07述职汇报公开版.doc

述 职 汇 报 2007年*月*日，我怀着激动的心情从*地奔赴*地，踏上*项目这片热土。总结n个月的工作，可以用“充实、高效、挑战”六个字来形容。下面分别从存在问题和解决办法、经验总结与提高、08年工作打算三个方面向领导们汇报。一、存在问题和解决办法07年*月，*项目项目在建工程65座，建筑面积近19万平米，分六个工区，五个总包单位。因为全是多层建筑，工地现场铺得较大，工程进展快慢不一，施工水平良莠不齐。经过观察了解，我发现主要问题有：1、工期普遍延误，无法按时竣工和向住户交房。兑现置业公司下达的年度考核指标有一定挑战。2、施工队伍素质低，地方关系复杂，管理上有一定的客观困难。3、项目部熟悉开发管理的人员少，经验欠缺，需尽快落实完成工程质量、进度和成本目标的有效管理方法。4、前期开工手续已基本补全，但其余环节开发管理流程不够紧凑，特别是竣工验收环节急需完备。5、因各种历史问题，项目部资金匮乏，银行贷款压力大。经过观察也发现，*项目旅游地产公司作为*集团地产板块的一个项目子公司，企业文化、团队管理、工作责任和职工素质等工作卓有成效，融合了专业的地产管理力量后，有能力完成*项目项目的开发任务。在公司管理层和全体员工的努力下，我们采取了以下方法解决现存问题，快速扭转了工作局面。1、编制总体进度计划，做好“进度控制”管理工作。现场施工队伍和楼座数量较多，编制总体进度计划有利于管理层全面掌握和控制工程进度情况。我们把具备竣工条件的一期工程46座楼细分为七大块，*个小块，本着“先易后难”和“成熟一座验收一座” 的原则，有计划地推进工程进度。采取鼓励先进队伍，带动落后队伍，开展施工竞赛提高队伍积极性，在07年*月和*月n个月内，分7次验收通过10万平米的工程，完成当年竣工指标。2、提高开发管理水平，做好 “质量控制” 和“成本控制”n项管理工作。我们在抢工期的过程中并没有忽视工程质量，相反我们提高了质量标准。例如分户验收时，要求房产工程部和监理人员严把质量关，无论是新发现的工艺问题还是原来存在的质量通病，在竣工整改时都得到了有效修缮。*公司四座楼第二次验收时质检站已口头同意验收合格，但我们本着维护“*地产”品牌和对工程质量负责的精神，要求施工单位继续整改厨房地漏高差问题，在第三次验收时顺利通过。同时我们严格控制工程签证和竣工结算工作，坚持维护公司利益，除认可必要的冬季施工措施费外没有增加其它大项成本，有效控制了工程造价。3、加大对外协调力度，加强与施工单位有效沟通，保证工程顺利进行，做好“协调管理”工作。我们首先从自身工作做起，做好“甲供材”和甩项工程的管理工作，保证不因甲方原因拖延乙方工期，不让乙方挑出我公司管理配合的毛病，避免了工作扯皮推卸责任现象。其次多次召开工地例会、验收总结会，充分发挥工程付款、质量把关等管理方式，与施工单位有效沟通，根据他们的水平实力分别处理，推动工程进展。例如*三建负责的A、F、C区* 座楼，一度在07年*月上旬处于半停工状态，稍有不慎极有可能发展成为下一个“中外南建”或“*七建”。经过多次与对方现场项目部谈判，晓以利害，保证了工程顺利推进。同时积极协调*三建总部和青岛分公司领导到现场协商解决资金和工期问题。*月下旬，双方再次签订工期协议，对方承诺加大资金投入和管理力度，尽快完工。目前*三建A、F区6座楼已经顺利竣工， C区工程预计春节前全部达到完工条件。通过积极协调，避免了和*三建再发生大的工程纠纷，实现了07年工作“关门好”。4、完善公司内部流程管理，一方面推进现有工程手续完善和竣工备案工作，另一方面改进新开工项目的管理模式，做到“新工程，新管理”，争取解决管理粗放的问题。随着一期工程不断竣工，竣工备案工作越来越紧迫，因为只有完成了备案手续，才说明工程具备交房条件，而此项工作一直没有进行。为此我们组织房产工程部的技术人员和综合部的外事人员联合办公，分别负责消防、环保（空气监测）、规划、防雷办、质检站和建管局等部门的报验手续，加快了备案进程。在研究*月份新开工的G区项目时，坚持“新工程，新管理”，力求做到新工程不犯老问题，规范工程招标，严格筛选好的队伍。考察确定了优秀的工程现场负责人，从一开始就高标准要求监理公司和施工单位的工作，力求提高开发管理水平，让建设工作上一个台阶。5、控制资金支付，加大销售回款，加快银行贷款，多方位解决资金匮乏问题。工程竣工阶段也是工程款支付高峰期，材料商和施工单位请求付款的申请每天都有好几份。我们一方面利用工程款会签程序，由工程师、中层、管理层多环节控制资金问题，“合理”推迟付款时间。采取“小额多次”的付款方式，尽量用10万、20万的小额支付，控制支出总额。有的单体工程竣工验收完毕，分包商和材料商才拿到20%的合同款；另一方面我们改变向总包商付款的方式，将有限资金落实到劳务队伍，保证民工吃饭不出问题。在付款“节流”的同时，注重资金“开源”，安排销售和财务人员多次开车到外地分销商处办理按揭手续，加快房款回拢进度。财务部重点负责银行贷款，先后完成了公司更名、土地分割、验资申报等手续，推进了贷款工作。通过采取上述解决办法，在公司全体员工共同努力下，我们克服了诸多困难，完成了07年度开发任务和建设指标。二、前期工作的经验教训总结和今后的提高方向总结*项目项目三年来的成长历程，虽然有很多的不足和问题，但也为*项目公司今后的成长发展积累了丰富的经验，使得这个团队能够更充分的认识自己，提升自己，从而更好的胜任项目开发任务。主要的经验教训和今后重点提高的方面有：1、规范工程材料招标等工作，保证选择到好的施工队伍和材料供应商非常重要。以*项目为例，工期拖延、工程质量不高等问题在很大程度上是因为选择了实力不强，管理松散的施工队伍。特别是那些个体挂靠的施工单位，基本谈不上正规管理和工期计划，严重影响了开发速度。要想选择到好的施工队伍和产品，一方面要安排经验丰富的管理人员深入考察和提前谈判，做到去劣存优，并尽量控制价格；另一方面要依靠严格的公开招标，避免暗箱操作，规范双方的合作关系，防止扯皮纠纷。2、加强内部管理，提升房地产开发操作能力。房地产行业虽然有地域性强，项目差异大的特点，但基本的开发操作流程是相通的。通过不断加强管理和提高员工素质，能够逐渐提升企业的开发操作能力。例如通过市场调研确定产品，通过前期策划确定具体开发策略，通过合理安排工程进度和销售回款最大程度的发挥资金有效性等，都有着成熟的管理办法可以借鉴。又如，住宅产品研发要坚持以市场需求为中心，市场营销要针对潜在的消费群体，广告宣传应有合理的诉求点等。在工程管理方面，也有很多规范的管理模式，例如充分发挥监理的作用，授予权力赋予责任，奖罚分明；尊重但不迷信设计图纸，基础方案、结构形式、外墙保温等明显影响造价的大项目，进行方案论证。通过对比选用新技术新材料，做到方案优化，降低成本。3、提高对外沟通能力，项目部要能独立协调管理部门关系，这是一个项目公司应具备的基本素质。*项目项目的顺利推进离不开集团支持和上级领导的关心，但下级公司更得注重自身的成长和独立发展。*项目项目因验收楼盘较多，亟需*地市质检站的配合。n个月来，我作为分管经理坚持靠上去，加大协调力度，最繁忙的时候质检站一周n次来验收，有力地推动了工程交工。同时我们积极沟通电力、自来水、燃气、有线电视等部门，尽快完善小区配套条件。08年的工作中，我们要继续提高对外协调能力，保持与规划、建设、金融和房产等主管部门的良好合作关系，推动开发工作顺利进行。4、依法经营，规范管理，树立按正规合同办事的作风。因面临交房延期和配套不到位等问题，我们数次与律师对接研究公司涉外合同纠纷和突发事件，先后处理了售房合同条款完善、延期交房应对措施以及*三建工期拖延证据保全、*民工费用、塑钢窗厂址纠纷、地暖和燃气配套等问题，基本上都依靠和运用法律手段得到妥善解决。5、重视学习集团文化，加强企业核心价值观，是不断加强团队战斗力的一个法宝。项目部*经理天天在公司加班到深夜，很多员工也都利用晚上加班办公。我到*项目n个月，受企业文化熏陶，工作责任心进一步提高，除办理原单位辞职手续回*地n次外，没有专门回家探亲。*月份为保证完成年度竣工任务，更是一天也没离开项目现场。延续多年的习惯，我每天坚持写工作日志，n个月下来，至今已有200多页。这些事情虽小，但通过管理层以身作则倡导集团核心价值观，大大提高了企业凝聚力和公司员工的工作热情，为开展今后的工作打下了基础。三、工作不足和08年打算回首07年的工作，还有很多不足的地方。例如，工程质量不高，现场管理不严；管理粗放，责任不明；落实不到位，执行力度弱，至今中外南建和*七建的问题没有解决完。一年多来*项目管理层的主要精力大都用来处理遗留问题，房产管理仍局限于抢工期赶进度，无暇顾及质量提高，至今开发的十几万平米楼盘中没有可圈可点的地方，不能不说是一种遗憾。项目部内部管理仍存在不规范的地方，现场问题时有出现。遗留问题也随时有可能走上诉讼程序，这些都亟需项目部管理层认真考虑并争取在下一步工作中解决提高。*项目项目2008年的工作要紧紧围绕置业公司下达的年度考核任务，有计划有组织的开展建设和销售工作。工作过程中要不断创新开发理念，提高管理水平，完善管理模式。特别是结合房地产开发的行业特点，逐步建立健全产品设计、营销推广、工程管理、资金安排、售后服务等环节的规范制度。具体工作打算和目标有：1、创新管理理念，提升管理水平，提高开发效益。房地产行业对销售、管理和资金有着较高的要求，住宅、商铺是房地产公司的产品，最终要卖到用户手里，因此房地产公司的一切工作应围绕市场做文章，重视营销工作。具体讲，要发挥市场营销的龙头作用，做好全流程的开发策划管理，从前期的市场调研、产品设计，到中期的图纸设计、建设施工、环境营造，乃至后期的物业服务和品牌维护，所有环节的工作都要围绕市场和用户开展。只有这样，才能开发出产销n旺的产品，项目才能有良好的开发效益。*项目作为滨海度假型地产项目，必须坚持理念创新，尊重度假购房客户群的需求，考虑项目本身成本和售价都不高的特点，提升管理水平，对内挖掘成本潜力，对外扩大销售渠道，合理控制售价，保证项目的利润空间。2、树立“新工程、新思路、新管理”的态度，提高G区新建工程管理和B、D区规划设计水平。在研究G区产品方案时，我们坚持“开发工作尊重市场、紧紧围绕市场”的工作思路，宁肯延迟开工日期，也不盲目追求开工进度，多次到高手那里取经，借鉴兄弟单位经验，在原有设计已经在10月份完成的情况下，坚持继续完善方案，三次调整产品户型，最终确立了“公寓式住宅片区”的方案，在前期市场调查中反映良好，有可能成为下一步年滨海房产的新靓点。B、D区规划设计也及时向置业公司汇报，按照有关指示意见，认真考虑实际市场需求，多次调整方案，做好产品设计，力求在实际开发运作中实现“产品上档次，开发上水平”的目标。针对已开工的G区新建工程和下半年将开工的B、D区工程，我们准备细化任务分工，落实责任，做好进度、质量和成本目标控制工作，让工程管理上一个台阶。其中部分工程争创“优质结构奖”和省市级“文明工地”，让*项目项目工程质量也能出靓点。加强内部管理，协调监理和总包单位，抓好工程材料招标工作，分解工序，明确责任，进行工程管理过程控制，严格按照工期计划推进建设工作。 3、加强工作计划性，遵守房地产开发管理基本程序，做到市场销售、资金调度和工程开发有效衔接，有机配合。08年上半年重点抓分销代理网点建设，从组织基础上保证对外销售指标“翻一番”的任务。制定总体销售进度计划和资金月度回款计划，实行逐月跟踪考核，发现问题及时解决。财务工作要有收入支出平衡表，最大限度地发挥资金调度的作用。在保证完成开、竣工建设指标的前提下，工程开发要合理分区分期进行，兼顾好销售和贷款等工作。4、建立健全成熟管理模式，注重学习房地产成功经验，特别是结合置业公司推出的“模块化”管理，不断完备制度化和标准化建设。企业管理细节决定成败，开发企业尤其如此，万科的成功很大程度上就是细节管理的成功。“模块化”管理涉及合同、成本、工期、计划等诸多管理细节，认真学习和贯彻标准化管理，有助于完善项目开发模式，规范管理流程，健全管理体制。 5、坚持贯彻和学习核心价值观等集团文化，进一步加强企业团队建设，坚持开发理念创新。08年我们打算在工程技术和内部管理n个方面改进工作，争取完成n项创新任务。住宅产品进行人性化设计，把*项目建设成为智能化、节能型、高科技安防小区。不断优化设计，通过科学论证，选用新型材料降低成本。按照*集团文化理念，加强企业管理，创新工作思路，加大落实和执行力度，促进各项工作顺利进行。最后汇报一下个人的体验，回顾到*项目后n个月的工作历程，我感觉正因为困难和挑战太多，所以生活更充实，工作更有价值。“志不强者智不达”，一个开发企业和一个管理人员，如果没有远大的志向，绝不会有认真的行动和卓