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珠宝企划人的八大困惑信息类别:市场动态 发布日期:2008-3-1 9:10:00 企划是什么，企划能够为企业产生怎样的效应，这是每一个企业管理者和企划人员都需要面对的问题。随着品牌竞争时代的到来，为了增强企业的竞争力，很多珠宝公司都设有这样和那样的企划部门，但由于很多企业管理者和企划人员并没有真正领悟到企划，了解企划部门应该做什么，应该用什么样的人，导致企划部门成为一种摆设，也使企划人困惑颇多 困惑之一：职位定位模糊。企划的真正职能应该是制定合理、科学的企业发展方向和产品开发路线，提出正确的营销策划方案及推动销售的促销方案等等。然而很多珠宝公司的企划部门并没有真正做好这方面的工作，耳熟能详的工作就是组织、装修、设计每年的几大珠宝展销会：三月香港珠宝展、四月上海珠宝展、九月深圳珠宝展、十一月北京珠宝展等等；每个季度和重要节日推出些新产品，制作新产品画册、撰写新闻宣传稿件；安排各大行业媒体的广告；协助企业老板进行行业的各大会议及企业内部会议只要属于文职类的工作几乎都可以成为企划部门的工作范围，所以珠宝公司企划人都习惯了在众多闲杂事中周旋，却没有时间和空间对企业整体营销和发展方向做个系统的规划。没有真正的发挥企划的职能，而更多的兼任其他部门的功能。当然这种状况的根本原因还是珠宝企业本身处于发展初期，组织机构还不是十分的健全，“一职多能”的状况是企业发展中的必经过程。 困惑之二：信任易现危机。国内这些珠宝公司大都是家族性企业，重要职位一般都是安排给家族内部成员。家族企业对外界信任主要依赖于私人信任和关系信任的原因，所以这些珠宝公司管理者不愿意将重要权利交给家族以外人员，甚至习惯性的将企业内部大小资金使用权利握于一人之手。这样企划在执行整个项目中必然出现很多麻烦，因为没有调动任何资金的权限，容易贻误战绩，而且效率低下，增加了人力成本和时间成本。有些珠宝公司管理者甚至凭个人喜好来判断一个项目的可行性。比如，在广告的投放上，他可能会不相信企划人员提供给他的调查数据，而会因为某些人情关系选择媒体的投放，这样很可能就会影响企划在某个项目的实施，而导致企业的投资失败。 困惑之三：缺乏激励机制。因为企划的价值无法量化，他不能同销售一样凭销售业绩来获取提成和奖金。企划可能兢兢业业、夜以继日的拼命工作，取得销售上一路漂红，最大功劳一定是销售一线的功劳，因为销售部门可以按“有据可查”的销售数据说话。而企划就算让企业名德誉满，公司也只可能会在年终给予一些奖金，这样不能与企划真正所产生的个人价值相符，不能很好的调动力企划人员的积极性，也降低企划人员敢于创新的动力，没有一套合理的激励机制成为企划工作的很大困惑。 困惑之四：知识结构缺陷。因为珠宝首饰行业发展没有多少年，整体的营销水平本身就不是很高，在企划方面更没有很多的经验可以借鉴。珠宝企业的很多企划人员因为功能定位错失的原因，大都来自设计、新闻等专业，同时具备营销方面知识到人才并不多。而本身行业发展时间比较短，珠宝行业资深的企划人才更是少之又少。很多企划人员大都是刚从学校毕业没有多久的青年学生，理论知识比较丰富而实践经验太少，知识结构存在很多方面的缺陷，特别面对不断变革的企业更是如此。企划人的知识如何同企业本身的文化、实情融合，如何运用到企业运营当中，并让企业接受、市场认可，这是一个问题。企划人的知识结构缺陷必须通过企划实践来弥补，如果做不到这一点企划人的危机便会很快爆发。 困惑之五：战略调动乏力。企划是一个战略系统，无论是企业的发展战略、品牌战略、还是企业的营销管理、宣传推广、市场运作都是企划工作的范畴，企划是整体管理的事情，是企业全员参加、执行的事情。一套正确战略方针的实施需要由企划部门做系统指导，各个部门配合参与，按照既定方针做好整套案子中的工作。比如，一套新概念产品要推出市场，那么首先由企划部门确定产品开发的方向、设计部门设计款式、起版部门制作、工厂生产、市场宣传推广、门店培训整套步骤必须环环相扣才能将这套产品成功的推出。然而，企划部门并不是凌驾于其他部门之上的，没有足够的权利让其他部门听从安排，心有余而力不足。如果有的放矢的强力动作结果难逃事倍功半，出力不讨好。如果触犯到某个部门和个人的利益，还会引来不小的麻烦。一旦一个方案推行失败，那么企业决策层和其他部门就会对企划部门产生怀疑，将其责任推到企划部门头上，所以企划人经常要承担很大压力，只能谨小慎微的行事，压制冒险精神、创新思维。 困惑之六：薪酬难引人才。珠宝行业企划人员工资普遍较低，难吸引高层次的策划人才进入到这个行业。很多珠宝公司大都处于发展阶段，规模不是很大。公司的实行的决策方案基本上都是企业管理者自己制定的，而企划部门却只作为他的一个执行部门。所以在工资待遇上只是停留在行政部门的水平上。另一方面，管理者也惧怕其他干部有意见，因为企划工作不能同销售工作一样能立马见到成效，所以高工资对于企划部门来说是难以企及的。 困惑之七：销售企划难融。销售与企划的难以融洽，来源于利益机制的不合理，在成绩面前，大家是公平的，但管理层会认为销售部门是绝对的功臣，销售部门理所当然的得到奖金与提成。一个是赚钱的部门，一个是花钱的部门，或许在有些管理者眼里：一个是必不可少的部门，一个是可有可无的部门。于是公理的天平倾斜了，利益机制的天理违背了，以营销为中心的企划失去了动力，以企划为利器的营销迷失了方向。企划与销售这是一对欢喜冤家，本来是一根绳子上的蚂蚱，有着共同的方向，一荣俱荣，一损俱损，可是在操作中却很难合在一起。但是往往受伤的还是企划，企划没有提成的份，一旦企业出现问题，销售不畅就有种种责任承担。销售可以强调一百个理由为自己开脱，其中可能有六十个是企划不力造成的。企划需要考虑企业的方方面面，而销售的眼里只有领导和金钱；企划部门往往第一时间把企划信息反馈到销售一线，但销售部门从来不会主动把销售报表之类的资料报送后方。企划往往要费尽心思去收集各种销售数据，市场信息，但这样不融洽的体制总让工作事倍功半，也许企划营销一体化是个出路，但一专多能的复合型人才又有几个？或者两者一方为主，但叫企划管销售，还是叫销售管企划呢？这是我们珠宝行业急待深思的问题。 困惑之八：管理意识淡薄。国内的珠宝企业大多是上世纪九十年代以“来料加工”业务逐步发展起来，管理者大部分属于改革开放初期个人财富急速膨胀起来的富商，凭借着吃苦耐劳的精神、多年小本经商的经验一步步发展到今天这样的规模。他们对自己的历年积累的经营经验信心十足：“一直都是这样走过来的，照着走下去绝对是没有问题的。”殊不知现在的珠宝首饰市场竞争如此的激烈，不走开一条创新的路子，如何能够生存。也有很多公司老板开始意识现代营销的重要性，开始注重企划的重要性。既然是创新，企划部门所提出的方案肯定会和这些公司老板以往的经验相违背，这样就出现了一个有趣的局面，一个很完美的方案就会被他改得一塌糊涂，根本实行不了，最后还是以公司老板的意志为转移，继续维持着陈旧的经营模式。于是很多珠宝公司的企划部门要么成为了一种摆设，要么就成为公司老板的“秘书”，按照老板想法制定一条又一条的计划。当然也有很多珠宝公司老板经过几年的“摸爬滚打”已经掌握较为先进的经营管理模式，但毕竟只是一个人的想法，会有局限性，不能真正发挥企划这个“智囊”的作用，这也是导致国内的珠宝企业发展缓慢的一个重要原因。 以上就是我个人谈到珠宝公司企划人的八大困惑，因为中国珠宝首饰行业的发展还处于成长期、过渡期，机制建设不完