跨国并购整合有哪些风险？.doc

跨国并购整合有哪些风险？ 1、政治风险如果两国在经济上是合作伙伴与互利共赢关系，东道国就会对中国企业到其境内投资持欢迎态度;如果两国在经济上是竞争甚至是敌对关系，东道国便有可能对中国企业的投资行为百般阻挠和刁难。 由于国人强大的生意头脑，使得越来越多的人准备开始走出国门创办企业，但是到国外创办一个企业从零开始直至成功是非常困难的。这时候很多人便开始考虑跨国并购整合的问题，确实两个都是已经经历了萌芽期的老道企业，那么这样的强强联手必然可以成就一番更大的事业。但是任何问题都有它的两面性，跨国并购整合也是如此，那么跨国并购整合的风险到底在哪里呢?一、跨国并购的风险与整合金融危机以来，中国境外并购活动仍然持续活跃，同时众多中国企业开展海外并购时，也遭遇到因文化和法律等方面的差异导致的种种障碍，面临更多的风险和挑战。美国的*曾在其著作百年并购中写到“新的、更强硬的会计准则并不能抹煞这样的事实：许多交易纯粹是出于自身利益进行的它们只会给目标公司的股东及其经理和投行带来巨大的好处。然而，由并购合成的新公司股东却会因其种种后续效应而感到不寒而栗。历史记录支持这样的结论：大多数并购交易一开始就失败了无论你在交易完成后如何管理它。”中国对全球化的参与程度不断加深。不但众多来自其他国家和地区的企业在中国生根，也有越来越多的中国企业走出国门，谋求全球发展，其中并购就是首选的方式。金融危机以来，中国境外并购活动仍然持续活跃，同时众多中国企业开展海外并购时，也遭遇到因文化和法律等方面差异导致的种种障碍，面临更多的风险和挑战。二、直面挑战所有的跨国并购都是基于要通过品牌获得市场，通过收购获得更好的团队，收购对方的技术做全球布局的战略，初衷都是美好的，结局却各有不同。在*资深会员、*投资管理有限公司副总经理兼首席投资官王红波看来，直接并购已经成为主流，大部分企业已经不愿意像华*、中*那样去海外开疆拓土。曾在*工作九年并参与过*并购汤姆逊的王*在“*高管论坛”上分享了中国企业“走出去”的心得。*谈到*收购*的案例时指出，曾经这是个最被看好的案例，以台湾的制造能力、产业能力加上西门子的品牌优势，简直是一个完美结合，谁都认为他们合并后进入市场领先地位是毫无疑问的。这个交易架构使明基取得了*品牌的五年使用权，拥有了核心专利，接手了德国、巴西和中国三个生产基地。中国企业对海外的老品牌有一种仰慕和崇敬的态度，海外并购也经常是并购别人主业的一部分，但品牌的收购并不是完整的收购，有点类似“替别人抱孩子”。原来我们在中国的优势是成本、效率、本土的渠道开发能力和对本土客户的深刻洞察。但整合后能否带来1+12的效果还很难说;其次，国际化经营人才的短缺也是另一大挑战，能够同时理解中西文化跨国整合的人才非常少;第三，管理文化的巨大差异往往是导致整合不畅的主因，双方思维、做事方式是完全不同的，团队融合容易出现问题，合并后管理链条很可能比以前更加冗长，对市场的反应速度越来越慢;第四是面临供应链的挑战。此外*特别强调要考虑现金因素，实际上整合一个企业所需要的现金是当初并购代价的若干倍。不要以为花3亿元收购业务就够了，后续还要拿出67亿元来应付业务，以前走下坡路的业务要推广，从下降轨道推到上升轨道，要做很多市场投入，必须要有流动资金补存货等;原来的it信息系统、外包服务都需要投入新的资金来运作，这些都是中国企业在并购时估计不足的部分;最后，“工会”这两个字意味着很多东西，一定要认真对待。从上文中不难看出，跨国并购整合确实不是一件简单的事情，而且很多注明的投资人都曾经在跨国并购整合问题上出现国偏差，很多