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揭开大卖场谈判技巧的面纱作者:黄静 2005-10-20 11:24:24 评0在与大卖场打交道的时候，什么是让供应商最困惑的问题？很多供应商对此的答案是：谈判！为什么会对大卖场的谈判如此的心存困惑呢？主要是有几个原因决定的：一是谈判内容复杂性，大卖场的操作规则通常是严谨的一个体系，涉及到的谈判细节是很多的，有很多供应商的人员被搞的晕头转向，不能很好的把握重点，处于劣势的时候自然就把握不好谈判的质量和火候了；二是谈判人员的素质问题。大卖场的采购一般都具有较高的文化素质和专业度，大都经过严格系统的采购专业训练，所以综合素质比一般的供应商人员要高出很多，他们的谈判技巧也是普通的供应商人员没法比的；三是大卖场操作流程相对复杂，特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了，供应商人员是缺乏系统学习和了解的，在认知上存在很大的差异，在谈判的时候，会有很多理解上的不对称，因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。下面我们来全面的了解大卖场的谈判规则，看看大卖场是如何定位谈判，并制定了怎样的谈判流程和规则，去揭开其令人迷惑的面纱：一、 谈判的定义买卖之间商谈或讨论以达成协议成功的谈判是一种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。二、 谈判的目的1、营造双方面的新关系合作、交易买卖关系2、重新调整目前现有关系3、拓展未来合作关系三、 谈判的主要项目1、 年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费、违约条款等）2、 促销谈判3、 端架陈列、货架位置的谈判4、 正常商品之进、售价5、 销售业绩的追踪6、 新品引进、旧品淘汰7、 滞销品、高库存的追踪及解决8、 相关违约责任、重点异常事故的追踪及罚金的谈判9、 买卖双方在实际配合上的常见问题的解决四、 谈判的准备1、 拟定谈判计划 依据年度行销计划拟订 一年至少与所有供应商谈判一次 每一次谈判的日期应事先规划，以安排及准备每次会议 考虑供应商的优先顺序（依销售金额及数量，以将TG作最好的安排（依部门及处别） 为采购机会预留时间 与决策者直接谈判 成为第一个从供应商获得预算的零售商 于决议日达成约定，并保有工作的规律2、 准备重点1) 收集资讯资讯管理是谈判成功要素之一整理需要的供应商资讯项目： 收集目前能使用的资讯 拟出需要搜寻的资讯 准备需要供应商提供的资讯。市场行情通悉，了解市场供需情况；清楚竞争者的正常及促销售价尽力收集供应商状况对方供货能力、防御枢纽、攻击力、发展潜力；知道供应商销售最好及最差的商品商品市场占有率公司底线、目标及需求2) 确认共同的利益目的：在谈判开始建立彼此的信任，重点式地介绍或合理化各项提议、方案，减少或拒绝供应商的提议；加速达成最终协议。 在谈判期间，供应商对我方期望什么 双方有哪些的短、中、长期利益3) 定义目标设定 理想目標最令你满意的目标是草拟提议的基础，基於慎重及可抗辨的理由，必须是可信的设定更高的目标会导致更多成果；高目标则高风险，需要更多的准备和耐心 预期目标为供应商所能接受之最接近理想目标的解决方案 最低目标低于此目标即无法达成协议；定义此最低目标乃依据，当谈判失败时，采购人员所能采取的最佳替代方案 目标设定要点营造最有可行性的谈判空间扩展预期目标与最终底线的距离空间（增加谈判时弹性空间）了解最终底线目标：公司政策、立场及个人职责权限4) 列举谈判的重点及其他的解决方案增进在谈判中的弹性及获取改进谈判的所有机会5) 评估供应商的可能策略 预测供应商的谈判策略及理由供应商的谈判模式供应商定义其利润的方法与供应商建立关系的分析及供应商可能运用的武器 评估（假设自己为供应商） 目标的范围让步的策略主要的理由反驳我方的理由 检讨谈判中可能被询问的问题：收集遗漏的资讯检视事前的假设6) 确定我方策略 我方条件的优缺点 整理使我方占优势之资讯 替代解决方案 准备重要的理由以定义选用的策略、加强本身优势、及回应供应商拒绝7) 记录要询问的问题记录下在准备过程中发现的所有问题，以备谈判时查看8) 其它注意事项 携带并填写会议记录簿 要求供应商提供其广告及促销计划五、 谈判的技巧1、 谈判的阶段1) 双方介绍 透过介绍检视供应商代表的决定权 说明或重申会议的目的 如需要，设定会议终止的时间及主题 说明对共同利益地看法2) 收集重要资讯以确定自己策略及推测供应商的策略，以使自己在谈判中占据优势 依据所收集的资讯提出适当问题督促供应商发言 检视对供应商策略的评估是否正确 让供应商知道可得到的好处及谈判失败所担负的风险 记录供应商的答案 筹集所有必要的资讯 不要透露自己的策略3) 谈判中 首要的提议供应商提出首要的提议如无法接受供应商提议了解供应商需求重新制定提案，运用理想目标，说明与共同利益之差异，告知负面后果需注意策略 让步让步是以供应商的价值而非以成本：指供应商经济、财务或商业的好处，非我方成本；对我方是低成本但对供应商是高价值只有在迫切需要的情况下才作让步只有在有相对应条件的情况下才作让步：以补偿让步的损失，且可用以拒绝让步不要认为有责任给予供应商对等的让步假如在某些重要议题让步不足，可在讨论其它议题时作改进第一个让步者通常是输家最后关头才作让步，偶尔做些小让步 回应供应商策略使供应商失去信心依据供应商的理由提出问题以使其不得不软化策略质疑供应商的理由，驳斥没有事实依据且不可信的资料，强调矛盾及不连贯处假如供应商强硬坚持采取消极态度：不是保持沉默，而是不透露自己的看法及反应运用能增加供应商压力的办法：威胁供应商是危险的做法，因为会增加谈判的困难度，因此把它视为最后的武器 总结总结协议的条件确定双方的解释均相同作书面确认并要求供应商作书面确认避免遗漏某些可成为协议声明的不清楚论点2、 提出问题的形式1) 提出建议及见解促使供应商详述其观点、决定的标准及提议2) 询问原因得知供应商见解及提案的原因与执行的方式3) 了解轻重缓急了解供应商提出之理由、决定标准及解释的重要性4) 减少或拒绝供应商提出的理由拒绝供应商所提出理由，或削弱其重要性与说服力5) 着眼后果使供应商知道谈判失败的负面后果6) 其它问题提出其它问题以收集补充材料或信息3、 谈判中影响结果的行为1) 必须有的行为 提出问题 回应厂商的提议 宣告将有的行为（除意见不一致） 冲突处作让步 阐述/检视对供应商的了解 总结2) 应避免的行为 提供资讯/淡化理由 提出反驳建议 攻击/反对已定案的计划回应供应商的提议六、 谈判结束后检讨1、 是否达成预定目标，为什么2、 遭遇什么重大困难3、 我方策略有什么优缺点，如何运用优点4、 什么是促使谈判成功的重要原因5、 供应商提出的哪些理由造成我方困扰6、 哪些重要信息未掌