我和锦花店的成长.doc

我和锦花店一起成长一个偶然的机会，我经朋友介绍进入了菲英特这个大家庭。刚开始的时候，我在生鲜做理货，由于小时候家里经常种菜，我对这个工作可以说是得心应手。经过一段时间的努力，我的工作得到了认可，公司任命我做了生鲜主管。那时候，车站店刚开始我们生鲜区也就四个人。大家都有各自的想法，而生鲜区的工作需要大家的合作才能顺利完成。我参加了公司安排的培训，慢慢明白了一点管理一个区域的工作方法。2010年的圣诞节，我接到公司任命到锦花店去担任值班经理，那是的锦花店出于紧张而繁忙的开业准备阶段。刚走进卖场的一刹那，让我感到了工作的压力。公司内定元旦锦花开业，而此时的卖场货还没上齐，有的装修工作还在继续。我们该怎么做才能保证锦花店元旦节的开业呢？ 那几天，这个问题一直围绕这我，新的员工、新的工作环境，让我无从适应。时间紧迫没有犹豫和适应，我放下一切带着新员工开始了紧张的上货工作。那几天大家天天忙到深夜，饿了上街买点吃的渴了喝点水。大家一起工作一起学习，那里做的不对我跟大家一解释，他们就毫无怨言的重新开始。功夫不负有心人，在大家的努力下，公司领导的关注下锦花店于元月二日以宜阳最好的超市隆重开业了。经过几天繁忙的上货工作，让我明白一个道理，做一个团队领导要做到“即要低头拉磨又要抬头看天”。 经过了开业的繁华和过年热闹 ，锦花店陷入一种难以诉说的僵局。店内的业绩可以说是一落千丈。每次公司开会汇报销售业绩我都没有一点信心和勇气，好像办什么亏心事一样。我们的韩经理开导我说没事锦花店销售好是应当，业绩不好也是应当，不要自责不要内疚不是你的错，并告诉我要时刻站在店长的位置去考虑问题。张总和高总，他们把我叫到办公室谈心，为我加油、鼓励。通过谈话我知道他们在为我捏一把汗，锦花店做不好他们比我还着急。可他们对我没有责怪，只是一味的安慰。从那时我就下定决心一定要尽我所能把锦花店做好。我调整好自己的心态，分析销售不好的原因，第一我们刚开业没有固定的客流没有忠诚的顾客。第二卖场内布局不太合理，商品结构不衔接。我们开始了布局的调整。由于刚开业是货架的不足，我们卖场许多地方都衔接不上，我们用老店用过的货架来组装。我们几乎是把锦花店重新上了一次货，大家一块搬货架，一块上货，一块讨论货物的摆放。也就在那时候，我收获了亲情、友情，大家在一起工作就像一个大家庭。也就在这时韩经理离职了，紧接者我们一起工作的员工由于各种原因也相继离去。那时的我就像一个陀螺，整天穿梭于整个卖场。人员的不足，工作的繁重让我忘记了自我，更让我明白做一个团队领导要了解卖场内任何岗位的工作。这时公司任命我做锦花店店长。锦花店宜阳超市的标杆店，这个重担就彻底压在了我的身上。我要以一个新的工作面貌来面对大家、来考虑锦花店的一切。 从我成为店长的那一刻，我不再是一名普通管理者。代表了公司的形象是营运门店的代表。我必须站在公司的立场考虑问题，达到公司经营效益的目标。所管理的锦花店必须有盈利才能证明我的工作价值。而实现目标的过程中门店的管理我必须以身作则，才能带领团队实现经营目标。门店的好坏店长十分重要，要了解员工思想动态，及时做思想工作激励员工将工作做到做好。发现员工的不足处，及时培养员工而提高员工素质和能力。做为一个门店的店长，要学会很多东西，成本核算 、分析各种报表数据从而知道门店的营运业绩。锦花店开业到现在，一直处于亏损。基本上我们都是公司的支持下来营运。我曾经泄气过，但在员工面前我强打精神表现出乐观的样子。门店主管们这样问我闫经理如果我们的超市一直做不好怎么办？我笑笑说不会的因为有我们，只要我们继续努力永不放弃，我告诉大家一定要坚强，五十多个员工在看着我们，公司领导在看着我们，他们把锦花店交给我们来管理就是相信大家有这个能力，所以不能泄气。就这样锦花店的员工在我的影响下我们凝聚在一起，就像个大家庭团结奋进，共同创新，新的卖场陈列、新的顾客群体、新的员工的加入等等。 有了各区主管的支持我的工作不再显得那么杂乱无章。静下心来，学习管理知识，了解营业时理货员必须具备的各项技能。门店的营运能力和管理员工的时间以及各项与超市有关的知识。然后在通过我慢慢的来带门店的主管们，我们大家一起学习一起工作。一切为了顾客，为了顾客的一切。我们改变服务方法，在卖场设立了休闲凳。让顾客有种亲切感、方便感、信任和舒适感。灌输员工思想，强调服务意识，力争做到全员促销。让员工明白顾客是他们的衣食父母，工资是顾客发给大家的。如果门店业绩不好没有盈利公司拿什么给大家发工资。 锦花店经过这几个月的风雨，它已经在顾客的心中成长起来。慢慢的也有了忠诚顾客。我们的员工也在