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服务业的绩效管理 本文档适合于呼叫中心的总经理 中高层运营管理者及售前 本文档是172页的绩效管理盛宴 导论 绩效管理的意义 作用 难点及基本框架如何建立绩效管理体系 如何把目标指标转换成KPI如何用KPI来搭建平衡积分卡BSC框架非KPI的考核绩效综合评估和绩效沟通BSC方法练习和案例分析绩效考核与薪酬挂钩推行绩效管理所遇到的问题与对策 您用的是何种方法管理绩效的 模糊感觉判断法 德能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法 对事件的评价 行为锚定法 根据工作行为评价 配对排序法 两个两个比较 强行排序法 设定了结果再比较 360度评估法 末位淘汰法工作标准考核法 工作标准有无达到 KPI法 关键业绩指标考核 财务指标考核法 平衡积分卡考核 一些对绩效管理的看法 给人鸡肋的感觉 食之无味 弃之可惜 忙得头发都竖起来没时间考核 更没有时间做绩效面谈 和事老 平均主义 不就是填表打分给工资吗 什么是绩效 什么是绩效管理 绩效的定义 指工作中的工作效率 过程 工作效果 结果 以及相关执行人的能力与态度绩效是业绩的轨迹 如何做 做成了什么 绩效管理的定义 为了达成组织的目标 通过持续开放的过程 实现组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程通过不断的沟通 辅导执行人达成目标的过程 绩效管理体系 战略规划 目标设置 过程跟进 结果评估 职位分析 市场对手 来源 原则标准 主要责任 工作标准 任职资格 SMART 阶段调整 权重设定 跟进计划 年度绩效计划表 季度指标分解表 月度指标分解表 随时指导评估 薪酬职位调整 员工发展计划 指导和反馈 绩效管理和传统绩效考核的区别 绩效考核与人事评估之别 相马与赛马 绩效管理是一个持续沟通的过程 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 HR在绩效管理中的角色和责任 依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系为参与各方提执行资源 讲解指标标准 如何设定考核工具 如何进行绩效反馈 绩效沟通 面谈 的参与方之一监督和考评绩效体系的实施 其它相关方在绩效管理中的作用 高层的角色和职责倡导和执行公司的绩效文化和价值观乐于 善于发现培养公司梯队干部 并付诸行动承担公司管理技术革新所必须面临的风险一线经理的职责 是激励文化的倡导者 以训带管 的执行者对公司提供积极 持续的绩效反馈 对员工提供基于信任 公平的绩效辅导 广义的绩效管理 高管的作用 广义的绩效管理 职能部门的分工 绩效管理的基本流程 举例 依据职层建立的绩效评价体系 依据职层的划分 设定不同的绩效评价方式 表5 3业绩合同示举例 工作分析关键绩效指标分解 评估结果使用员工发展计划 培训 薪酬调整 人事变动 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间的开始 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 时间 整个绩效期间 绩效评估 活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 PDCA 绩效管理模型 绩效管理可能面临的风险 可能使公司战略积重难返可能导致核心人才的流失可能引发内部冲突可能由于分工合作混乱导致效率低下可能与法律 传统道德观相冲突 指标体系设计的三个难点 考核什么 方法问题 关键业绩和非关键业绩的问题 短期利益和长期利益的问题 短期考核和长期考核的问题 以事实为评价还是以感觉为评价的问题 推行的问题 战略问题 与奖金挂钩的问题 怎样让大家接受 认识的问题 文化问题 经理人的素质与认识 考核是枷锁 怎么操作才好 管理基础问题 信息系统问题 信息提供问题 报表系统与财务系统 计量仪表问题 第二部分 KPI体系的建立是绩效考核的技术基础 目标 指标关键结果领域 KRA 关键成功因素 KSF 关键绩效指标 KPI 关键绩效指标 KPI 基本概念1 KPI目标和公司的整体目标联系起来 关键绩效指标 是KeyPerformanceIndicators的英文简写 2 反映个体 组织关键业绩贡献的评价依据和指标 3 KPI是指标 不是目标 但是能够借此确定目标或行为标准 4 是绩效指标 不是能力或态度指标 是关键绩效指标 不是一般所指的绩效指标 将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标 从而将个人 部门的目标和公司的整体目标联系起来 从什么角度找到指标 招聘工作 招聘需求 新员工 资源 指标的类型 财务指标与非财务指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标 财务指标与非财务指标 定量指标与定性指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 短周期指标与长周期指标 找KPI的几种思路 职位说明书找指标 静态文件 没有与计划 战略相关 容易忽视结果指标 全公司不成体系 酒店培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴 就是为克服群体压力 克服群体抑制不同意见 鼓励创造性思维的工作方法 鱼骨图所谓鱼骨图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 车为什么脏 车很脏 鸟粪多 泥水多 灰尘多 鸽子多 鸟多 树多 虫子多 周围施工 入口处有个坑 下雨 周围有洗车厂 头脑风暴法运用的规则 良好的氛围 不要反驳 在对方的观点上建立新的观点 治病的行动策略 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 身体好 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的鱼骨图 烟酒 减肥 吃药 生活习惯 身体好 没有定时吃药的次数 体重 每天按时12点之前睡觉 每天晚上只吃水果 不吃饱的次数 饭后要散步15分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 吃油腻食品甜的食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 肝功能 肝功能指标 图二 鱼骨图运用中出现的问题 应用鱼骨图时 没有首先明确鱼头 没有把目标明确地摆出来 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中 仍然堆在一起 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上 鱼刺太多 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果 支持关系 在工作板块中找关键结果领域 KRA 我现在的工作分哪几部分 在我的工作中 那些方面的任务 行动是对成功的影响最大的 按完整的任务行动划分 工作分为哪几个方面 业务工作分哪几个板块 主要的是什么 做好这几个方面的事 我们就成功了 在关键结果领域中找关键成功因素 KSF 要做到什么必须在哪些方面取得成绩 成果分为哪几个方面 目标由哪几个结果构成的 站在客观的角度 我们应该做到什么 完成什么 把成果分成几个部分 这几个部分完成了 就说明目标达到了 从找短板中找指标 什么最需要就做什么什么能够促使我们成功 影响成功的因素是什么 我的短板是什么 我必须解决什么问题 才能顺利实现成功 把哪几个问题解决了 我们就是在一步步走向成功 大选获胜的策略 获胜 影响中间选民的倾向 不让本党内部的分裂 瓦解对手 堕胎问题 拉拢平民 民主党的分裂情况 共和党的鸽派的动向 大选获胜的关键成功因素 获胜 经济 外交 失业率 增长率 贫富比例 盟友的支持情况 伊拉克战争伤亡数 安全 恐怖袭击的次数 布什大选获胜的KPI 连锁服务行业的关键成功因素 不断刷新的销售业绩 准确高效提供各类信息 连锁店复制 源源不断的人力资源供给 供应商的协同作用 高速的成长与累 08年做成200店连锁 新店开张数量 营运体系建设 工程项目按时合格 培训计划达成率 关键职位空缺率 信息化系统实施计划达成率 利润 销售额 常旅客 使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例 绩效管理有效实施 开办高效 符合标准 开发部成功项目数量 头脑风暴 鱼骨图实战练习 分组练习 要求 分别画出酒店餐饮部 营销部 工程部 人事部以 卓越管理 或其他相关任务为目标的鱼骨图标明关键成功因素和相应指标风暴8分钟 讲解5分钟 KPI的设计 KPI设计 pdf上海公寓各部门鱼骨图 ppt 步骤一 KPI维度分析在选择公司KPI的时候 首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析 关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障 企业要想达成组织目标 必须在这些关键领域保持较高的水平 案例分析 提升客户满意 客户服务 市场领先 组织建设 利润增长 旅游公司成功关键要素分析 步骤二 KPI要素解析KPI维度确定以后 也就是成功关键确定以后 我们进行进一步的解析 这种解析的过程主要是解决以下几个问题 1 每个维度的内容 2 如何保证这些维度的目标能够实现 3 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么 4 维度目标实现的标准是什么某旅游公司KPI要素解析图 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 利润增长 应收帐款 费用控制 纯利润 组织建设 人员 纪律 文化 客户服务 客户满意 客户资源管理 步骤三 选择KPI要素细化 就是KPI的设计和选择了 对指标的选择有三个要求 第一是有效性 最为集中地反映要素的要求 第二是可量化 所设计的指标应该尽量能够量化 能够评价出来 尽量避免凭主观判断的影响 第三是易测量 测算的数据资料能够比较容易获得 并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量 某旅游公司KPI选择示例 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 新客户数量 新业务营业收入增长 市场宣传的有效性 步骤四 汇总形成某旅游公司KPI表 步骤五 二级KPI的建立在成功关键分析法中 二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的 只是分析的对象有所区别 计划调度部门成功关键分析 任务完成 成本控制 组织建设 客户服务 优秀的职能部门 图3 12计划调度部门KPI要素解析示例 任务完成 客户服务 指标1 指标1 指标1 酒店行业两个常用指标的特性 酒店常用考核指标1 GOP指标GrossOperationProfit营业毛利 它在利润表中反映为收入减去成本 人工费 营运部门的直接费用 后台部门的间接费用后的余额 业主成本 折旧费 利息费 开办费摊销等区分业主与职业经理人的职责GOP指标的局限性 GOP指标的局限性 对策1 考核经营者对固定资产的管理 2 将固定资产以租赁的方式出租给经营者使用3 在签订管理合同时 明确 经营成本 和 业主成本 的具体划分 酒店常用考核指标2 REVPAR和REVPAR指数REVPAR 每间可销售房收入 平均房价 出租率REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺REVPAR指数 客房收益指数指标的局限性 指标如何形成体系 有着完美逻辑关系的考核体系 杜邦分析法从财务角度评价企业业绩的经典方法 重点评价企业盈利能力和股东回报水平 财务比率金字塔 KPI指标体系的构建思想 指标与行为模块的对接 第三部分 绩效管理和公司战略管控最有效的工具 平衡积分卡 平衡计分卡的诞生与发展 诞生于20世纪90年代初 后经长期实践 不断得到完善 原理 仅仅考评年度财务结果 是无法准确评估公司整体发展状况的 只有将注重客户和市场 通过完善内部运作 提升公司整体创新 学习和发展的能力才能到达预期的财务结果 方法 分析公司实现愿景和近期目标的成功要素 将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位 作为沟通 传递战略和进行绩效管理的工具 平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标 基本概念 平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具 基本概念 平衡计分卡是什么 平衡计分卡是一个全面的战略管理框架 它帮助组织从四个因果驱动维度 将组织战略转变为运作目标和具体行动 从而驱动组织绩效 平衡计分卡能使企业专注于战略的执行 基本概念 许多企业平衡计分卡运用中 这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具 或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中 实际上并没有在真正意义上得到体系的提升 当然 在企业准备度不够的情况下 可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具 到了时间成熟的时候 还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用 否则 就偏离了平衡计分卡的内涵和使命 有效推进企业战略目标的实现 绩效衡量机制 战略管理流程 战略框架 沟通平台 绩效考核工具 平衡计分卡 BSC 用四个角度来动态描绘组织的战略 财务 客户 内部 学习和成长 为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层 员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道 衡量 总结运营结果和对将来业绩的驱动情况 执行和管理组织的战略 平衡计分卡的本质 是战略管控体系 而不仅是绩效考核工具 从四个角度描述战略目标 及其相互之间驱动关系 利润 运作成本 销售 Financial财务维度 客户满意 Customer客户维度 流程优化 InternalBusinessProcess内部流程维度 员工建议 员工士气 员工学习提高 LearningandGrowth人力资源维度 平衡计分卡中不同维度的相互关系 财务短期结果滞后内部成本定量 非财务长期动机促进外部质量定性 平衡记分卡的平衡关系 学习与发展 内部流程类 客户类指标 滞后指标 先行指标 正面影响 四类指标之间的因果关系 結果导向 过程导向 财务类指标 财务指标税后利润单位销售费用资本收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率 财务指标与非财务指标的平衡 内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率 内部环境与外部环境之间的平衡 外部环境市场占有率客户满意率客户保有率 业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度 结果销售收入单位销售费用净利润 驱动因素与结果的平衡 短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标品牌价值核心技术撑握员工满意度 短期指标与长期指标之间的平衡 BSC的方面诠释 这个方面的重点是核心财务指标 阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果 体现了公司对股东价值的增值 这个方面回答了下面这个问题 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值 需要衡量的核心领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等 如何实现组织价值 1 财务指标是其他各层面指标的结果 财务角度的目标和指标 增加股东价值 投资回报率 ROI 净资产收益率 ROCE 经济附加值 EVA EBITDA增长率 客户 收入增长战略 降低成本 提高生产率战略 提高资产利用率战略 细分市场销售增长率新产品 服务 客户占收入的百分比 战略主题 业务单位的战略 目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户与生产线利润率 客户和生产线利润率非赢利客户的比率 增长 保持 成熟 战略地图 这个方面的重点是公司期望获得的客户和细分市场 部门如何满足内部和外部客户的需求 这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略 并创造最佳未来财务回报率方面做得如何 部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何 需要衡量的核心领域市场份额客户保有率客户获得率客户满意度客户利润率 2 客户体验指标直接影响到财务指标的实现 如何获取客户满意 满足客户需求的三大环节 细分客户 寻找需求 按需提供产品 细分客户一个好的战略的制定 应当揭示不同的细分市场或客户群体 理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求 寻找客户需求是产品开发 运营和销售实现的必要前提 选择与提供满足需求的产品 服务产品 服务的开发必须依据客户的偏好 考虑到价格 质量 形象 服务等方面的因素 战略地图 价值 产品 服务特性 形象 关系 服务质量 产品质量 价格 交易的便捷 客户体验指标的实现程度决定了产品 服务的竞争力 3 通过企业内部运营的优化和改善 确立企业竞争优势 这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户 并满足股东的财务回报率期望 公司必须擅长什么核心经营流程 并符合我们的价值观趋向 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何 需要衡量的核心领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间 如何赢得竞争优势 战略地图 战略目标应当与公司关键流程相关联 确定市场 提供服务 开发产品 服务 营销产品 服务 递交产品 服务 为客户提供服务 创新周期 经营周期 售后服务 明确客户需求 达到客户满意 通常 公司主要业务流程包括产品开发 赢得 保持客户 交货 客户服务等战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联 部门需要从关键流程和职能出发 开发内部运营维度的战略目标 建立公平合理的考核激励体系 激发员工的潜能 为公司持续提供具有竞争力的 高素质的员工 人力资源部门 职能 战略目标 示例 战略地图 4 学习和成长是各个层面指标实现的基础 这个方面的重点是为了取得竞争成功 组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神 这个方面回答了下面这个问题 什么是增加公司价值的组织 人员能力 知识和创新精神 需要衡量的核心领域公司 团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性公司信息系统能力 如何建设核心能力 战略地图 组织学习与成长能力的构成 组织能力 员工思想 员工能力 员工沟通 协调 人力资源管理 企业文化员工激励 IT系统组织架构 战略地图 回顾 平衡计分卡四个维度 战略地图 足够现金 市场份额 准时抵达 独特高质量产品与服务 飞行安全 发展创意 飞机维护与保养 高水准的地勤服务 有利创新的环境 关键员工流失率 培育关键技能 财务 流程 客户 能力 航空公司战略图分解 战略地图示例 美孚NAM R的平衡计分卡 模拟案例 连锁酒店店长BSC考核方案 BSC的本质 确保绩效发展向上循环 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标 每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1 3个每个任务目标的绩效测量点控制在1 2个绩效测量指标总数一般不超过20个 美孚是26个 如何产生目标和指标 行动学习 群策群力 小组研讨如何精选目标和指标 对每一个目标 指标反复讨论 投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命 价值观 文化 一致 可以诠释战略确保战略与策略主题 目标 指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工 绩效考核指标设定 样稿 行政办 备注 考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织 与相关部门共同设计 不同部门使用的内 外 部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点 分别进行设计 一般设计10到15个问题为宜 表5 3业绩合同示举例 小组练习 要求 做出6个部门的平衡积分卡四维模型标明战略驱动关系分组讲解5分钟 基于战略地图的BSC体系和KPI指标分解 KPI绩效指标分解案例 ppt国航公寓 BSC之四个维度 ppt 战略绩效考核案例 公司级KPI设计研讨 ppt 还有其他的考核方法吗 什么是主基二元法 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理 主要绩效与基础绩效的管理方法 主要绩效与基础绩效的计分方法 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作 在此称维持性工作 之外 还需要不断去完成一些自我发展的工作 在此称发展性工作 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状维持 物业公司管家部关键结果领域与KPI 市场拓展 营业额 新接项目利润率 拓展计划达标情况 顾客满意 顾客满意度 销售增长 利润率 新接管家服务项目 体系建设 管家服务体系建设情况 费用营业额中所占有的比例 管家服务使用比例 重大投诉次数 管家服务知名度 有效解决与业主矛盾纠纷的情况 客户关系 管家部基础绩效指标 360度考评法 案例 摩托罗拉采用的是360度评估 入选 财富 杂志100家企业中 超过90 的企业将360度的反馈评估用于人才职业生涯发展和绩效评估 主要包含以下几个内容 上司评估自我评估同事评估下属评估工作小组评估顾客评估 360度评估 为什么要360度评估 1 组织成长的需要 2 杜绝一俊遮百丑的做法 3 服务的需要 4 细节改善的需要 英特尔公司建立了360度评估机制还建立了以下保障措施确保匿名方法保证参与评估的人员富有责任感 评估者和每一个参与评估的人员进行沟通谈话 让他们能有责任感的进行评估防止营私舞弊 如有人串通起来 严厉查处使用科学统计方法辨认和摒弃偏见 防止因性别 宗教和民族等方面原因而导致的偏见 360度评估一定好吗 建议采用一评两审的制度直接主管最应该评估 而不能间接由他人评估 你派一个其他人去评估 无法保证有效性 两审 人力部门去审核 对不同部门审核 保证公司评估在一个系统范围内是统一的上上级主管去审核 给直接主管监督机制 由于相关的人对别人的工作并不一定熟悉和了解 因此360度最好用于员工发展方面 如公司职位有空缺 内部晋升等 服务业绩效考核案例 平衡计分卡绩效考核运用 BSC的简单运用 服务业绩效合约 ppt平衡计分卡绩效考核运用 店长平衡计分卡考核方案 xls平衡计分卡绩效考核运用 连锁酒店店长平衡计分卡案例 ppt平衡计分卡绩效考核运用 个人地服绩效 doc 练习 每组按照四个维度的考核方案 做出相应的绩效合约 要求有指标 目标和行动方案 酒店案例 绩效考核方案酒店绩效考核手册 pdf 落实绩效管理的四大重点 绩效管理组织的落实 落实评价规则 数据的落实 报告与分析改进的落实 落实绩效管理的组织机构 到底由谁来进行绩效管理 不同的管理者在绩效管理中的角色是什么 绩效管理委员会的组成 推动绩效管理的挑战 文化障碍 能力障碍 结构障碍 意愿障碍 价值观不一致 绩效制度欠缺 流程无效率 分工太零散 沟通能力不足 管理能力不足 压力不适应 不想改变 组织目标功能不清 既得利益 资料无法搜集 组织文化僵化 大多数企业变革失败的原因 过于自满 独木难支 对变革的愿景传播不足 没有扫清变革的障碍 没有步步为营 过早的宣告胜利 忽略了将变革融入企业文化 没有科学合理的程序 低估了愿景的力量 没有科学的方式方法 变革失败导致的后果 变革遭置疑 战略落实不了 士气低落 再次的变革更加困难 改革派生存艰难 推行中的注意点 要抓住好的时机推进 不要追求完美 要借助高层的力量推进 不断的经营高层的信心 要让大家理解 尤其是高层与中层理解 要注意循序渐进 不要想一蹴而就 借助外力推行 不要片面追求公平 效率优先 成功推行的几种模式 步步为营还是一步到位 边设计 边推行还是设计好后推行 先试点 再全面推开还是全面张开 自己推行还是借助外力 绩效管理出现问题的调查 绩效管理方法设计不合理 沟通有问题 管理基础薄弱 领导不重视 太繁琐 实现困难 绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因 什么是绩效沟通 沟通 绩效沟通的意义 增加上下级之间的互相信任的关系 培养下属能力的提高 增加上级对工作开展的控制 更加容易实现目标 建设良好的团队氛围 增加不同职位 部门之间的协作 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中 目标 各种沟通信息 沟通思想 情感 持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间 沟通 目标 指标 公司高层 部门经理 员工个人 沟通 沟通 沟通 1 绩效计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解 2 绩效执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行 3 绩效评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证 3 1 的绩效沟通模式 绩效记录 绩效记录控制绩效管理全过程 并保证绩效评估的公平公正性 3 1 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 部门经理 绩效计划沟通不是 上传下达 被动接受 绩效计划沟通是 通过正式的沟通方式 来使双方信息逐渐达到对称的过程 绩效计划沟通使双方信息达到对称 第三 上级应该在相互沟通的基础上制定绩效指标 而不是单独做决定 然后分配给下属 第一 上下级在指标沟通中是一种相对平等的关系 他们是为公司的共同目标完成而制定计划 第二 必须承认上级和下属之间存在信息不对称 员工是真正了解自己所从事工作的人 因此在制定绩效计划时应该发挥其主动性 更多听取其意见 沟通的原则 绩效计划沟通是消除分歧缩小差距 消除分歧缩小差距 指标体系是否冲突指标值是否适中考核方法是否科学指标权重是否恰当考核数据来源是否准确可靠考核周期是否合适 绩效计划执行者 绩效计划制定者 明确差距原因确定影响差距完成的因素和假设完成指标所需的资源支持影响考核有效性的因素 大客户主任 上级部门 下属 向上沟通 向下沟通 绩效计划沟通包括两个层次 上级需向下级沟通的内容 组织整体的目标是什么本部门和业务单元的目标是什么为了达到这样的目标 对员工的期望是什么让下属清晰了解工作应达到的标准和期限 以及制定的方式和依据下属在开展工作的过程中有什么权限和资源 下级需向上级沟通的内容 自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难和问题需要组织给予的帮助与支持自己对工作的打算和计划 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 绩效的计划阶段沟通中要注意的问题点 下级不接受考核指标怎么办 下级不接受目标怎么办法 下属理由多怎么办 下属提出了增加资源配置 而上级无法给予怎么办 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办 下属认为自己承担了过重的目标 而同事承担了相对较轻的目标怎么办 绩效执行沟通的内容 绩效执行过程中 上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通 工作现状工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍工作纠偏面对目前的困境 需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势 应采取什么纠正措施工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标 她这段时间做得怎么样 她应当在哪些方面注意改善 我能为她做点什么 绩效执行过程中沟通的注意点 关注下属计划是否支撑目标的实现 关注外部情况变化对下属绩效目标的实现 关注下属心态与情绪的变化 注意激励问题 1 书面报告 类型 存在的不足 改进建议 信息单向流动 我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外 没有任何反馈 耗费时间 流于形式 我们管理岗位的工作难以量化 目前采取写工作日志的方法 但非常耗费时间 且很雷同 流于形式 将书面报告的方法与面谈 会议或电话等口头沟通的方式相结合 将单向信息沟通转变成为双向信息沟通简化书面报告中的文字工作 只保留必要的报告内容充分利用网络和其他信息交流手段 提高交流速度和效率 增强实时性 2 会议沟通 会议目的不明确 准备不充分 经常突然通知要开会 都不知道会议主题和目的 会议太多 大大小小的会议太多 加起来平均每天有三分之一时间在开会 开会耗费时间太长会议没有结果 没有解决问题 常用的四种绩效沟通方式 会议前的规划明确会议目标制定清晰的议程安排筛选参会者并明确各自角色和职责高效开会四个角色 主持人 板书人 记录者 时间控制人员会后及时跟进会议纪要 3 面谈沟通 类型 存在的不足 改进建议 频率和对象太少 只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话 面谈沟通程度不深 效果不佳 沟通后没有深入分析原因 提出改进建议 解决问题 面谈沟通贯穿于绩效管理过程中 尤其对于新员工和重大工作 应适时进行面谈沟通选取何时对象 通过面谈沟通 帮助低绩效者改进绩效 激励高绩效者提升绩效明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识 找到解决方案 4 非正式沟通 工作太忙 没有时间 工作任务重 时间紧 压力大 没有时间和员工进行工作上的沟通 沟通主动性不够 我们在OA上设了员工意见论坛 公布大客户主任邮件 但很少有员工主动和我们沟通 没有掌握沟通技巧 经常是单向的沟通 不知道如何才能达到双向的沟通 掌握以下几种非正式沟通方式走动式管理 工作期间到员工座位附近 与员工进行交流并解决员工提出的问题开放式办公 主管人员的办公室随时向员工开放 鼓励员工进入与其讨论问题工作间隙的沟通 午餐或休息时讨论较轻松的话题 然后引入一些工作中的问题组织团队活动 在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题 常用的四种绩效沟通方式 绩效沟通的内在矛盾 1 考核者的二种不同角色的矛盾 考核者 具批评性 对员工过去的表现作出评估 帮助者 支持和鼓励 帮助员工发展潜能 2 被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语 得到更多奖赏及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处 但可能不利于自己的奖励 三则沟通的案例 华为的冬天 doc沟通案例 季琦的邮件29 doc沟通案例 我们的市场在哪里 ppt 大客户主任 上级部门 下属 一线经理绩效评估中的双重职责 对上的职责 对下的职责 收集员工的绩效信息对下属进行客观 公正的绩效考核根据考核结果与下属进行反馈面谈 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况听取上级部门对下属绩效考核的建议向上级汇报对下属的绩效考核的结果对大客户部绩效管理系统进行评估 给予员工关于他们工作状况清楚的信息通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较 确保订立的标准是否被认真执行肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题 分析原因 共同探求解决问题的方法 必须明确员工绩效反馈的真正目的 3 3 1绩效反馈面谈的目的 案例 匆匆过客 般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作 人力资源部自然充当这项工作的组织者和协调者 人力资源部门将考核表发给各部门经理 各部门经理则需在规定的时间内填写完交回人力资源部 于是每个部门经理都忙得不亦乐乎 在这些表格上勾勾圈圈 再加上一些轻描淡写的评语 最后在每张考核表上签上名 这次评估工作就算是完事了 然后每个人又回到现实工作中 至于那些表格去哪里发挥作用了 也就不了了之 没有人会关心它们 绩效反馈面谈的目的 大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难 目前只是和绩效特差的员工谈谈话 了解具体情况 只能起到激励作用 对改善绩效效果并不显著绩效反馈面谈没有绩效面谈表 也没有记录 都是非正式的对以下三种员工的反馈面谈比较困难 工作认真但绩效较差的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工严重低绩效的员工 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍 造成障碍的原因分析 没有时间 很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了 反馈面谈没有必要 反馈面谈没有提出针对性改进意见 对工作绩效没有很大改善绩效反馈面谈后工作照旧 仍不清楚努力的方向反馈面谈以批评居多 绩效实施中 没有及时沟通和辅导 问题都攒到一起 有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大 不能很好反映员工绩效差异 容易引起不满和争议 1 绩效管理体系设计和实施引发的问题 2 主管人员不重视或缺乏技巧 3 员工抵制反馈面谈 绩效面谈八大前置作业 主管的准备事项提早告知部属面谈日期 时间 地点让部属有充分时间准备 搜集资料 自评 提问 让部属知道主管很期待在此次面谈听听部属意見主管应备妥部属所有的工作表现记录拟定与部属面谈的主题 问题 措辞模拟如何回应部属较尖锐的提问可与相关单位事先协调 工作调整 支援配合 可寻求他人协助 事先演练 陪同在场 绩效反馈面谈计划与准备 1 2 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 主管人员应做的准备 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间 例如 不要选择接近下班的时间地点主管办公室 小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点 还应注意安排好谈话者的空间距离和位置 充分了解下属情况 准备反馈面谈的评估资料 其他反馈面谈所需的各种资料 对员工的绩效进行评估的表格员工日常工作表现的记录业绩情况 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始 采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程 先谈什么 后谈什么 要达到何种目的 运用什么技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈 1 2 3 4 充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况 教育背景 工作经历家庭环境 性格特点职务 绩效反馈面谈计划与准备 2 2 1 2 3 4 反馈面谈员工应做的准备 回顾上一绩效周期的表现与业绩 准备一些表明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一个初步的规划 正视自己的优缺点和有待提高的能力 以便和主管一起制定改进计划 反馈面谈是个双向交流的过程 准备好向管理者提问的问题 解决自己工作过程中的疑惑和障碍 事先安排好工作时间 避开重要和紧急的事情 绩效面谈的前置作业 部属的准备事项 仔细填写自我评估 申告表 以确实自我了解与掌握 面谈时间的安排 重新审视工作职位说明书 整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 以鼓励为主 一起制定发展计划 为其创造机会和空间 莫急于许诺 开诚布公 讨论现职位是否适合他 分析原因使其认识到不足 包括个人的动机 工作方法 个人困难等 具体分析原因 不要一概认为个人问题 避免反馈面谈中的冲突 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 过去的成绩不能被抹杀 让他们接受现实的差距 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 善于使用开放性的问题 提非训导性的问题 多征询意见 应耐心听完 尽量不马上争辩 找原因 冷静分析 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 1 反馈面谈前让员工先对个人绩效自我评价 员工自我评价结合主管人员评价 会使评估结果更公平 3 鼓励员工积极参与 做到双向沟通 讲述 推销法 让员工自我评价 并讲述做出这种评价的理由讲述 倾听法 告诉员工已做的评价 让他们谈谈对这些评价的看法解决问题法 双方讨论绩效中存在的问题 2 通过赞扬肯定员工成绩 尽量少批评 通过赞扬激发员工的积极性批评时要有技巧 否则会让员工产生抵触心理 4 重点在于解决问题 制定具体的改进目标 确定进度日期 与员工共同分析不良绩效的原因 制定解决办法目标和时间的制定能激发员工动力和责任心 绩效反馈面谈中的注意事项 FOSS原则Fact 具体事实Opinion 倾听意见Suggestion 提出建议Support 给予支持 绩效反馈面谈表 示例 绩效面谈行为检核表 1 绩效面谈行为检核表 2 第五部分绩效考核评分中的常见误区绩效考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立 绩效考核不应该是 一种审问 一种猜谜 一种对抗 一个最终判决 常见的考评错误 对比错误当评估人员对员工进行评估时 总是将他们与其他员工进行对比 而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较 这是评估人员的一种倾向 中心倾向错误评估员工时比较保守 避免将他们评估在尺度的两端 既使他们的绩效的确分布在两端的水平上 这是评估人员的一种倾向 这或者是因为缺乏自信和决断力 或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平 12345 12345 常见的考评错误 积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向 常见的考评错误 绩效考核讨论之后 员工应能够 了解他们为什么超过 达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好 在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的 正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲 对提高他们需改进的方面有愿望要求 绩效考核的结果 绩效应用 年度个人绩效奖金 10 25 45 15 5 150 120 100 80 50 考核等级 分布比例 奖金的发放 奖金以个人绩效考核成绩发放 所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定 起点 公司总业绩达到预算的70 才能发放个人绩效奖金如果部门的绩效考核结果是良好的 第四级 部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的 考核所得分值 示例 绩效应用 固定薪酬调整 员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行 现分别说明 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 有持续 良好和健康的业绩表现 就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内进行调整 从相对低位调整至相对高位 这种调整不包括一般性的工资普调 如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位 那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 没有表现出持续 良好和健康的业绩水平 就需对该员工的薪酬进行审阅 请注意 在此我们建议对该员工薪酬进行审阅 如果要保留该员工的话 就需采取必要的改善员工业绩的行动 但并非一定要采取降薪的做法 因为降薪通常会导致该员工的流失 绩效应用 岗位调整 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 有持续 良好和健康的业绩表现 在业绩考核等级中在第四级或以上 可以考虑对该员工的岗位进行晋升 但是需要说明的是 岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动 在公司没有扩张和人员没有流动的情况下 通常不会产生职位需求 否则就会以牺牲管理效率 无谓增加人工成本为代价 岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动 在此 业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平 绩效应用 岗位调整 如果员工在一定时期内 半年 一年或更长时间 没有表现出持续 良好和健康的业绩水平 就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因 通常来讲 导致员工业绩低下的原因包括 业务技能原因 因为本身业务技能与岗位要求不匹配 或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下 工作态度原因 员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因 对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下 导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的 可能有 与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康 家庭原因等 绩效应用 换岗 淘汰 对员工的换岗 淘汰应谨慎对待 针对不同原因采取不同的方式如是业务技能原因造成的业绩低下 可以考虑换岗 将该员工调整至合适的岗位上 但前提在于其他岗位对人员存在需求 同时考虑对员工进行培训 建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能 如是工作态度原因造成的业绩低下 建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素 如是 与工作氛围不协调 或 个人职业兴趣使然 造成 可以考虑换岗 将该员工调整至合适的岗位上 但前提在于其他岗位对人员存在需求 对员工的待岗和淘汰应非常谨慎 如是工作态度原因导致业绩水平低下 通过一段时间的沟通和换岗 培训等方式仍然不能使业绩得到改善 可以考虑淘汰 如是业务技能原因导致业绩水平低下 首先考虑培训 其次为换岗 在其他岗位没有人员需求的情况下 考虑待岗的处理方式 绩效管理的目标不是考核评定等级涨工资发奖金 绩效管理的目标是建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题推动员工在日常工作中的业绩表现提高企业利润 增强企业竞争力 创建以绩效为导向的企业氛围 绩效管理的核心 促进绩效 高层领导对项目的整体工作思路 工作过程和主要成果达成一致意见对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作对于在项目实施过程中发现的问题 坚持原则和大局 及时解决 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 充分考虑公司具体情况 制定项目的实施计划和时间安排成立项目实施推动小组 就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证 绩效管理成功的关键因素 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系 使部门领导了解绩效管理的方法和特点与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系 让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点 发挥他们对员工的一线绩效激励作用告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面 解除员工可能存在的疑惑 推动员工对项目实施过程的理解和参与 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效管理成功的关键因素 人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况 适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作 保证薪酬体系 能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持人力资源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究 不断提升管理技能 高层对本项目的理解 支持与推动 完善的项目实施方案设计 贯穿始终的沟通与交流 长期 持续的动态管理和维护工作 绩效文化案例一 绩效主义毁了索尼 2007年1月 索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇 绩效主义毁了索尼 的文章 天外伺朗在文中指出 索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始 成立了专门机构 制定非常详细的评价标准 并根据对每个人的评价确定报酬 但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延 最终导致2003年春天开始 索尼问题不断 仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损文章背景 06年末的电池门事件 PSP的市场亏损 机器狗产品的失败 液晶电视产品和三星合作才得以生存下来