《团队是什麼》PPT课件.pptVIP

2 團隊是什麼 某些訓練人員覺得排球和現今的團隊最類似排球團隊有較多的球員 他們要學會所有位置的技巧 而監督的特殊角色與新產品團隊經理人相似 3 建構組織選擇 4 組織結構選擇 功能別 functional 工作是由多個部門完成 不以專案為焦點 通常是以新產品會議或是產品規劃會議進行 通常是低風險的工作 可能包含現有的產品線 改良 新尺寸等 簡單且有效率的制定所需之決策 從事同一專案的功能別人員是一個群體而不是一個團隊 5 組織矩陣概念 6 組織結構選擇 功能式矩陣 functionalmatrix 選擇是一種由多個部門 如製造 研發 行銷 財務等 人員組成的特殊團隊比起例行的產品改良需要更著重於專案 但依然由各部門發號施令 團隊成員以類似各功能領域專家的方式思考 而背後的部門主管則擁有主控權 7 組織結構選擇 平衡式矩陣 balancedmatrix 選擇則適合在功能和專案的觀點都重要的情況下 既非由營運中的事業亦非由新產品專案來主導 此矩陣無法提供新產品所需的助力 所以該矩陣長期以來並未受到青睞 兼顧二者的思考只會造成猶豫不決以及延誤 8 組織結構選擇 專案式矩陣 projectmatrix 偶而有需要強勢的專案推動力這裡的專案化程度較高團隊人員主要是以專案人員為優先 其次才是功能別人員的角色整個團隊的成員將為團隊指導者 傳遞訊息 部門主管抱怨他們的人員就像被賣給了專案一樣 即使是在違反部門的最佳利益下還是試著推動專案 9 組織結構選擇 新事業 venture 將專案化擴張至極限 團隊成員由各部門挑選 而將全部時間投注在專案上 設計來發現新構想或是與專案有關的解決方案之智庫 think tank 環境 就是新事業的一種形式 新事業可能保留於正常組織中 或是編制在目前部門或公司之外 一個獨立新事業 spinoutventure 10 選擇一種組織型態 有五種組織選擇在不同構面上的差異 專案化的增加會產生明顯的風險 專注在專案上而忽略了個人的功能領域可能會降低組織學習 獨立運作的團隊最後會開發出非標準化的產品 11 選擇一種組織型態 12 選擇一種組織型態 13 選擇一種組織型態 14 建立團隊 建造協同合作的文化團隊的任務分派和承受責任選擇領導者選擇團隊成員角色和參與者網絡的建立訓練團隊 15 建立團隊 建造協同合作的文化對產品改良和類似的產品線延伸而言 新產品人員必須接受現存的組織文化 隨著任務變得更困難 公司將需要培養一種協同合作 collaboration 的文化 可以幫助他們在新產品開發當中利用創意 促進部門間的資訊共享 鼓勵智慧資本的成長 以及獲得更高的效率 16 建立團隊 協同合作是一種在功能別領域之間 如行銷 研發 製造等 密切且複雜的整合形式 每種功能領域對於新產品的成功都有同等的利害關係 注重團隊的共同目標 能夠產生綜效 新產品的成果比個別參與者能力的加總還要優秀 雖然跨功能團隊非常能夠增加功能間的整合 卻更需要確認適當的協同合作程度 17 建立團隊 團隊的任務分派和承受責任參與團隊的每個人都清楚的了解關於團隊的目的 任務以及策略非常重要 收買 團隊中的每位成員 所謂負起專案的責任 ownership 訓練有素的專家群體創造了新產品 並非個別領導者 18 建立團隊 某些公司使用產品提倡者這個詞來描述那些負起責任的人 但是要團隊的所有成員都要共同負起責任 要負起責任有三個重點 訓練 賦權以及激勵 訓練可以讓負責工作的人員具備所需的技術和知識 賦權 Empowerment 意指人員已被鬆散地切割獨立出來 激勵意指人員被激起想要成功 19 建立團隊 選擇領導者領導者必須是通才經理人 generalmanager 他們必須能夠發現改變的需求並且向其他人說服這個需求 他們也必須說服潛在的團隊成員接受團隊的想法 確保他們的承諾 鼓勵資訊分享 增進互動 並且通常能夠與其他功能領域的人員自在的共事 20 建立團隊 領導者能在沒有直接職權的方式下領導團隊 因此必須贏得人員的支持 有強烈的自信 基於知識和經驗而不是自尊 具有同理心 能從以其他人的角度出發 具有知道別人是如何看待他們的自我意識 以及必須是人際溝通的專家 21 建立團隊 選擇團隊成員在選擇新產品團隊成員時 記住每一位成員在團隊中都是其他 家鄉 backhome 部門群體的代表 尋找精通於自己所代表領域的人員 在他們部門獲得尊重的人員 22 建立團隊 一個團隊應該有多少成員 核心團隊 coreteam 團隊包括了管理各功能群體的人員成員是全程主動參與而且能獲得特定團隊成員支持的人特定團隊 adhocteam 從重要部門來的人 如包裝 法律 流通 他們只會在短期內有必要性 因此不需要加入核心團隊 延伸團隊 extendedteam 延伸團隊成員可能從公司其他部門 總公司幕僚或其他公司而來 雖然延伸團隊成員能由任何地方而來 但是公司漸漸發現在團隊中納入關鍵供應商的價值 23 建立團隊 角色參與者從事新產品工作的人有時並非只是功能別的代表 他們可能是其他角色 某些是眾所皆知且是必須的 產品提倡者 productchampion 贊助者 sponsor 24 建立團隊 產品提倡者 productchampion 提倡者在組織中的角色與創業者建立一個事業相似 扮演移開絆腳石 roadblocks 的角色越過企業的科層並說服公司的其他人 包括一些功能別領域的人 支持創新 25 角色參與者 26 角色參與者 27 建立團隊 贊助者 sponsor 這個人並不會驅動任何事 但他位於公司較高的階層 是支持性質的對提倡者釋出鼓勵和贊同團隊若能發掘到贊助者 或稱之為教父或導師 將大有助益 28 建立團隊 網絡的建立許多新產品只是改良或近似的產品線延伸 而這些通常只在持續進行中的功能別組織內進行開發 並沒有特別的團隊 此外 延伸團隊會包含核心和特定團隊以外的人員 在這些例子中 實際執行新產品工作的參與者構成一個網絡 29 建立團隊 網絡 network 由結點 nodes 連結 links 及運作關係 operatingrelationships 所組成 結點是指對這個專案在某些方面重要的人員連結則是他們如何形成連結 以及他們與網絡中其他人之間有什麼重要連結 運作關係是這些人員如何聯繫以及在專案中如何激勵人員合作 30 建立團隊 訓練團隊一個指派好的團隊仍然需要高階經理人的支持 topmanagementsupport 一般而言 公司會對以團隊成員進行2到3天的訓練作為團隊開始的出發點 預先訓練需耗費數個月的時間 但是訓練課程並無法將團隊成員帶到所需的技能水準 除非他們一開始時就具備相當多的技能 31 管理團隊 能量充沛的行為 chargedbehavior 除了承諾和合作之外 團隊成員從共同工作當中找到樂趣 在其他的因素中 對於承擔風險的鼓勵 重視品質 部門間的聯結 顧客投入的接受度以及競爭的本質都與能量充沛的行為有正相關的 32 新產品流行執行的指導原則 33 跨功能團隊界面管理 產品的創新包含從許多不同功能別領域和背景的人員 銷售和行銷 研發 設計 工程 製造 作業 以及其他 新產品的部分挑戰是管理跨功能領域的界面 interfaces 如關鍵功能必須經常並有效率地合作 以改善產品開發績效 許多研究都著重在功能別領域間摩擦的管理 34 跨功能團隊界面管理 如何管理衝突是最重要的相較於如退避 避免議題 撫平 尋求表面的解決方法 或強迫的解決方法 整合性的衝突管理風格如正視 一種達到相互同意的合作問題解決方法 和妥協 達成可接受的折衷方案 對於促進創新的正面環境有較佳的幫助 35 五種衡突管理型態 36 跨功能團隊界面管理 克服市場導向的障礙建立賦權的跨功能團隊實施品質屋來將顧客投入轉換為產品特性所克服建立所有功能別領域員工間能相互信任的環境 37 跨功能團隊界面管理 團隊的持續管理新產品團隊一個迫切的問題就是保持群體的熱忱 進行有效會議的能力團隊成員在專案期限內的更換工作保障 38 跨功能團隊界面管理 團隊報酬和激勵團隊管理中一個棘手的議題就是報酬的問題 團隊領導者和團隊成員通常領到直接薪水或是薪水加上紅利 紅利會平均分為公司績效 個人績效和專案完成度 許多公司使用結合金錢和非金錢的獎賞來激勵他們的團隊獎賞結構與專案特性一致 39 管理散布全球的團隊 越來越多公司對於新產品開發採取全球化的觀點 並且建立在不同國家內的人員所組成的團隊全球散佈的團