户 产品 的客户 产品 服务服务 2的客户 产品 的客户 产品 服务服务 1 的客户之客户 产品 的客户之客户 产品 服务服务 1 的客户之客户 产品 的客户之客户 产品 服务服务 2 的客户之客户 产品 的客户之客户 产品 服务服务 2 的客户之客户 的客户之客户 1 28 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 第三步第三步 为了提供产品或服务以使顾客满意 请明确您的需求 是什么 换句话说 您完成工作时需要的是什么 第三步 时产生的信息 为了提供产品或服务以使顾客满意 请明确您的需求 是什么 换句话说 您完成工作时需要的是什么 第三步 时产生的信息 供应商供应商A 提供输入的作用 提供输入的作用 供应商供应商B 提供输入的作用 提供输入的作用 集团集团 组织 处理系统 组织 处理系统 产品产品 服务服务 1 的客户的客户 产品产品 服务服务 2 的客户的客户 产品产品 服务服务 1 产品产品 服务服务 2 1 29 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 第四步第四步 制定做工作的过程 在第四步 时产生的信息 制定做工作的过程 在第四步 时产生的信息 供应商供应商A 提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B 提供输入的作用提供输入的作用 集团集团 组织 处理系统 组织 处理系统 产品产品 服务服务 1 的客户的客户 产品产品 服务服务 2 的客户的客户 产品产品 服务服务 1 产品产品 服务服务 2 工作流程图 工作流程图 1 30 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 制定工作流程制定工作流程 制定工作的流程的步骤 制定工作的流程的步骤 明确该过程的各个具体步骤明确该过程的各个具体步骤 明确各个步骤执行时的先后次序 以及每个步骤的输 入及输出 明确各个步骤执行时的先后次序 以及每个步骤的输 入及输出 明确每一步骤内完成的程序明确每一步骤内完成的程序 过程中的全部排队等候时间及暂存点过程中的全部排队等候时间及暂存点 列明一切工作进行检查的地点列明一切工作进行检查的地点 表明出错或工作不圆满的原因表明出错或工作不圆满的原因 使用标准符号使用标准符号 对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性 1 31 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 常见的业务流程与管理流程常见的业务流程与管理流程 订单处理流程订单处理流程 产品开发流程产品开发流程 服务流程服务流程 销售流程销售流程 策略发展流程等策略发展流程等 管理流程管理流程 1 32 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 流程图中所使用的符号流程图中所使用的符号 流程中的步骤或任务 检查点或决定点 暂存或转储点 流程中的步骤或任务 检查点或决定点 暂存或转储点 1 33 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 流程图中所使用的符号 续 流程图中所使用的符号 续 排队或等待 由确定的任务和分任务 构成的预定好的过程或 分过程 任何两线不能交叉 排队或等待 由确定的任务和分任务 构成的预定好的过程或 分过程 任何两线不能交叉 1 34 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 运用跨部门流程图的好处运用跨部门流程图的好处 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出 来 把关系图的信息具体化 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出 来 把关系图的信息具体化 表示出产品的主要路径 包括物理路径和信 息流动 表示出产品的主要路径 包括物理路径和信 息流动 找出没有价值的过程找出没有价值的过程 表示出长而多变的周期表示出长而多变的周期 描述与有关的措施描述与有关的措施 找出需简化的方面和应 缩短周期的方面 找出需简化的方面和应 缩短周期的方面 1 35 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 绘图步骤绘图步骤 绘图前的准备绘图前的准备 绘图绘图 对图进行分析对图进行分析 对该过程图进行改进对该过程图进行改进 1 36 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 准备阶段的步骤准备阶段的步骤 1 成立小组 培训绘图基本知识成立小组 培训绘图基本知识 2 确定明确的目标确定明确的目标 3 明确说明将绘制的过程明确说明将绘制的过程 4 找到过程的起点找到过程的起点 5 找到过程的终点找到过程的终点 6 确定跨职能的形式确定跨职能的形式 7 确定涉及该过程的所有职能部门确定涉及该过程的所有职能部门 8 写出问题清单写出问题清单 1 37 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 绘制阶段的步骤绘制阶段的步骤 9 拟定全过程拟定全过程 下一步做什么下一步做什么 为什么为什么 决定决定 到终点结束到终点结束 如有差异如有差异 使用使用80 会发生的工作会发生的工作 确定并确定并 或强调等候时间或强调等候时间 确定协议条件确定协议条件 10 确定实际的周期确定实际的周期 分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间 时间必须全组同意时间必须全组同意 总时间总时间 确保时间有意义确保时间有意义 1 38 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 分析过程图的步骤分析过程图的步骤 11 找出问题找出问题 12 重点注意重点注意 应该如何应该如何 的问题的问题 13 对对 应该如何应该如何 重复重复2 3 7 8步骤 提 问 步骤 提 问 该步骤的目的是什么 该步骤的目的是什么 该步骤增值多少 该步骤增值多少 能否做得更好 能否做得更好 这样做能否解决问题 这样做能否解决问题 然后再一次计算周期然后再一次计算周期 1 39 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 改进过程图的步骤改进过程图的步骤 14 制定行动计划制定行动计划 做什么做什么 谁去做谁去做 何时做何时做 对顾客有何影响对顾客有何影响 书面检查完成情况书面检查完成情况 15 安排检查安排检查 落实会议落实会议 1 40 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 绘制过程图中的注意事项绘制过程图中的注意事项 应把所有的活动列入流程中 特别是那 些辅助职能 应把所有的活动列入流程中 特别是那 些辅助职能 应把反馈和返工环路列入其中应把反馈和返工环路列入其中 不要按理想描绘现在的过程 而是按它 的实际情况描绘 在绘图期间不要试图 定出问题出现的区域 不要按理想描绘现在的过程 而是按它 的实际情况描绘 在绘图期间不要试图 定出问题出现的区域 可以为过程图中的每个步骤编号可以为过程图中的每个步骤编号 1 41 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 业务流程问题业务流程问题 生产过程对用户的反应较慢生产过程对用户的反应较慢 生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程引发很多质量问题和工作差错 生产过程成本过高生产过程成本过高 生产过程存在瓶颈现象 使得作业有等 待现象 生产过程存在瓶颈现象 使得作业有等 待现象 生产过程有不合要求的工作浪费或增值 幅度很小 生产过程有不合要求的工作浪费或增值 幅度很小 1 42 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 六个流程分析问题六个流程分析问题 现在干什么 现在干什么 什么时候干 什么时候干 由谁来干 由谁来干 在哪儿干 在哪儿干 干多长时间 干多长时间 如何干 如何干 1 43 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 流程的改进形式流程的改进形式 不断改进不断改进 Continuous improvement 流程再造流程再造 Reengineering 1 44 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 连续不断改进与突破性改进的关系连续不断改进与突破性改进的关系 突破性改进 连续不断改进 突破性改进 连续不断改进 A B A 连续不断改进的活动达到顶峰连续不断改进的活动达到顶峰 需要进行突破性改进需要进行突破性改进 B 连续不断改进对突破性改进进行精化 得到一个重新连续不断改进对突破性改进进行精化 得到一个重新 设计的生产过程 连续不断改进 设计的生产过程 连续不断改进 1 45 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 流程再造流程再造 消费者 需求 消费者 需求 企业战略企业战略 目标及对流程 的业绩要求 目标及对流程 的业绩要求 核心业务流程图核心业务流程图 详细流程图详细流程图 新设计 的试验 新设计 的试验 全面实施新设计全面实施新设计 基准评价基准评价 设计准则设计准则 关键特性 的测量 关键特性 的测量 现有生 产过程 现有生 产过程 革新观点革新观点 模式确认模式确认 1 46 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 核心业务流程核心业务流程 分过程分过程 分过程分过程 分过程分过程 分过程分过程 投入 产出 业绩 目标 投入 产出 业绩 目标 1 47 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 第五步第五步 保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步 时产生信息 第五步的改进措施分为两类 保证过程无差错并杜绝无用功 在第五步 时产生信息 第五步的改进措施分为两类 一类是为了降低产生差错概率 一类是为了降低产生差错概率 另一类是为了尽量压缩运转周期另一类是为了尽量压缩运转周期 供应商供应商A 提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B 提供输入的作用提供输入的作用 集团集团 组织 处理系统 组织 处理系统 产品产品 服务服务 1 的客户的客户 产品产品 服务服务 2 的客户的客户 产品产品 服务服务 1 产品产品 服务服务 2 改进后的工作流程图 改进后的工作流程图 1 48 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 压缩运转周期的措施压缩运转周期的措施 杜绝无效活动 包括不必要的和多余的 工作任务及步骤 杜绝无效活动 包括不必要的和多余的 工作任务及步骤 杜绝排队及积压杜绝排队及积压 找出完成主要工作任务更加有效的方法找出完成主要工作任务更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法 也能节约 返工所需的时间 其他任何能减少错误的方法 也能节约 返工所需的时间 1 49 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 降低产生误差的方法降低产生误差的方法 简化主要工作任务简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助 材料 提供书面工作守则或其它业务现场辅助 材料 将程序及格式标准化起来将程序及格式标准化起来 制定无失误方法 为此往往要发动群众 献技献策 制定无失误方法 为此往往要发动群众 献技献策 1 50 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 第六步第六步 测量 分析 控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步 所产生的信息 测量 分析 控制已改进的流程以保证不断走向完善 第六步 所产生的信息 供应商供应商A 提供输入的作用提供输入的作用 供应商供应商B 提供输入的作用提供输入的作用 集团集团 组织 处理系统 组织 处理系统 产品产品 服务服务 1 的客户的客户 产品产品 服务服务 2 的客户的客户 产品产品 服务服务 1 产品产品 服务服务 2 产品产品 服务的 状态信息 服务的 状态信息 缺陷数测定 缺陷数测定 总周期时间测定 总周期时间测定 1 51 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 全面质量管理全面质量管理 单元四单元四 1 52 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 戴明质量管理的14要点戴明质量管理的14要点 1 企业要有坚定的目标 2 随时吸收新原理和新方法 3 不要依赖检验来取得质量 应重视过程改进 4 采购不能以低价竞标 5 坚持对整个系统的改进 6 建立岗位培训机制 1 企业要有坚定的目标 2 随时吸收新原理和新方法 3 不要依赖检验来取得质量 应重视过程改进 4 采购不能以低价竞标 5 坚持对整个系统的改进 6 建立岗位培训机制 1 53 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 戴明质量管理的14要点 续 戴明质量管理的14要点 续 7 建立新的领导机制 8 消除员工的忧虑 9 消除部门之间的障碍 10 不要空提主张 11 消除数字限额 鼓励员工创新 12 尊重员工的工作精神 13 促进教育 14 上层管理人员的贡献 7 建立新的领导机制 8 消除员工的忧虑 9 消除部门之间的障碍 10 不要空提主张 11 消除数字限额 鼓励员工创新 12 尊重员工的工作精神 13 促进教育 14 上层管理人员的贡献 1 54 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 PDCA循环循环 发现问题 找出原因 为质量改进制定计划 按预定计划 组织实施 计划是否能够运行 找出偏差 采取措施纠正 进行改进 发现问题 找出原因 为质量改进制定计划 按预定计划 组织实施 计划是否能够运行 找出偏差 采取措施纠正 进行改进 1 计划计划 Plan 2 实施实施 Do 3 研究研究 检查检查 Study Check 4 校正校正 Action 1 55 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 什么是全面质量管理什么是全面质量管理 TQM 一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学 以质量为中心 建立在全员参与基础上的 一种管理方法 其目的在于长期获得顾客 满意 组织成员和社会的利益 以质量为中心 建立在全员参与基础上的 一种管理方法 其目的在于长期获得顾客 满意 组织成员和社会的利益 1 56 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 质量成本质量成本 外部损失外部损失 内部损失内部损失 预防成本预防成本 鉴定成本鉴定成本 1 57 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 TQM的要素的要素 高层领导的承诺和带头作用高层领导的承诺和带头作用 观念和组织结构的基本改变观念和组织结构的基本改变 顾客的参与顾客的参与 小组访谈小组访谈 Focus Group 质量功能部署质量功能部署 QFD 连续不断改进连续不断改进 Continual improvement 1 58 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 连续不断改进连续不断改进 一种对将投入变为产出的转换过程进 行永无止境改进的思想 一种对将投入变为产出的转换过程进 行永无止境改进的思想 Kaizen 日本语中是连续改进的意思日本语中是连续改进的意思 1 59 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 产生新观念的方法产生新观念的方法 头脑风暴法头脑风暴法 Brainstorming 质量圈质量圈 Quality circles 采访采访 Interviewing 比较基准比较基准 Benchmarking 1 60 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 TQM的要素 续 的要素 续 为质量而设计产品为质量而设计产品 高质量的产品开始于高质量的设计高质量的产品开始于高质量的设计 稳健性设计稳健性设计 Designing for Robustness 生产性设计生产性设计 Designing for Production 可靠性设计可靠性设计 Designing for Reliability 1 61 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 TQM的要素 续 的要素 续 拓宽管理跨度 增进组织纵向交流拓宽管理跨度 增进组织纵向交流 减少劳动分工 促进跨功能团队合作减少劳动分工 促进跨功能团队合作 最大限度地向下委派权利和职责 确保对 顾客需求的变化作出迅速而持续的反应 最大限度地向下委派权利和职责 确保对 顾客需求的变化作出迅速而持续的反应 合作的伙伴关系合作的伙伴关系 业绩奖励机制业绩奖励机制 比较基准 Benchmarking 与不断改建比较基准 Benchmarking 与不断改建 1 62 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 管理层的作用管理层的作用 具有责任感具有责任感 阐明企业的目标和价值阐明企业的目标和价值 交流交流 在质量控制与顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用 在质量控制与顾客对质量要求 和期望值之间起桥梁作用 高层管理 人员的作用 高层管理 人员的作用 高层管理 人员的作用 高层管理 人员的作用 1 63 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 管理层的作用 续 管理层的作用 续 做改进企业各方面的推动者做改进企业各方面的推动者 是企业获得成功的柱石是企业获得成功的柱石 承担具体项目的管理责任承担具体项目的管理责任 负责跨部门的交流负责跨部门的交流 确保企业内部工序的质量要求确保企业内部工序的质量要求 负责最优基准评价负责最优基准评价 中层管理 人员的作用 中层管理 人员的作用 中层管理 人员的作用 中层管理 人员的作用 1 64 上海盖普企业管理咨询有限公司上海盖普企业管理咨询有限公司 质量管理的工具与方法质量管理的工具与方法 单元六单元六 1 65 上海盖普企业管理咨询有限