第3企业内部条件分析.doc

第三章 企业内部环境分析 识记：企业核心能力 【P120】企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。【P101】普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。三个明显特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。【P102】企业核心能力的判断标准：（四个具体标准）有价值的能力；独特的能力；难以模仿的能力；不可替代的能力。【P104】企业核心能力分析的内容：1) 主营业务分析：在分析中企业可以运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额、主营市场前景预测等指标和方法对主营业务进行具体评价。2) 核心产品分析：包括企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性耐心和具体思路等。 具体指标和方法：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。3) 核心能力分析（核心能力具有动态性） 培育核心能力的方法：外部购买（实质是外部核心能力的内部化，具体方式有购买技术与专有知识、购并拥有这种核心技能的企业）；组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但在结盟过程中还必须注意对自己核心技术的保护，以防培养出潜在的竞争对手通过企业自身力量发展核心能力。 管理工作：辨别现有的核心能力；制定获取核心能力的计划； 培育核心能力；部署、扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。 运用的方法：核心能力矩阵的分析法填补空白；十年后领先；过时的专长；空白领域；大商机。掌握：企业资源分类，企业资源分析的过程，企业能力分析的内容，核心能力测试，价值链分析法【P85】企业资源的分类：1、按是否容易辨识和评估划分：有形资源与无形资源。2、 按维持竞争优势可持续性的不同划分：短周期资源、标准周期资源和长周期资源。3、 按暂时性的或可否及时调整划分：流量资源和存量资源。【P87】企业资源分析旨在确定企业资源状况、企业在资源上表现出的优势和劣势以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。企业资源的分析过程:（关键是确定企业的资源强势和弱势）分析现有资源：是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量；包括有形资源的分析和无形资源的分析。（资源清单：a.管理者和管理组织资源b.企业员工资源c.市场和营销资源d.财务资源e.生产资源f.设备和设施资源g.组织资源h.企业形象资源。）分析资源的利用情况分析资源的应变力进行资源的平衡分析（四方面的平衡分析：业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析和战略平衡分析。）资源强势是形成企业核心力量的重要基础，表现为：重要的专门技能（低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍）、宝贵的人流资源（经验丰富、能力强大的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域的特殊人才）、宝贵的组织资源（高质量的计划体系和控制体系）、宝贵的无形资源（品牌形象、企业声誉、员工忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化）、宝贵的技术资源（短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术。）资源弱势：制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间，表现为：缺乏有重要意义的技能和专门技术；缺乏有重要竞争意义的有形资源、人力资源、组织资源、无形资源。【P90】企业能力分析：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。1) 财务能力分析：（方法财务比率分析，财务比率分析评价体系由五大类指标构成：收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标计算后并画出雷达图）*雷达图：可以清楚、直观地反映财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线（中间圆）以内时，说明该指标低于同行平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差的状态，是企业经营的危险状态，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想的状态，是企业的优势所在，应及时总结以便巩固和发扬。2) 营销能力分析：1 产品竞争能力分析：产品市场地位分析、产品收益性分析、产品成长性分析、产品竞争性分析、产品结构性分析2 销售活动能力分析:销售组织分析（销售组织机构、销售人员素质和销售管理）、销售绩效分析（分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等）、销售渠道分析（销售渠道结构、评价中间商和销售渠道管理分析）、销售活动分析。3 新产品开发能力分析4 市场决策能力分析3) 生产管理能力分析：五方面生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析和质量分析。4) 组织效能分析：从多角度进行从分析组织任务分解入手从分析岗位责任制、职责权限对等性入手从分析管理体制入手从分析组织结构入手从分析管理层次和管理幅度入手从分析人员入手5) 企业文化分析：企业文化现状分析企业温建华建设过程分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析企业文化形成机制分析。【P107】企业内部环境分析的方法：1）标杆比较法1 历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 2 行业标准比较法 ：根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 3 最佳表现比较法：企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 【P120】为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。2） 经验效益：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；有效地利用资源战略意义：a.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。b.在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。C,加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。【P120】经验效益是指产品或服务的单位成本随着累计产品产量或服务量的增加而降低的规律。企业可以通过悠久的生产历史而达到生产成本的降低，从而获得低成本的竞争优势。3） P113价值链分析法(波特提出)价值链即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。【P120】创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。价值活动：基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动。支持性活动是通过提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施理解运用：VRIO框架，SWOT分析法VRIO框架 杰伊巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架VRIO框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题，这四个问题的答案决定了该资源或能力是不是企业的核心能力。 【P120】SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。【P117】SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 包括分析企业的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、