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与 大师 同 行 GREAT MINDS 96 当代经理人 总第2 1 3 期 术外 别无它途 比如 在冷战结束后 美国的 国防工业进入紧缩时期 许多 公司以 提前退休 的方式来实现其裁员 计划 并由此流失了大量知识 最后这些 公司只有重新聘用这些他们曾予以抛弃的 员工们 这时往往要付出更高昂的代价 位于新墨西哥州的桑迪阿国家实验 室采取了预防措施以避免这种 隐性的 知识外流 威胁到美国的热核武器发展 计划 该实验室在众多专家临近退休之 际实施了一项 知识保护 工程 他们利 用声像技术将这些专家在知识方面范围 广泛的谈话记录下来并进行备份 虽然 桑迪阿实验室的管理层希望美国将永远 不再需要这些技术 但是为了未来研究 人员的需要 必须以防万一 交易壁垒 众多的交易壁垒阻碍了知识市场的 发展 知识垄断和人为的稀缺带来的 囤 积居奇 是产生知识交易壁垒的一个重 要原因 由于 此物非我所有 的心理作 祟 处于知识垄断地位的所有者虽然不 愿意出售自己掌握的知识 同时其不愿购买新知识的 意志却更为强烈 我们可以将上述这些知识交易壁垒 称为 甚至是禁令 有时候是企业的主管人员利 用自己的权威造成的 在8 0 年代中期 数字设备公司 的创始人肯 奥尔森禁止公司人员提及 个人电脑 及 其相关概念 他的禁令使公司被迫放弃了个人电脑这 一本来大有可为的发展领地 奥尔森试图对电脑开放 系统的挑战视而不见 然而这一 掩耳盗铃 的策略 却毁掉了他的公司 数字设备公司的职员们也由于无 法公开地对这一问题进行研究而在 个人电脑 的强 大攻势面前无能为力 如果公司之间缺乏良好的传输体系和高效的市场 运作机制的话 也可能形成知识交易壁垒 显而易见的 例子就是公司缺乏一套有效的网络或者是通信系统 而 且 如果没有相应的技术对知识进行整理并使之得到广 泛应用的话 知识的交易将会是十分有限的 一个十分 基本的问题就是缺少一个可供买卖双方进行洽谈的 有 效而且实际的交易场所 另外 人们花在搜寻 产生 交易知识上的时间也往往不足 机构的精简和重组都倾 向于减少人们用于搜寻知识和分享知识的时间 这一趋 势对知识市场的发展是极为不利的 节选自 营运知识 为拉里 普鲁萨克与托马斯 H 达文波特合著 案例一 道氏化学公司 斯堪迪亚 公司 麦肯锡咨询公司 安永咨询公司以 及 I B M 咨询公司等 都任命了 知识主 管 和 智力资本总监 监督他们各自 公司的知识资源 他们通过知识管理达 到节约 改进和提高生产效率的目的 这 样的事例已屡见不鲜 案例二 美国陆军成功的知识管理 的一个重要方面是它的 战后回顾 计 划 这项作业包括 审查在一项任务或行 动中预计会发生什么 实际发生了什么 两者之间为什么会有差异 从差异可以 获得什么样的经验和教训 士兵和军官 在公开 协作和信任的气氛中相聚在一起做 战后回 顾 陆军经验教训中心 战后回顾 的结果很快被 写入陆军 条例 或编入正式程序和训练计划 战 后回顾 计划启动之初并不作为知识管理的工具 而 是完善与责任等价值观念的回归 这些价值观念在越 南战争期间承受了巨大的损害 陆军领导人采用了战 后回顾计划 旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价 值观念 起初 战后回顾计划用之于训练任务中 后 来用之于所有类型的任务 经过过去的若干年的实践 陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识 找到 了学习的工具 案例三 1 9 9 3 年 英国石油公司勘探分公司将其 知识管理案例集锦 与大 师 同行 C O N T E M P O R A R Y M A N A G E R 2 0 0 8 1 0 97 GREAT MINDS 地区中心改组为4 2 个独立的经营实体 公司总经理约 翰 布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为 资产联邦 的改组 他希望这些经营实体能自由开发 适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程 而最好 的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推 广和运用 英国石油公司勘探分公司因此可以利用其 4 2 个中等规模子公司的多样性和创造力 这一公司资 产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在 创造知识 的公司 一书中所描述的 多地区 结构不谋而合 多地区 结构是松下公司力图成为 探索可能性公司 的目的的一部分 这些思想具有 超越当地化与全球 化两者间鸿沟的重要意义 这也正是约翰 布朗的 目的 案例四 I D E O 公司是一家大型的 成功的产品设 计公司 为其客户进行 例行工作式的革新 1 4 该 公司按照规则组织正式的专家讨论 3 到1 0 名参加者 进行1 到2 小时的会晤得出 一系列可能的解决方法 这类会议遵循特定的行为准则 即引入明确的推进成 分及其他各种投入 这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量 和数量 而更多的体现在它的 溢出 效应上 包括 支持机构记忆 提供技巧多样化及传播一种 明智的 态度 I D E O 公司将 明 智 定义为熟练的从事者 所具有的一种特质 即公 开承认他们所不知道的并 对自身和所在机构的知识 提出质疑 案例五 微软公司有 一个专为人物制作的知识地图的最佳例子 微软公司 信息系统小组决定将系统开发人的知识绘制成地图 1 9 9 5 应用开发小组的领导人是非常成功的 全面的实 施正在进行之中 这项称作 有待开发的技能策划 或 称之为 S P U D 的项目的重点不仅仅是入门级的知 识 而是保持本行业绝对优势所需的知识 微软公司 信息技术部的每一工种都得由经理人员按照执行这项 工作所需的四十到六十种知识能力加以评定 员工们 也根据他们在目前工作中所展示的知识来加以评估 首次评定是由员工和他或她的上司反复进行的 最后 整个工作组都参与评定 案例六 3 M 公司在鼓励新观念并将之转化成产品 和利润方面享有无可非议的盛誉 公司出售6 0 0 0 0 余 种不同的产品 其中3 0 的收入来自于新近四年开发 出的产品 公司总主管利维奥 德西蒙 的目标是 到1 9 9 7 年 公司1 0 的收入 由不满一年的新产品产生 3 M 公司根深蒂固的信仰和价值 鼓舞着知识传递并在知识传递机制 中进行大量的投资 委以重任 容忍 创造性的错误并尊重公司各个层次 的人才 这几乎从一开始就成为了 公司文化的一部分 希望各个层次 的研究人员用 1 5 的工作时间作个 人感兴趣的研究 人人都有资格申 请资金以支持他们的研究 并鼓励 他们让其他员工参与他们的项目 迪克 德罗发明的苏格兰胶带就是 这一公开性和鼓动性的最为出名的 成果 他曾经是一名砂纸推销员 这 在多数公司里 他或许会被告知产 品开发不是他的事 案例七 惠普公司是以万维网为基 础的知识管理的展示窗口 该公司的电子 销售伙伴系统 E l e c t r o n i c S a l e s P a r t n e r 包 含成千上万个文档 在销售过程中它们对 惠普公司计算机系 统的销售人员很有 帮助 白皮书 销 售介绍 技术规范 以及外部材料的线 索 所有这些都可 以通过内部万维网 在全球范围内获得 惠普公司的任何员工 都可以提供文档 并有可能被收入E S P 系 统 评估小组将决定这些文档对于该系统 来说是否具有独创性 适用性 最后 经 过筛选的文档将按提交它们的职员所提供 的元知识为基础进行自动分类 对知识的 种类和格式进行的分类 该系统还包括 一个检索工具 一种按类别浏览文档的 功能 一套对惠普