破解谈判困局及陷阱的七大秘诀.doc

破解谈判困局及陷阱的七大秘诀第1部份 : 谈判困局之 突破秘诀第7.1章 : 突破 客户的苛刻要求第7.2章 : 突破 停滞不前的局面第7.3章 : 突破 完全停顿的局面第2部份 : 谈判陷阱之 破解秘诀第8.1章 : 破解 声东击西 陷阱第8.2章 : 破解 价格细分 陷阱第8.3章 : 破解 单方假设 陷阱第8.4章 : 破解 以假乱真 陷阱第1部份 : 谈判困局之突破秘诀第1.1章 : 突破 客户的苛刻要求苛刻要求 的定义是客户在一个重要的谈判议题上提出一个令你难以接受的要求。例如l 在末来年，你们的价格必须每年削减5%，否则，我们就寻找其它供货商。l 我想跟你做生意，但你们的价格比其它供货商高。l 我告诉你，你们的竞争对手给我们120天的缴款期限，如果你们能像其它供货商给120天期限，我们谈，如果不能，我们就没有什么好谈的了。上面三个例子看起来都像是僵局，但其实只是苛刻要求。在这情况下，你可以用运用搁置策略，把重要的议题暂时放在谈判卓的旁边，先讨论一些次要的议题；当双方在次要的议题上达成共识后，你会发现客户的苛刻要求之让步空间亦会增加。在1991年，美国国务卿詹姆斯就有效地运用了搁置策略，说服了强硬的以色列政府跟巴解组织进行和平谈判。以色列政府官员一直坚持不会与巴解组织迫进行和解，但詹姆斯先把和解议题搁置一边，同时，在其它次要议题上寻求突破。例如，詹姆斯：好吧，我知道你们(以色列政府)还不准备进行和谈，不如暂时先把这个问题放在一边；假如有一天我们要谈和解的议题，你觉得理想的地点在哪里？华盛顿、中东或马德里(中立地区)？慢慢地，谈判一步步推进，然后詹姆斯提到巴解组织参加谈判的问题，例如，詹姆斯：如果巴解组织出席谈判，谁是可以接受的代表？通过在这些次要议题上的共识，詹姆斯最后令以色列同意与巴解组织进行和谈。所以，如果客户提出以下的要求：我们有兴趣跟你谈，但是一星期内我们必须收到你们的一个样品。如果你们不能那么快，我们就不要浪费时间谈判了。你就应该运用搁置策略:我非常理解样品对你们来说十分重要，如果样品可以准时送上的话，不如我们讨论一下缴款期限的安排？第1.2章 : 突破 停滞不前的局面停滞不前的局面 的定义是双方都努力地寻找解决问题的办法，但谁也找不到办法，令谈判无法取得进展。在谈判过程中，僵持的局面类似船头逆风难以转向的情况。你要掉转船头的时候，你必须连续不断轻轻用力，否则船尾就会陷入风里。没有帆船能正面迎风，而是保持一个角度。如果你失去转舵的时机，没有一种交叉的风能转动船尾。所以，一旦遇到逆风难以转向的情况，卓越的航手便会想尽一切办法让船移动，例如 摇动船柄、摇动轮子 或 重新调整风帆改变角度来解决问题。同样，谈判陷入僵局的时候，你必须改变动力方向，重新创造机会。记往，在决定 放弃(或降低)原来的谈判目标之前，请先尝试透过以下七种方式，来改变可能导致僵持局面的因素：l 总结所有在谈判过程中双方已达成的共识，从而增强双方解决问题的动力。l 看看在资金上面有没有可能做些变动，比如延长赊欠时间，缩小定单，重新考虑付款方式。任何一种方法都可能改变作用力的方向，使你摆脱僵局。记住，对方可能因为怕暴露自己资金短缺的情况而不愿提及这些问题。 l 提供一些共同承担风险的方法。例如，在一年之内，如果客户的货物囤绩无法销售出去时，供货商可以收回任何没有使用且状况保持完好的存货。l 在掌握谈判主导权的情况下，给予对手更大的谈判空间 及 个人面子l 缓解紧张气氛，说说个人爱好，谈谈花边新闻 或 讲个有趣的故事。l 进行短暂的休息 及 改变谈判场地。l 改变谈判团成员 或 让可能激怒对方的成员离开第1.3章 : 突破 完全停顿的局面完全停顿的局面 的定义是谈判毫无进展，双方一筹莫展，看不到还有再谈下去的必要。当遇上僵持局面的时候，最有效的解决方法是派出一位第三者，让他扮演调停人的角色。调停人的主要任务是透过谈判技巧寻找一个双方都认为合理的解决方案。在一般情况下，你的主管是担当调停人的最佳人选。调停人要有效执行任务，必须给客户一种中立的感觉；为达到这样的目的，调停人在调停开始做出小小的让步。所以，当你的主管介入谈判时，即使他已经清楚了解僵持的原因，他亦必须说；我还没有机会过问这件事，就被请进来了，你们可不可以告欣我发生了什么事?让我看看能不能找到一个你们都接受的答案？这里用词是很关键的。问问双方各自的意见，调停人给人的印象就是没有偏见。 当调停人耐心倾听了双方的叙述以后，他可能转向你说:你觉得你这样做公平吗？你其实还可以在XXX条款上作出一些让步，不是吗？不要认为你的主管没有支持你。他所做的不过是让客户感觉她是中立的，以便调停任务顺利进行。在某些情况下，调停人可以分别与双方接触，建议每一方都提出更合理的要求。缺乏经验的谈判者往往不愿意让调停人介入，因为他们认为没能力把问题解决好是自己的失败。其实，这是一个非常严重的错误谈判观念。相反地，由于调停人的特殊角色，调停人往往能够找到一个谈判双方都找不到的双赢解决方案。笔记笔记第2部份 : 谈判陷阱之破解秘诀第2.1章 : 破解 声东击西 陷阱客户会透过运用声东击西陷阱，把将业务人员的注意力从核心议题转移到次要议题上，然后再提升次要议题的重要性，从而令业务人员在核心议题上作出极大的让步。黄先生是一间美资包装机器生产公司的业务人员，正忙于准备向客户提供一份价值5000万元的销售订单，但客户坚持必须在60天内把所有包装机运送到他们位于北京市郊的新建厂房。其实，黄先生与客户都清楚知道，一般订制的包装机最少90天来进行设计与生产。黄先生一方面很想要获得这份极大的订单，但另一方面也了解客户期望的60天交货期限是不可能的任务。所以，黄先生回到公司与生产部主管讨论，但生产部主管强调最少90天才可以完成设计、生产与运送；同时，订制的包装机必须再加上1000万元的设计费。所以，黄先生在逼不得已的情况下向客户作出提案 -这批订制的包装机需要5000万元制造费 及1000万设计费，由设计、生产、测试及运送到指定的北京市郊厂房最少需要90天。但在谈判中，客户不断强调必须在60天内完成，因为他们北京市郊的厂房于三个月后便进行全面运作。最后，由于两方的态度都非常强硬，所以谈判便进入停滞不前的局面。 在黄先生企图放弃这项极大的订单及一份极丰厚的佣金之时候，客户突然说 :我十分欣赏你为这个项目所付出的努力，在你准备放弃之前，请多给我三十分钟，让我可以再与北京厂房负责人讨论一下，也许他会有方法可以解决问题。在三十分钟后，客户带着担忧的表情返回谈判卓，他说 :我已经找到一个解决方法，但必须得到你的配合才可以顺利进行。厂房负责人建议为了节省时间，你们可以不必先把机器送到我们的北京总部进行初部检查，而直接运到北京市郊的厂房，但是，你们必须免除销售订单中的订造设计费，并且由你们来支付运输费用，这样我们就可以给你90天时间。 在成交的两年后，黄先生在一个偶然的情况下，发现当时客户坚持要求缩短完工时间根本是捏造的议题，其目的是透过这议题来强逼他在核心议题上妥协(免除设计费及承担运输费)。在某些情况下，客户会在一些非常次要或以前从没有提过的议题上，突然采取非常不满意的态度，来软化业务人员对该核心议题的坚持，以达到妥协的目的。客户要你会以为他对那些非常次要非常在意，但事实上那些根本不是他关注的重要议题，只不过是混淆视听的手段。当业务人员遇上声东击西陷阱时，必须把注意力全部贯注在核心议题上，不要让对方将次要议题连结到你本来不愿做的让步上。同时，你要不断质疑对手的异议 ，例如这就是你唯一的考虑吗?或 如果解决了这个唯一问题，是不是可以立刻进行成交呢? 第2.2章 : 破解 价格细分 陷阱客户会透过运用价格细分陷阱，来要求业务人员把报价单中的每个项目之价格清楚展示，令客户更方便把业务人员与其它供货商的每项报价进行比较，从而分别选取低价格的供货商进行订购。也就是说，每位供货商都只承包到一些项目，而不是全部项目。李先生是一间中资印刷公司的业务人员，正忙于处理一间小家电制造公司的销售项目，这销售项目包括 货运用的纸箱、标签贴纸 及 直立式广告牌。当客户看过总报价单后，要求重新开一张报价单，而且必须将每一个细项都清楚列出价格，而不是一个总括的数字。试想想，如果客户向三个供货商都这样要求，他就有了三家供货商包含细分项目的报价单，那他就可以将这些细分项目分开来评估，分别选取低价的供货商进行订购，也就是说，每家供货商都只获得利润最低的项目，而不是全部。因此，很多客户在评估价格时，非常喜欢运用价格细分陷阱来对付业务人员，从而在表面上获取最大的谈判优势。当业务人员遇上价格细分陷阱时，必须先考虑客户所拥有的选择方案；客户拥有越少的选择方案，对业务人员就越有利。如果你不愿意为每个细分项目报价，就是在逼使客户投向其它供货商。在上述的例子，客户唯一要承担的风险就是要和不同供货商签约。其实，业务人员只要令客户明白只和一个供货商合作，就可以充分掌握产品(或服务)质量或进度；相反地，多重合作模式可能带来更多产品(或服务)在整合过程中的问题；因此，多重合作模式并不一定可以节省整体的运作成本。如果业务人员要说服客户只和你一家供货商合作，应该告诉他和不同供货商合作会为他带来的潜在的风险与额外的成本，例如 :l 客户与和不同供货商合作所需要的商务沟通时间必会大大增加l 如果客户与和不同供货商订购产品，向每家供货商所订购的数量必然会下降，即客户拥有较多的谈判优势亦会同时下降l 如果客户所订的购产品需要进行组装，就必须确保不同供货商所生产的组件可以完全结合在一起，产品组装后才可以正常运作。如果交给一个供货商负责，就不会有这个风险。所以，当下次再遇上客户说 :在所有供货商的细分报价项目当中，你的XXX项目太贵了，你必须和其它供货商一样的价钱，我才将XXX项目交给你。首先，你必须令客户明白多重合作模式可能带来的风险与成本，之后，你应该响应他 : 要降价是不可能的，那我们的合约就不包含XXX项目，你将这个项交给其它供货商好了。第2.3章 : 破解 单方假设 陷阱客户会透过运用单方假设陷阱，试图在没有得到双方的同意下，更改一些已决定的条款，从而获得经济上的利益。在中国地区广东省，经营木材批发业务李先生，有一天收到了一位首次订购木材的客户的付款支票。当李先生把支票上的款项与合约上的应缴款项进行核对后，发现支票上的款项少了1%。正当李先生准备致电客户进行了解之际，他发现支票背面写上以下的语句:所有供货商都会给新客户1%的回佣，所以我想你们应该也会比照办理。单方假设陷阱是用来对付弱势供货商的最好方法，一旦供货商不做什么反应，客户就取得了成功。当供货商真的表示反对的时候，这些赖皮的客户便会以理直气壮的方式回答：在我们整个谈判过程中，你没有对这个项目表达任何意见。在实际的环境中，这些赖皮的客户亦可能提出以下的单方假设:所有供货商都会给我公司1%的订购回佣，所以我想你们应该也会比照办理。只要在三十天内付款，所有供货商都会给我公司1%的折扣，所以我想你们应该也会比照办理。我们的产品价格下降了10%，所以你们作为我们的供货商也应该与我们一起减价面对这些赖皮的客户，业务人员必须和善地向对方解释不能接受他所提出的单方假设的原因，在一般情况下，客户亦会知难而退。相反地，如果业务人员默默接受了客户所提出的单方假设，客户在末来必定会提出更多更不合理的单方假设，从而令供货商造成不必要的损失。第2.4章 : 破解 以假乱真 陷阱以假乱真陷阱是利用人们倾向于相信侧面(小道)信息的一种心态。在某些谈判的关键时刻，客户会刻意释出一些捏造的情报给你，从而令你放弃(或降低)原来的要求。这一个方法是利用人们倾向 于相信侧面听来的信息的一种心态。锺先生是香港地区一家计算机设备公司的业务经理，正忙于向客户的购买团队演绎一项价值三百万元的企业计算机设备方案，锺先生对赢得这项交易拥有十足的信心，因为他所提供的产品质量最高，而且价格在供货商当中是最低。同时，他亦觉得自己给购买团队主席留下一个十分专业的形象。在演绎的最后阶段，他看见购买团队的副主席向主席传给一张小字条，当购买团队主席看完小字条后，面色突然带着担忧的表情，然后把小字条放在卓上。在这成交的关键时刻，作为业务人员的锺先生，实在没有理由不去偷看小字条的内容。锺先生发现小字条上的讯息实在让他感到万分沮丧 - 中大计算机公司(锺先生的主要竞争对手)愿意把这项目的价格大幅调低至二百九十万元，不如我们把这项目交给中大计算机公司吧!最后，锺先生带着沮丧的面容向购买团队说：不知各位对我刚刚的演绎的方案有没有疑问?购买团队主席说：我最后有一个问题，你的价格似乎高了一些，我们最后将选择提出最供货商低价格的合作，你是否确定三百万元是你的最后价格呢?经过几分锺的思考，内心饱受煎熬