2008领先上市攻略.pdf

1 白万纲白万纲 2008领先上市攻略领先上市攻略 2 华彩咨询集团执行董事 总裁 工商管理博士 中国首 席母子公司管控专家 同时兼任中石油集团 中粮集团 中移动集团 中集集团 华润集团 沙钢集团 华立集团 广厦控股 紫江集团的战略顾问 以及清华大学 北京大 学 复旦大学 上海交通大学 浙江大学 中欧商学院客 座教授 咨询的力量 总裁制造 母子公司管控 国家管控 组织智商 集团利润模式 等专著 请登陆华彩咨询网站 www china 或者白万纲 博客 或用Google Baidu搜索白万纲 母子公司管控等 相关主题 可查阅丰富母子公司管控文章和研究资料 白万纲白万纲 3 一一 上市的目的上市的目的 4 上市的目的上市的目的 融资求持续发展融资求持续发展 行业转换行业转换 运作求功成退出运作求功成退出 摆脱原罪摆脱原罪 上市求打响品牌上市求打响品牌 市场公信市场公信 变现搞行业整合变现搞行业整合 并购扩张并购扩张 套利换运营模式套利换运营模式 价值经营价值经营 5 两种不同的做法两种不同的做法 经营求内涵经营求内涵 上市为工具的操作上市为工具的操作 上市为导向上市为导向 以价值评判逆向操作以价值评判逆向操作 6 民营企业之历史问题和经营现状民营企业之历史问题和经营现状 注册资本不实注册资本不实 资本积累过程中的税务问题资本积累过程中的税务问题 业务结构和股权结构业务结构和股权结构 同业竞争 关联交易同业竞争 关联交易 行业集中度低行业集中度低 盈利能力逐步降低盈利能力逐步降低 7 二二 上市若干模式上市若干模式 8 上市若干模式上市若干模式 1 我也是模式我也是模式 互联网互联网 垄断模式垄断模式 政策政策 标准标准 资源资源 市场垄断市场垄断 行业景气模式行业景气模式 行业前景模式行业前景模式 未来可见度模式未来可见度模式 领先商业模式领先商业模式 极限业绩模式极限业绩模式 概念领先模式概念领先模式 9 上市若干模式上市若干模式 2 特殊资源或能力模式特殊资源或能力模式 盈利能力模式盈利能力模式 技术领先模式技术领先模式 规模化模式规模化模式 一条龙模式一条龙模式 通路模式通路模式 供应链链主模式供应链链主模式 公司加农户模式公司加农户模式 10 上市若干模式上市若干模式 3 隐性冠军模式隐性冠军模式 集聚区领先模式集聚区领先模式 新资本市场模式新资本市场模式 绿色模式绿色模式 国家政策鼓励模式国家政策鼓励模式 大客户模式大客户模式 突出成长性模式突出成长性模式 产业园区模式产业园区模式 11 三三 上市导向的管理整合上市导向的管理整合 12 1 1 治理结构的整合治理结构的整合 13 治理结构评价治理结构评价 1 1 什么是企业治理 对这一问题的回答就构成了企业治理本质论 企业治理什么是企业治理 对这一问题的回答就构成了企业治理本质论 企业治理 本质论所要解决的问题是什么是企业治理 它的内容如下 本质论所要解决的问题是什么是企业治理 它的内容如下 企业治理的概念 企业 企业治理 企业治理结构 企业治理的重要性 企业治理的主要理论 代理理论 管家理论 利益相关者理论 政治理论 文化理论 系统论 企业治理结构的主要模式 美国模式 欧洲模式 日本模式 2 2 谁参与企业治理 对这个问题的回答就构成了企业治理主体论 企业治理谁参与企业治理 对这个问题的回答就构成了企业治理主体论 企业治理 主体论所要解决的是谁参与企业治理的问题 它的主要内容如下 主体论所要解决的是谁参与企业治理的问题 它的主要内容如下 企业的产权制度 企业委托代理关系分析 企业治理结构 企业治理主体 各治理主体之间的关系 股东会结构 成员构成 成员资格 选择程序 董事会结构 成员构成 成员资格 选择程序 监事会结构 成员构成 成员资格 选择程序 经理班子结构 成员构成 成员资格 选择程序 3 3 如何进行企业治理 对这一问题的回答就构成了企业治理权责论 企业治如何进行企业治理 对这一问题的回答就构成了企业治理权责论 企业治 理权责论所要解决的是如何进行企业治理 即各治理主体有什么权力和业理权责论所要解决的是如何进行企业治理 即各治理主体有什么权力和业 绩 又如何行使权力和履行业绩 它的主要内容如下 绩 又如何行使权力和履行业绩 它的主要内容如下 股东会权责 股东会管理事项 股东的权力 股东会管理程序 议事规则 股东的业绩 董事会权责 董事会管理事项 董事的权力 董事会管理程序 议事规则 董事的业绩 监事会权责 监事会管理事项 监事的权力 监事会管理程序 议事规则 监事的业绩 经理班子权责 经理班子管理事项 经理班子的权力 经理班子管理程序 议事规则 经理班子 的业绩 14 企业治理结构指南中的企业治理要素企业治理结构指南中的企业治理要素 企业治理主体企业治理主体 各治理主体之间的关系各治理主体之间的关系 股东会成员构成股东会成员构成 股东会成员资格股东会成员资格 股东会成员选择程序股东会成员选择程序 董事会成员构成董事会成员构成 董事会成员资格董事会成员资格 董事会选择程序董事会选择程序 监事会成员构成监事会成员构成 监事会成员资格监事会成员资格 监事会选择程序监事会选择程序 经理班子结构成员构成经理班子结构成员构成 经理班子成员资格经理班子成员资格 经理班子选择程序经理班子选择程序 股东会管理事项 股东的权力 股东会管理事项 股东的权力 股东会管理程序 议事规则 股东会管理程序 议事规则 股东的业绩股东的业绩 董事会管理事项 董事的权力 董事会管理事项 董事的权力 董事会管理程序 议事规则 董事会管理程序 议事规则 董事的业绩董事的业绩 监事会管理事项 监事的权力 监事会管理事项 监事的权力 监事会管理程序 议事规则 监事会管理程序 议事规则 监事的业绩监事的业绩 经理班子管理事项 经理班子的权力 经理班子管理事项 经理班子的权力 经理班子管理程序 议事规则 经理班子管理程序 议事规则 经理班子的业绩经理班子的业绩 企业治理要素包括以下企业治理要素包括以下2626个项目个项目 15 企业治理绩效管理标准企业治理绩效管理标准 增加独立董事的数量增加独立董事的数量 修改后的规则要求上市公司董事会中修改后的规则要求上市公司董事会中 独立董事必须占独立董事必须占 多数多数 强化和严格对强化和严格对 独立性独立性 的要求的要求 作为独立董事作为独立董事 必须与上市公司及与上市公必须与上市公司及与上市公 司相关的组织的股东或管理人员司相关的组织的股东或管理人员 没有重要的关联关系没有重要的关联关系 公司必须披露独立董公司必须披露独立董 事独立性的依据事独立性的依据 授权非管理层董事对公司管理层实施更为有效的检查授权非管理层董事对公司管理层实施更为有效的检查 增加审计委员会的权力和责任增加审计委员会的权力和责任 包括授予其聘请及解聘独立审计师的独享权力包括授予其聘请及解聘独立审计师的独享权力 批准公司与独立审计师的重要的非审计性的业务关系批准公司与独立审计师的重要的非审计性的业务关系 要求每个公司必须制定公司治理细则要求每个公司必须制定公司治理细则 并予以披露并予以披露 在治理细则中应说明董事在治理细则中应说明董事 资格标准资格标准 董事责任董事责任 薪酬薪酬 培训及董事会的绩效评估培训及董事会的绩效评估 每个公司还需制定和每个公司还需制定和 披露商业行为准则及董事和高管人员道德行为准则披露商业行为准则及董事和高管人员道德行为准则 要求上市公司成立全部由独立董事组成的提名要求上市公司成立全部由独立董事组成的提名 公司治理委员会公司治理委员会 要求上市公司成立全部由独立董事构成的薪酬委员会要求上市公司成立全部由独立董事构成的薪酬委员会 对上市公司审计委员会成员在对上市公司审计委员会成员在 独立性独立性 上的特殊要求上的特殊要求 如董事会费是审计委如董事会费是审计委 员会成员从公司获得薪酬的唯一来源员会成员从公司获得薪酬的唯一来源 决策管理决策管理 激励激励 监督监督 内部控制内部控制 16 治理与管理治理与管理 公公 司司 治治 理理 公公 司司 管管 理理 股东大会股东大会 董事会董事会 监事会监事会 CEOCEO COOCOO CFOCFO 作业管理层作业管理层 中间管理层中间管理层 事业部事业部 子公司子公司 战略管理决战略管理决 策层策层 17 2 2 企业战略与经营模式整合企业战略与经营模式整合 18 战略管理绩效评价战略管理绩效评价 集团战略管理绩效评价标准的基本思路集团战略管理绩效评价标准的基本思路 1 建立一个由战略管理概念结构 战略管理指南和战略管理制度组成的战 略管理绩效评价标准体系 战略管理概念结构指导战略管理指南 战略 管理指南指导战略管理制度 评价人员只要查证战略管理制度是否与战 略管理指南相一致 就可以对战略管理发表意见 2 对战略管理指南的各构成要素进行计分 根据得分的多少 对战略管理 做出一个符合性的程度判断 战略 管理 概念 结构 战略 管理 指南 战略 管理 制度 一致性 战略管理相符 程度指标 计算 制定 制定 战略管理概念结构 是关于战略管理的知识结 构体系 战略管理概念结构的主要功能是指导 战略管理指南的建立 战略管理指南 是以战略管理概念结构为基础 结合行业特点来确定的一个操作性建议体系 可以作为同行业企业之间战略管理比较评价的 标准 是战略管理绩效评价标准的主体内容 是进行要素计分的最佳选择 战略管理制度 是以战略管理指南为基础 结 合本单位的实际情况而制定的具体操作办法 它既体现了战略管理指南的全部要求 又结合 了本企业的特点 具有完全的操作性 19 集团公司层面战略地图集团公司层面战略地图 专心发展冰箱 冷柜 空调 压缩专心发展冰箱 冷柜 空调 压缩 机 商用及家用中央空调等制冷产机 商用及家用中央空调等制冷产 品 致力于塑造中国的世界级品牌品 致力于塑造中国的世界级品牌 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 成为充满活力 人才济济成为充满活力 人才济济 和资金充实的世界级公司和资金充实的世界级公司 战略战略 方向方向 关键关键 绩效绩效 指标指标 优化品牌组优化品牌组 合 提升品合 提升品 牌形象牌形象 品牌综合竞 争力 知名 度 认知度 美誉度 产品市场份 额 各类产品销 售额 销售 管理 费用降低率 新产品优化 设计成本降 低率 生产成本降 低率 原材料采购 成本降低率 各类产品的 销售额 量 产品市场份 额 新产品平均 利润率 品牌综合竞 争力 新产品开发 周期缩短率 新产品命中 率 新产品优化 设计成本降 低率 产品市场份 额 库存库存周 转天数 应收账款周 转率 流动资金周 转率 净资产收益 率 资本市场市 值 诚信 合作 学习 创新诚信 合作 学习 创新 核心竞核心竞 争力争力 明确的明确的 品牌形象品牌形象 紧密的市场紧密的市场 与研发关系与研发关系 良好的良好的 团队协作团队协作 先进的先进的 行业技术行业技术 高效的高效的 财务管理财务管理 强大的强大的 营销能力营销能力 领先的成本领先的成本 运作结构运作结构 降低运营成降低运营成 本 提高经本 提高经 营效率营效率 增强综合技增强综合技 术能力 提术能力 提 升产品竞争升产品竞争 力力 加强渠道和加强渠道和 客户关系管客户关系管 理 提高营理 提高营 销效率销效率 完善财务监完善财务监 控职能 提控职能 提 升资本运营升资本运营 能力能力 理顺市场与理顺市场与 研发关系 研发关系 强化新产品强化新产品 和营销策划和营销策划 能力能力 塑造诚信 塑造诚信 合作 学习合作 学习 创新的企 创新的企 业文化业文化 员工培养和 员工满意度 部门协作满 意度 销售渠道覆 盖率 各渠道及各 经销商的销 售额 量 折扣贡献率 优质经销商 比 经销商 顾客 满意度 20 战略管理流程与能力管理体系战略管理流程与能力管理体系 战略管理的流程和制度战略管理的流程和制度 行业研究 流程 战略规划 流程 年度计划 流程 核心竞争力 管理流程 偏差分析 流程 并购整合 管理流程 竞 争 对 手 研 究 流 程 核 心 竞 争 力 管 理 流 程 预 算 编 制 和 审 批 流 程 年 度 经 营 计 划 流 程 并 购 流 程 整 合 流 程 经 营 偏 差 分 析 流 程 计 划 调 整 流 程 绩 效 考 核 流 程 行 业 研 究 流 程 企 业 研 究 流 程 信 息 数 据 库 管 理 流 程 3 年 中 期 规 划 流 程 5 年 长 期 规 划 流 程 退 出 流 程 22 3 3 财务体系的整合财务体系的整合 23 财财 务务 评评 价价 性性 指指 标标 财务结构 偿债能力 经营能力 获利能力 现金流量 财务增加值 资产报酬率 毛利率 税前利润率 财务评价性指标是常用的反应 财务状况的指标 可以在财务 指标考核中应用 这些指标主要考核总部经理层 同时考核DC负责人的指标 存 货周转率 应收帐款周转率 毛利率 税前利润率 现金流 量比率 同时考核产品部的指标 毛利 率 存货周转率 税前利润率 同时考核财务部的指标 资产 负债率 税前利润率 同时考核销售部的指标 应收 帐款周转率 存货周转率 税 前利润率 现金流量比率 资产负债率 长期资金比率 流动比 速动比 应收款周转率 存货周转率 损益表 资产负债表 现金流量表 杜邦分析 注 财务增加值 净利润 资本成本 财务体系的整合财务体系的整合 24 外界怎么看你外界怎么看你 企业级 KPI 收益性 安全性 成长性 财务面 销售利润率销售利润率 成本费用利润率成本费用利润率 净资产收益率净资产收益率 总资产利润率总资产利润率 资本保值增值率资本保值增值率 销售增长率销售增长率 利润增长率利润增长率 总资产增长率总资产增长率 固定资产成新率固定资产成新率 流程面 人均销售收入人均销售收入 人均净利润人均净利润 人均劳动生产率人均劳动生产率 资产负债率资产负债率 流动流动 速动比率速动比率 长期资产适合率长期资产适合率 已获利息倍数已获利息倍数 应收账款周转率应收账款周转率 存货周转率存货周转率 不良资产比率不良资产比率 经营亏损挂账比率经营亏损挂账比率 资产损失率资产损失率 人均销售收入增长率人均销售收入增长率 人均利润增长率人均利润增长率 学习面 25 投资资本回报 率 流动资产周转率 固定资产周转率 1 所得税率 息税前利润率 平均营运资本周转率 费用 销售毛利 销售费用 管理费用 其它 产品销售收入 产品毛利率 市场规模 市场 占有率 X X 其它 应收帐款周转率 存货周转率 应付帐款周转率 X 销售收入 财务面的财务面的操作操作 示例 投资资本回报率 示例 投资资本回报率 26 财务面的财务面的操作操作 示例 总资产周转率 示例 总资产周转率 关键业绩领域 关键业绩 领域 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标核心指标 一般指标一般指标 总资产周转 率 提高资产利用 率 加速应收帐款周 转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款 周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门 生产部门 储运部门 生产部门 生产部门 销售部门 提高固定资产周 转率 在建工程按期完工指 标 固定资产利用率 基建部门 行政管理部门 关键绩效指标 27 提高净资产 回报率 关键成功因素 净资产回报 率 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 提高企业盈 利 水平 提高资产利 用率 控制合理的 财务结构 销售净利润 率 总资产周转 率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收 入 降低各项成 本费用 提 高净利润 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1 当期销售收 入 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标核心指标 一般指标一般指标 公司 营销公 司 财务部门 财务部门 公司 财务部 门 财务 部 现金利息偿 还能力 提高投资收 益率 加速运营资 本周转率 1 2 1 1 2 2 投资收益率 加速长期资 产周转率 1 2 3 运营资本周 转天数 长期净资产 周转率 财务 部 财务 部 财务面的财务面的操作操作 示例 净资产回报率 示例 净资产回报率 28 由这些指标得出若干操作方案由这些指标得出若干操作方案 主要负责部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 增加一批协议户平均销 售收入 当期销售收入 增加来自终端的平均 销售收入 增加来自终端甲渠道的 销售收入 增加来自终端乙渠道的 销售收入 增加来自新产品的销售 收入 增加来自核心产品的销 售收入 增加来自新渠道的销售 收入 一批协议户平均销售 收入 终端甲平均销售收入 终端乙平均销售收入 商务渠道销售收入 纯流通市场销售收入 终端甲销售收入 终端乙销售收入 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收 入 出口产品销售收入 增加销售收入 1 1 11 1 1 关键绩效指标 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1 6 1 1 1 7 1 1 1 8 增加来自出口产品的销 售收入 1 1 1 9 代理渠道丙销售收入 代理渠道丁销售收入 增加来自商务渠道的销 售收入 核心指标核心指标 一般指标一般指标 销售部 销售部 市场部 销售部 市场部 销售部 市场部 销售部 销售部 销售部 销售部 市场部 销售部 市场部 公司 销售部 市场部 研发中心 公司 销售部 销售部 市场部 外贸部 项目成果示意项目成果示意 29 财务管理评价标准财务管理评价标准 财务管理与企业整体管理的关系 财务管理与与其它单位管理的关系 财务管理的原则 普通股筹资程序 普通股筹资财务评价 优先股筹资程序 优先股筹资财务评价 认投权证筹资 优先认股权筹资 期权筹资 出资者投资 留存收益 长期借款的程序 长期借款的财务评价 债券筹资的程序 债券筹资的财务评价 租赁筹资的程序 租赁筹资的财务评价 中期借款的程序 中期借款的财务评价 中期借款的程序 中期借款的财务评价 出口信贷的程序 出口信贷的财务评价 补偿贸易的程序 补偿贸易的财务评价 短期银行借款的程序 短期银行借款的财务评价 商业票据的程序 商业票据的财务评价 商业信用的程序 商业信用的财务评价 应计费用的程序 应计费用的财务评价 应付项目的程序 应付项目的财务评价 资金成本的计算 财务杠杆 财务风险 最优资本结构 现金持有量的确定 现金收支管理 信用政策 收账政策 监管政策 存货持有量决策 存货流转管理 固定资产投资评价 固定资产折旧决策 无形资产投资评价 无形资产价值决策 债券投资 股票投资 股权投资 纳税调整 所得税 税后利润分配程序 税后利润分配形式 股利政策 财务预测内容 财务预测原则 财务预测程序 财务预测方法 财务预算内容 财务预算原则 财务预算程序 财务预算方法 财务分析内容 财务分析原则 财务分析程序 财务分析方法 30 财务管理评价指标财务管理评价指标 1 筹资保障率 财务部门实际筹措到的资金 企业业务经营所需要的资金 100 2 存货周转率 次 3 应收账款周转率 次 4 流动比率 5 速动比率 6 现金流动负债比率 7 错误支付率 错误支付额 支付总额 8 筹资成本率 筹资成本总额 筹资总额 9 会计信息完备率 1 会计信息使用者需要另行计算的会计信息指标项数 全部会计信息指标 项数 100 10 会计报告周期 相邻两次内部定期会计报告间隔天数 11 会计信息确认可靠率 1 确认错误的经济业务金额 销售收入总额 100 12 会计信息计量可靠率 1 计量错误的经济业务金额 销售收入总额 100 13 会计信息记录可靠率 1 记录错误的经济业务金额 销售收入总额 100 14 会计信息报告可靠率 1 报告错误的经济业务金额 销售收入总额 100 31 财务职能定位与财务职能定位与 组织框架设计组织框架设计 业务计划 预算业务计划 预算 管理体系设计管理体系设计 资金管理体系设资金管理体系设 计计 绩效管理体系设绩效管理体系设 计计 根据集团业务特点 定义资金管理模式 明确资金管理的组织方式 权限 流程 明确资金计划和预测的方法 定义财务管理的思路和整体模式 明确各级财务管理部门的职责定位 财务部门关键岗位职责设计 设计集团各层级的业务计划和预算管理 报 告与分析的完整的流程和方法 集团公司及其下属公司 股份公司财务绩效 评价指标 理顺公司总部和下属公司之间职责 层级间管理边界以及同级间边界 建立完整的价值管理和预算管理的流程 引入先进的管理方法和内容 建立集团统一的资金管理体系 包括资 金管理模式 职责 组织 流程和资金 预测与管理方法 确定关键的财务绩效指标来支持预算 管理和业绩管理 财务分析和报告财务分析和报告 体系设计体系设计 分析财务分析和报告的需求 设计财务报告 分析的维度和流程 明确集团财务分析和报告的需求 并通 过流程和维度设计进行支持 内部审计稽核体内部审计稽核体 系设计系设计 规范内部审计的体系 明确内部审计的 组织 职责和程序 定义内部审计的目标 工作内容 职责 规范内部审计的组织 职责和程序 财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务管控在各层面的工作目标和支撑系统 财务战略 投资 财务战略 投资 融资体系融资体系 设计投融资流程和方法 建立集团与各分支机构的财务战略 资产管理资产管理 定义资产管理的思路和整体模式 明确各级资产管理的职责定位 理顺资产管理职责 完整的资产管理 收入 成本与费收入 成本与费 用管理用管理 设计相关流程和方法 管住收入 成本 费用等不确定对象 32 财务分析及控制系统 控制风险 掌握和引导公司发展财务分析及控制系统 控制风险 掌握和引导公司发展 1 1 预算系统 预算系统 以以年度计划年度计划 为为依据 制依据 制订订年度年度财财 务务计划计划并并落实到落实到公司公司 各各责任责任中心中心 2 2 财务汇报系统 财务汇报系统 建立建立汇汇报报机机制制以以便便及及时时 汇汇集集各各责任责任中心中心的的经营经营 状况状况 3 3 财务控制系统 财务控制系统 分析分析报告 报告 找找出出产产生生偏差偏差 的的根本根本原原因 因 并并及时及时向向公公 司司管理管理层层提提出出相相应应的的控制控制 方案方案 财务分析财务分析 及控制系统及控制系统 33 4 4 组织及流程面的整合组织及流程面的整合 34 管理过程评价标准之三 组织绩效评价管理过程评价标准之三 组织绩效评价 1 1 什么是组织 对这个问题的回答就构成组织本质论组织本质什么是组织 对这个问题的回答就构成组织本质论组织本质 论 组织本质论主要解决什么是组织 什么是组织结构 组论 组织本质论主要解决什么是组织 什么是组织结构 组 织结构有哪些主要参数 主要内容如下 织结构有哪些主要参数 主要内容如下 组织概念 组织的定义 组织结构 组织结构的概念 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 组织结构参数 管理层次和管理幅度 专业化程度 地区分布 分工形式 关键职能 集权程度 规范化 标准化 制度化的程度 正规化 职业化的程度 人员结构 2 2 组织设计要考虑哪些因素 对这个问题的回答就构成组织环组织设计要考虑哪些因素 对这个问题的回答就构成组织环 境论 组织环境论主要解决组织设计和调整应该考虑哪些内境论 组织环境论主要解决组织设计和调整应该考虑哪些内 部和外部的环境因素 各部分的主要内容如下 部和外部的环境因素 各部分的主要内容如下 外部环境 环境的不确定性 对环境不确定性的组织对策 企业战略 企业战略要素 企业战略对组织结构的影响 企业技术特征 企业级技术对组织结构的影响 部门级技术对组织结构的影响 部门技 术的相互依赖性 人员素质 人员素质对组织结构的影响 企业规模 企业规模对组织结构的影响 企业生命周期 企业生命周期对组织结构的影响 35 管理过程评价标准之三 组织绩效评价管理过程评价标准之三 组织绩效评价 3 3 如何设计组织 对这个问题的回答就构成了组织设计论 如何设计组织 对这个问题的回答就构成了组织设计论 组织设计论主要解决如何设计组织的问题 各部分的主要组织设计论主要解决如何设计组织的问题 各部分的主要 内容如下 内容如下 职能设计 基本职能设计 关键职能设计 职能分解 管理幅度与层次设计 管理幅度与管理层次的关系 管理幅度设计 管理层次设计 领导岗位设 计 集权与分权设计 集权与分权相结合的原则 经济业绩中心 部门设计 部门化方式 管理业务组合的指导原则与分析方法 直线与职能职权的设计 职能部 门综合化 横向协调设计 协调方式设计 部门权责的衔接 制约方式设计 高矗结构与扁平结构设计 高矗组织设计 扁平组织结构设计 管理规范设计 管理规范的特点和作用 管理规范的类别和内容 管理业务流程设计 管理规范 的建立与贯彻 4 4 如何对组织进行再造 对这个问题的回答就构成了组织调如何对组织进行再造 对这个问题的回答就构成了组织调 整论 主要解决如何根据内外环境因素的变化进行组织再整论 主要解决如何根据内外环境因素的变化进行组织再 设计的问题 各部分的主要内容如下 设计的问题 各部分的主要内容如下 起因和程序 企业组织变革的动因 企业组织结构需要变革的征兆 企业组织结构变革的程序 组织诊断 组织调查 组织分析 变革策略 树立积极慎重的指导思想 采取综合治理的方针 实行有计划的组织结构变革方式 排除组织变革的阻力 36 组织管理指南中的组织管理要素组织管理指南中的组织管理要素 环境的不确定性分析环境的不确定性分析 对环境不确定性的组织对策对环境不确定性的组织对策 企业战略对组织结构的影响企业战略对组织结构的影响 企业级技术对组织结构的影响企业级技术对组织结构的影响 部门级技术对组织结构的影响部门级技术对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 企业规模对组织结构的影响企业规模对组织结构的影响 企业生命周期对组织结构的影企业生命周期对组织结构的影 响响 基本职能设计基本职能设计 关键职能设计关键职能设计 职能分解职能分解 管理幅度设计管理幅度设计 管理层次设计管理层次设计 领导岗位设计领导岗位设计 集权与分权设计集权与分权设计 部门设计部门设计 横向协调设计横向协调设计 高矗结构与扁平结构设计高矗结构与扁平结构设计 管理业务流程设计管理业务流程设计 管理规范的建立与贯彻管理规范的建立与贯彻 企业组织结构需要变革的征兆企业组织结构需要变革的征兆 企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 组织诊断组织诊断 组织变革策略组织变革策略 企业组织要素是根据企业组织概念结构来确定的 企业组织要素包括以下企业组织要素是根据企业组织概念结构来确定的 企业组织要素包括以下2424 个项目个项目 37 在内部管理领域存在以下几方面问题在内部管理领域存在以下几方面问题 漏漏 冒冒 滴滴 跑跑 由于管理不到位 有的人 有的事不受约束和控制由于管理不到位 有的人 有的事不受约束和控制 不按制度规定办 不按规范程序操作等现象 不按制度规定办 不按规范程序操作等现象 由于管理工作不能随人员 环境的变化而变化 该由于管理工作不能随人员 环境的变化而变化 该 调整的未调整 该严格时未严格 该放宽时未放宽调整的未调整 该严格时未严格 该放宽时未放宽 造成宽严失度 造成宽严失度 由于执行不力 前后工序之间 关键环节交接 衔由于执行不力 前后工序之间 关键环节交接 衔 接 控制不好 而又责任不清 奖罚不明的现象接 控制不好 而又责任不清 奖罚不明的现象 由于制度不健全 造成管理上的漏洞 盲点 不能由于制度不健全 造成管理上的漏洞 盲点 不能 做到人人有事做 事事有人管做到人人有事做 事事有人管 38 按照如下原则进行组织结构的设计与完善按照如下原则进行组织结构的设计与完善 精于高效原则精于高效原则 在保证公司任务完成 的前提下 应力求做 到机构简练 人员精 干 管理效率高 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则 组织设计应该保证公 司以统一的形象面对 顾客 并满足顾客需 要 有效管理幅度原则有效管理幅度原则 管理人员直接管理的 下属人数应在合理的 范围 灵活性原则灵活性原则 保证对外部环境的变 化能够作出及时 充 分的反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率 和公司目标 任务的 统一性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多都指挥 和无人负责现象 以战略为核心的组织设以战略为核心的组织设 计以公司战略取向决定计以公司战略取向决定 组织结构和功能的设置 组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战而组织的设计应保证战 略的有效实施略的有效实施 39 现有架构下的部门职能分析现有架构下的部门职能分析 各项职能目前都是由哪些部门承担 各项职能目前都是由哪些部门承担 部门职能是否明确 有无职能交叉 重叠现象 部门职能是否明确 有无职能交叉 重叠现象 是否有职能遗漏或没有对应承担的部门 是否有职能遗漏或没有对应承担的部门 各项职能在实际工作中的执行 开展状况 效果 各项职能在实际工作中的执行 开展状况 效果 各项职能的总体组织模式 各项职能的总体组织模式 40 一般职能部门职能分析要点一般职能部门职能分析要点 原有部门职能中的每一条职能在实际中是如何开展工作的 1 职 能 部 门 职 能 审 计 要 点 每个职能工作的主要成果是什么 或是以什么形式体现成果又或成 果的载体是什么 2 每个职能工作的工作量大小 3 承担每个具体职能的工作岗位是哪些 有没有岗位承担该职能 4 今后该职能工作的需要程度是多大 5 该职能工作的对内对外联系是什么 6 现有的部门职能中有无遗漏 是否需要去除某些不应由本部门承担 的职能 今后是否需要增加新的部门职能 7 41 流程梳理 组织结构 岗位设置 明确部门职责 职位说明书 横向为职位资料体系 描述了岗位的主要工作信息 工作规范 操作规程 个人述职 计划检核管理 人力资源管理制度 目标管理 纵向描述了信息沟通的层级 组织设计 职位分析是完善人力资源管理制度的基础组织设计 职位分析是完善人力资源管理制度的基础 42 5 5 人力资源面的整合人力资源面的整合 43 如何通过人力资源战略建设核心竞争力 如何通过人力资源战略建设核心竞争力 使命追求使命追求 核心价值核心价值 观观 组织的基本组织的基本 原则与价值原则与价值 取向是什么取向是什么 组织组织 业务流程业务流程 我们必须 我们必须 在哪些方面在哪些方面 做的更优秀做的更优秀 核心人才核心人才 核心专长与技核心专长与技 能能 顾客在哪些方顾客在哪些方 面与员工有接面与员工有接 触 触 员工的行为 员工的行为 方式是否正确方式是否正确 人力资源人力资源 的关键要的关键要 素素 核心人才的核心人才的 素质模型素质模型 人力资源实践人力资源实践 我们必须拥有 我们必须拥有 什么样的人力资什么样的人力资 源管理实践 源管理实践 我们如何吸引 我们如何吸引 开发 激励与 开发 激励与 保有信奉组织价保有信奉组织价 值观的员工 值观的员工 战略战略 核心能力核心能力 我们如何展开竞 我们如何展开竞 争 我们能为争 我们能为 顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争 对手所不能提供的对手所不能提供的 产品与服务 产品与服务 44 人力资源管理评价标准人力资源管理评价标准 人力资源管理与企业整体管理的关系 人力资源管理与其它单位管理的关系 人力资源战略 需求预测 供给预测 供需预测平衡 生产率与成本分析 行动计划 预算和监控机制 招聘计划 人员素质测评 员工录用 岗前引导 劳动合同 员工晋升 员工降级 员工平行调动 员工辞职 员工辞退 职业生涯设计 职业生涯开发 人力资源开发计划 在岗开发 离岗开发 员工技术职称管理 岗位设计的方法 职务说明书与岗位规范 岗位评价的内容和程序 岗位评价指标体系 岗位评价标准 岗位评价方法 岗位分类 劳动定额的程序 劳动定额方法 劳动定员的原则 劳动定员的程序 劳动定员的方法 人力资源业绩评价标准 人力资源业绩评价方法 人力资源业绩评价结果与业绩改进 人力资源业绩评价结果与职位调动 人力资源业绩评价结果与业绩报酬 工资原则 工资水平 工资制度 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 员工福利 45 人力资源管理评价指标人力资源管理评价指标 人力资源保障率 本期需要的人力资源数 本期无法满足的人力资源数 本人力资源保障率 本期需要的人力资源数 本期无法满足的人力资源数 本 期需要的人力资源数期需要的人力资源数 员工富余率 现有人员数 富余人员数 现有人员数员工富余率 现有人员数 富余人员数 现有人员数 员工流动率 本期人员流动数量 员工平均数量员工流动率 本期人员流动数量 员工平均数量 员工晋升率 本期获得晋升的员工数 员工平均数量员工晋升率 本期获得晋升的员工数 员工平均数量 数量化业绩评价率 已实现数量化业绩评价的岗位数 员工平均数量数量化业绩评价率 已实现数量化业绩评价的岗位数 员工平均数量 付酬比例 员工报酬总额 企业增值总额付酬比例 员工报酬总额 企业增值总额 付酬公平率 付酬公平率 员工绩效系数之比 员工报酬之比 进行绩酬比较的员 员工绩效系数之比 员工报酬之比 进行绩酬比较的员 工总数工总数 上述上述7 7个指标中 前个指标中 前4 4个指标表示人力资源发现 配置和开发的效率和质量 第个指标表示人力资源发现 配置和开发的效率和质量 第5 5个个 指标表示员工业绩评价的效率和质量 第指标表