如何掌握家具生产的进度控制.doc

如何掌握家具生产的进度控制如何做好家具厂的进度控制，主要从以下几个方面入手：一、 进度控制的内容1、 什么是进度控制不管是多么完善的计划，如果仅仅是制定出来就完事，便一点作用都没有，再好的管理也要靠进度来支持。没有进度就意味着没有利润，没有一切。所谓进度控制是指采取一定的方法和措施，使生产的完成速度达到既定的目标。进度有两种信心含义，即绝对进度和相对进度。u 绝对进度即指在什么时候，什么产品，在什么车间，完成多少。绝对进度是产能的体现，是一种实际进度。u 相对进度是实际进度与计划进度相比较而言，凡是实际进度迟于计划进度部分就称为相对进度落后。相对进度更具有实际意义，企业常常以相对进度来衡量车间的工作绩效，和生产的完成情况。生产进度由以下三个方面的进度所决定：（1） 投入进度是生产活动所必须的原材料、辅料、设备、劳动力、工艺技术等的投入进度，它直接影响后续的进度。（2） 工序进度即各工序的零部件生产进度，产品的进度是由若干的零部件工序进度所决定的。（3） 生产进度它是指产品的最终进度，指在什么时候出产了多少成品。要注意的是，“控制”一词在这里的含义不是“抑制”、“限制”的意思，而是将进度向某一目标的推进过程。生产进度的组成：生产进度投入进度工序进度投产前生产中生产进度2、 平衡进度控制“平衡进度”是这样的含义：同一订单的所有产品在同一时间完成；同一批次的产品在同一时间完成；同一产品的零部件在同一时间交到装配车间；需要配套的各款产品及零部件同时完成。进行平衡进度控制的一般方法：（1） 在制定生产计划时，要有平衡生产的观念，对于同一订单，同一批次的产品，用同时交货的方法去反推投产日期，以确保交货期的同步。同一产品的不同零部件，可根据其生产所需的必要工时数去换算人员需求数量，以防止生产的不平衡性出现。（2） 在进行生产组织时，要以平衡生产方法去进行各车间、各班组的人员、设备、场地、材料配置，以达到各工序生产能力的平衡。（3） 在生产监控方面要采取有力的措施。比如：生产过程的阶段监督、现场管理的手段、处罚制度等，使平衡生产落到实处。实现平衡生产目 标进行平衡进度控制的三大手段：计划手段一方 向基础组织手段二条件 措施监控手段三压力 3、 产值进度控制有些企业的进度以产值表示，因此对于进度的控制也就变成了产值控制。（1） 产值进度控制有以下特点： 它抛开了产品的具体形态，引入另一个数量单位去描述生产，使管理进度抽象化，也便于各车间、工序进行绩效比较。 方便了计划的制定和进度的衡量。 因为完成的产品才可计算产品产值，所以又在一定程度上对配套生产起到了约束作用，也可以加强各车间在生产上的相互配合。 也因为产品等到最终完成才可以计算产值，所以各车间半成品生产过程得不到体现，不能准确反映生产进度。（2） 实现产值进度控制需要做以下工作： 明确产值的计算方法，企业所说的产值是以总成本为准，还是以出厂产值为准，还是以销售产值为准。 要充分考虑到工艺相同，即人工投入相同，只是材料档次不同而造成的同款式产品的产值相差悬殊的问题。 要防止各车间、工序因片面追求产值，而优先生产产值高的产品，而造成的另一种情况的生产不平衡。 进行产值核算人员的工作培训，以免出现偏差，影响车间及员工的工作热情。 将产值与管理人员工资挂钩，是促进产值提升的好办法。二、 进度控制的方法1、 巧妙处理插单、急单的方法在具体的生产活动中，常常会出现插单与急单，这很容易打乱整个生产计划，严重影响整体生产进度。插单和急单的出现，能够业务部门和生产部门都有原因：u 业务部门的因素采用提成、奖励、业绩与工资挂钩的方式进行业务人员管理，虽然可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客户进行不切实际的交货期许诺，给自身造成不应有的压力。u 生产部门的因素在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。生产部门处理插单与急单问题上的方法 首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。 对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门就物料供应问题达成一致，以免一厢情愿而脱离实际。 应组织所属各车间、班组开会讨论进行生产动员，鼓舞士气。 组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。 主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。 进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提高利用率。 进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。 及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。 认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。 合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳净利效果。11）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，等着不动。12）加强人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。13）有效地使用奖罚手段，强化执行力度。2、打破瓶颈困扰，提高生产进度在一条生产线上，或者是一个生产过程的生产环节中，其进度、效率和生产能力常常存在着很大差异，这必然会导致在整体运行上出现不平衡现象，象木桶短板原则中，最短的一条板决定水位高度一样，“生产瓶颈”也是最大作用地限制了生产能力、生产进度和生产效率，找到“生产瓶颈”的所在，然后集中力量去解决“生产瓶颈”，是生产管理人员的重要工作任务。（1） 瓶颈的外在表现A工序加班赶货 工序方面的表现：B工序放假休工 半成品方面的表现：A工序加班赶货 B工序等货 均衡生产方面的表现：BA 生产不配套EDC 生产线上的表现：A工序大量滞留B工序流动正常（2） 出现瓶颈的原因u 材料供应因素：个别工序或生产环节所需要的材料如果供应不及时，就可能会造成生产的停顿，而在该处形成瓶颈。u 品质因素：如果个别工序在生产上出现品质问题，会造成降低生产速度、返工、补件等情况出现，而使得生产进度放慢。u 工艺因素：工艺设计或图纸跟不上，因此影响生产的正常进度。u 生产因素：各工序生产能力设计不均衡，大小不一，以及出现问题之后生产协调及灵活性不够，都会造成瓶颈。u 人力资源因素个别工序的人员特别是熟练工人数量不足。u 设备因素设备配置不足，或设备的正常检修与非正常修理也会影响该工序的正常生产。u 技术因素如果某个工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，将导致生产效率的下降。u 突发性因素：因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。比如人员调动、安全事故、材料延期、因品质红牌而停产整顿等。u 由时间决定的因素：有些工序必须要等待若干时间才能完成的，如木材烘干就必须要等待30天，而不可人为决定，这类工序将也会出现瓶颈。（3） 常见的一些生产瓶颈 生产进度瓶颈生产进度瓶颈，指的是在整个生产过程之中，或各生产工序中，进度最慢的时刻或工序。进度瓶颈是生产进度的最大障碍，他破坏了整体工序的平衡造成堵塞。u 先后工序瓶颈；B工序A工序C工序瓶颈存在着先后顺序的工序瓶颈，将会严重影响后序工序的生产进度。u 平行工序瓶颈生产装配D工序A工序B工序C工序瓶颈如果瓶颈工序与其它工序在产品生产过程中的地位是平行的，那么，瓶颈问题将会影响产品配套。 材料供应瓶颈材料供应不及时，会造成瓶颈或者影响产品某一零部件的生产，或者影响最后的安装与配套；也可能影响产品的总体进度，这主要看瓶颈材料在全部材料中所处的地位。因为材料的供应工序存在着一定的周期性和时间性，因此需及早发现。及早预防并及早解决。 技术人员瓶颈技术人员的短缺会影响生产进度，尤其是特殊岗位的特殊人才或者是技术人员、重要的设备操作手，一旦缺失又不是一下子可以得到补充的，因此这一瓶颈也常常成为困扰生产进度的重要问题。在生产空间允许的情况下，特别是实行计件工资的企业，应注意人员的充分配置。在这一点上，可能企业中高层与基层的出发点不同。基层管理人员，因为担心生意淡季的时候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意无意地减少人员，这是基层管理者的误区，他们宁可让自己的员工整夜加班，也不愿意增加人员，这对于企业是莫大的损失，因为加班会造成加班费用的支出，水电费的增加，并且加班的效率低下，品质问题增生，甚至工伤事故也多发生在加班时间里，而基层管理人员之所以乐此不疲是因为让本该3个人完成的事让2个人去做，使每个人的工资更高，这有利于自己的工作。而对于企业来说，不能按时交货常常会蒙受更大的损失。企业高层管理人员应该密切注意这一倾向，加强人员定编管理，确保各工序的生产能力，防止瓶颈的出现。 工艺技术与品质问题瓶颈在产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。u 要由企业主要负责人牵头，组成攻关或科研小组，专门解决技术问题。u 要从设计、设备、技术培训等多角度多方面入手，全面加强工艺技术与品质管理。u 规范工艺技术与品质管理的制度、规定是有效防止出现瓶颈的手段。u 完善的人员配置是重要的保证之一。4、 提高设备利用率是确保进度的有效手段曾经对某运作正常的企业的设备利用率进行过调查，这一调查是在不通知的情况下进行的，调查的方法是在一天的某几个固定时间统计该时刻的开机率，连续一周，结果发现，设备的利用率只有30%左右，利用率很低。大部分设备在生产过程中闲置已是许多企业的通病，设备利用率低下，将会严重影响生产进度。（1） 设备利用率低的主要原因： 当初的设备购置不合理。 生产工艺与产品特点已与当初购买时不同，情况发生了变化。 人员配置不合理，设备操作手不足。 助手与杂工的配置不足，使主机手的时间浪费在琐碎的杂事方面。 产品的工艺结构自身用不上所有的设备。 可能有些设备已出现问题，不能使用，而维修工作不及时，造成设备闲置。 设备结构不合理，应进行重新调整。 刀具采购或贮备不足。 材料不到位。 设备所需零配件或耗材贮备不足，造成停机。 员工管理不善，操作手离岗。 人员储备不足，缺少后继人才。（2） 提高设备利用率的方法； 进行生产线总体设备配置时，要注意各工序设备产能的均衡性。 必须使设备保持良好的运行状态。 不同的工序，不同的生产要求，应配置不同档次的设备。 应合理的对设备性能进行选择，即要确保产品质量达到设计要求，又要尽量降低设备成本。 遇到可以用设备完成又可以用手工完成的工作，要合理进行选择 。 要确保半成品、材料的供应，使设备不致因此而停顿。 要保证设备耗材、配件、刀具、模具的供应。 要做好设备工作状态记录及产量统计，正确进行绩效评估。 要及时注意，不断调整设备异动；不断地进行完善。 设备不断更新换代，是追求更高“设备生产能力”的