目标管理与工作计划落实.ppt

目标管理与工作计划制定落实 1 课前共识 2 稻穗心态 谢玉雄现任 无忧培训网高级培训师清华大学 武汉大学MBA客座教授学历 中国科学技术大学MBA经历 日本TDK公司人力资源总监FOXCONN中央人力资源部资深培训经理海外背景5年专长 领导力训练 人力资源管理训练研究方向 组织行为学 行为经济学 水平思维授课 1000场次 大纲 第一单元管理者必备的系统思维第二单元目标管理第三单元计划制定与落实第四单元如何做好控制 沟通与协调 4 第一单元管理者必备的系统思维 5 6 1 制定了详细的计划 但是在执行的时候出现了偏差 2 制定计划后 在落实的过程中会有一些其它临时安排的任务 这样工作计划经常会被打乱 3 计划实施过程中的不确定因素 制约生产计划完成的瓶颈问题 人 机 料 法等 4 计划笼统 空泛 5 计划最后未执行 或执行效果不好 6 有些人员对目标的达成漠不关心 等事态严重或领导追责才开始有所行动 7 在计划落实时就会经常碰到有同事拖延的情况 了解为何延时的时候 会听到各种理由 8 目标的管理容易脱离公司的大目标 变成小单位的发展目标 1 工作中的问题 7 2 我们缺乏系统思维 计划缺乏系统思维 每个部门都会尽可能完善自己那一部分工作 导致计划和目标难以达成 8 3 主管的思考空间 局限思维线性思维 9 4 思考问题的盲点 1 经验主义 2 教条主义先入为主 3 太主观 太自以为是 10 5 系统思维要把企业看成是一个整体 11 6 把企业看成是一个有层次的整体 为了方便公司运转 组成企业各个组成部分按照一定的原则或规则构成企业的层次系统 不同的管理层次有着不同的职能和任务 战略 规划 执行 理 情 高层 中层 基层 法 12 7 把企业看成是一个开放的整体 今天的企业越来越依赖其生存的环境 系统思维还要把企业放到一个更大的环境中来考虑 即把企业的内外部环境看成一个系统 13 8 把企业看成是一个动态的整体 事物总是在不断发展变化的 企业的外部环境 内部条件同样也在不断发生变化 也就是说企业内外部一体化的系统也是不断发生变化的 这个系统总是处于动态的不平衡中 平衡是短暂的 不平衡是永恒的 企业要不断以动态的思维来适应外部环境的不断变化 不断调整自己的战略 策略来适应环境 影响环境 来追求系统的平衡 企业总是在这个系统的不平衡一平衡一不平衡一再到平衡的动态循环中不断提升了的适应能力 从而可以延长自身的寿命 14 9 把企业的各项活动看成是一个整体 企业的各个组成部分的存在是形式 是手段 不是目的 各个部分存在的真正价值在于他们能各自完成或履行企业赋予的使命 而不在于组织本身 各个组成部分的活动才是企业价值的来源 系统思维要求我们不仅要看到各部分 更要看到各部分的活动 还要看到各种活动也构成了一个系统 即使是同一个部门 它的各项工作之间也有系统性问题 企业达到一个目标 需要完成多层次 多方面 多维度的工作 有战略问题 也有策略问题 有营销问题 也有生产问题 有生存问题 也有发展问题 有竞争力的问题 也有可持续性的问题等等 如果以系统思维来考虑安排这些工作 就能较好实现活动间的相互配合 以达到系统优化 15 10 全方位 多角度地把企业看成系统 管理者思考问题时要全方位 多角度地把企业看成系统 除了把企业各部分看成一个系统 把企业和所处的整个外部环境看成一个系统外 还要把企业的眼前和长远看成一个系统 把企业的机会和威胁看成一个系统 把企业所处的产业链看成一个系统 把企业的效果和效率看成一个系统 把企业的竞争力和可持续发展看成一个系统等等 16 11 系统思维的8大法则 1 整体法则 局部的简单叠加不等于整体 2 大局法则 战略上的问题不可能通过战术手段来改变 3 长远法则 不谋万世者不足以谋一时 4 要素法则 重要的少数制约整体的行为 17 12 系统思维的8大法则 5 联系法则 事物之间的联系比事物本身更重要 6 结构法则 结构决定系统的性质和功能优劣 7 层次法则 相同的要素在不同的层次上价值不同 8 系统法则 以简驭繁 化繁为简的方法 18 13 对管理者的工作要求 A 设置工作目标一定要明确化 数量化 B 制定工作计划 不仅要考虑本部门 跟要考虑公司各部门之间的联系 考虑公司的整体 C 计划指令一定要明确简明 落实到位 可跟进和追溯 D 要注意时间管理 有很多事情要分轻重缓急 E 管理者要注重培养系统思维能力和计划能力 指挥和协调能力 授权和判断能力以及创新等方面的能力 第二单元目标管理 19 1 什么是目标管理 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 20 目标管理的核心是 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 21 1 下属什么也没有说 将属于他的工作目标领走了 双方没有充分沟通交流 2 上下级对目标理解不一致 表面上达成共识了 实际上对 共识 的涵义理解不同 造成过程中和事后的种种问题 3 以为下属理所当然地向自己的目标看齐 围绕自己的目标工作 实际上 下属们都有自己的利益和想法 双方不能达成共识 2 来自上级的目标设置十大问题 4 定量的目标容易制定 定性的目标难以制定 5 制定的许多目标根本不可衡量 造成误解 混乱和事后的扯皮 6 经常下指示 觉得下属这也不行 那也不行 老怕下属出错 出事 所以 几乎下属的每一个行动 都不是下属根据目标自行做出的 而是根据上司的指令做出的 设定的目标还有什么用呢 7 关注过程 下属的工作过程一 不对 就批评或给予下属负面的 较低的评价 8 关注下属的工作态度 甚至只要下属工作态度好 最后没有达成目标也是可以原谅的 9 没有与激励机制准确挂钩 或者到时候不兑现 10 年末才进行目标结果评估 而不是根据工作目标的达成情况及时评估 22 3 来自下属的目标设置四大问题 1 尽量压低工作目标 讨价还价 2 对工作目标无所谓 3 习惯于接受命令和指示 4 个人目标与组织目标 部门目标发生冲突 4 目标管理的流程 确定总目标 企业总体目标 即目标体系 总体目标部门目标个人目标 目标确立基于 适合短期 放远短期 注重未来远景 设立目标种类 利润 销售 质量 产量 成本 开发 人才培训 全面经营改善 确立目标应考虑如下因素 政治因素 社会因素 经济因素 技术因素 过去经验与成果 确定的信息 长短期计划 市场预测 实施目标的过程监控 考核目标实施结果 跟踪检查 审核 采取纠正预防措施 23 5 目标管理的10大原则 1 目标要有一定难度 但又要在能力所及的范围之内 2 大小统一的原则 年度目标与月度目标 整体目标与局部目标 3 方向一致的原则 使所有人都朝一个方向努力 4 目标要具体明确5 时间紧凑的原则 6 短期或中期目标要比长期目标可能更有效 比如 下一星期学完某一章节 可能比两年内拿一个学位的目标好很多 7 要有定期反馈 或者说 需要了解自己向着预定目标前进了多少 8 应当对目标达成给予奖励 用它作为将来设定更高目标的基础 9 必须全力以赴 努力达成目标 如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友 那么 就会有助于你坚守诺言 10 在实现目标的过程中 对任何失败的原因都要抱现实的态度 人们有将失败归因于外部因素 如运气不好 而不是内部因素 如没有努力工作 的倾向 只有诚实对待自己 将来成功的机会才能显著提高 24 6 目标设定的三种方式 高阶主管 25 中阶主管 基层主管 指挥式管理 尊重式管理 参与式管理 一般员工 7 目标设定与执行结果的关系 26 8 工作目标从何而来 方法一 公司战略目标的分解 项目目标分解方法二 部门的行动计划转化为个人工作目标方法三 从岗位职责中提取工作目标方法四 向标杆行业学习 看齐方法五 从内外部客户的需求提出目标 27 9 如何建立目标体系图 28 10 目标体系图的重要作用 目标体系图是目标管理的重要工具 它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来 可以起到如下作用 使各单位了解彼此目标的进度 便于加强横向联系 领导对部属的目标一览无余 便于对目标进行必要的调整 可以加强对各目标的均衡控制 员工明了各自目标对总目标的贡献 可以增进团结 29 30 如何实施各部门的目标分解 目标一 新产品合格率在95 以上 目标二 开发三个以上新品种 并获得3C认证 目标三 六月前完成ISO9000体系认证目标四 营业收入增长60 达到5亿元 生产 品管 研发 财务 销售 人事 31 各部门目标分解 目标一 新产品合格率在95 以上 生产 品管 研发 财务 销售 人事 1 人员2 材料3 设备4 工具5 成本6 环境7 作业标准8 方法 1 人员2 材料3 设备4 工具5 检验标准6 检验方法7 客户标准 1 材料特性2 设备3 工具4 制造工艺流程 1 客户关系2 服务3 满意度 1 材料采购成本2 财务支持 1 人力支持2 培训3 文化建设 11 通过纵向 横向整合构建目标体系 1 纵向 目标体系的整合公司整体的目标体系 首先必须由上而下 形成一个 纵向 的目标体系 目标的体系化必须依序由上而下 即由公司目标 部门目标 单位目标 小组目标 个人目标的顺序来制定 每一个人的目标 都是为了完成上级目标 如果没有上级的目标 就无法制定个人的目标 2 横向 目标体系的整合要发挥 1 1 2 的效果 就必须把企业全部资源整合成一个整体 部门之间互相支援与配合 加强沟通与协调 因此 公司的整体目标体系必须具备 横向 沟通 如销售部提出 上半年交货延迟错误不超过1次 要实现这个目标 就要沿着 销售部 生产部 技术部 的轨迹进行横向沟通 总之 首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标 然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标 最后建构公司目标体系图 32 12 共同讨论制定部门目标 共同讨论制定部门目标的工作步骤 上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来 最好具体化且数量不要太多 上司说明本部门的目标完成情况 未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题 下属介绍个人目标完成情况 分析未完成目标的原因 说明下一期的目标计划 共同讨论找出 我们的部门目前面临的问题 认清问题后 共同考虑 什么是我们部门当前的主要任务 讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准 拟定行动方案 完成目标的措施 方法 程序 划分各自承担的任务及共同承担的任务 33 13 下属提出个人目标草案 下属提出个人目标草案的工作步骤如下 整理出自己职责内的全部工作 找出中心工作 简化后列成数个目标项目 决定目标的完成标准 寻找完成目标的方法 整理出完成目标的必要条件 把目标以外的例行管理项目整理出来 深思上述问题后 将目标草案记入目标卡 34 14 填写个人目标卡 35 15 目标的分类 数字目标 如销售量 销售额 利润额 产量 成本控制 如销售费用 资金周转速度等 此类目标可以用绝对数字表示 如年销售量为800台 销售费用为10万元 效率目标 如降低不合格品率 缩短货款回收期 提高市场占有率 降低成本等 时间和质量目标 10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作 36 37 目标设立的 SMART 原则 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可以达到的 Attainable 相关的 Relevant 以时间为基础的 Time based 16 目标设立的基本原则 38 17 目标制定与管理的8个步骤 一 在正确理解公司的整体目标之后 向下属传达 这是保证所有成员目标一致的必要步骤 二 依SMART原则制定目标 保证目标明确具体 可衡量 可接受 可行 时限性的五个要点 三 在目标制定和执行的过程中 检查目标是否与上司的目标一致 四 列出目标执行过程中可能遇到的问题 制定相应的解决方案 五 列出目标执行所需的技能和知识 以便于成员针对欠缺之处进行补充 六 列出合作对象和所需的外部资源 七 确定目标完成的日期 并对目标加以书面化 八 目标达成结果的评估方法 39 18 目标的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 第三单元计划制定与落实 40 41 国际项目管理IPMA 1 未来企业管理的四大支柱 战略管理项目管理营销管理客户管理 42 国际项目管理IPMA 2 我们工作的特征 项目管理 项目管理对象是项目或被当成项目来处理的运作 项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想 项目管理的组织通常是临时性 柔性 扁平化组织 项目管理的体制是一种个人负责制 43 国际项目管理IPMA 3 项目管理的总体特征 项目管理是一种需要系统思维的管理方法 项目管理是一种目标管理方法 项目管理是一种借助外部资源解决问题的方法 项目管理是一种基于团队协作的工作方法 44 国际项目管理IPMA 4 存在的主要问题1 缺乏系统规划 目标汇集 目标分解 45 国际项目管理IPMA 5 主要问题2 重 过程轻目标 结果 重过程 关键是根据项目阶段分解的目标来检查完成情况 而不是项目执行过程权力的集中 过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有比较深的了解 否则只会流于形式 甚至会阻碍项目的进展 实行 目标管理 并不是淡化 过程 而是使职能部门真正管住也有能力管住的 核心过程 46 国际项目管理IPMA 6 主要问题3 实施过程责任不清 项目实施中分权交错 界面不清 责任不清 造成的结果是 难以做到快速响应 难以衡量其工作业绩 从而也难以形成正确的激励导向 需要解放思想 在项目管理过程中真正实施个人负责制 47 国际项目管理IPMA 7 工作项目的生命周期 项目计划 确定需求 项目选择 项目执行 项目控制 项目评估 项目结束 定义 计划 实施 收尾 48 国际项目管理IPMA 8 工作过程中的重叠属性 项目或某阶段中子过程的重叠示意图 开始 计划 执行 控制 结束 工作量 阶段结束 阶段开始 时间 9 计划为了解决三个问题 任何计划都是为了解决三个问题 一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例 49 计划 就是主管在执行一件任务以前 依据任务的目标 任务的内容 性质 还有它未来状况的预测 所拟定出来的执行方法与策略 50 10 各类型计划之间的关系 战略计划 某某部门计划 某某部门计划 个人行动计划 时间长度 高层管理 中层管理 基层管理 个人管理 班组计划 课室计划 个人行动计划 11 计划的特点 1 预见性和可行性 2 指导性和可变性 51 52 12 计划的制订流程 53 13 计划制定的要素 完整性 是否包含了版本及所有特性的计划 是否全流程的计划 硬件 软件 研发技术 测试 市场 技术支援 服务等 是否产品卖出去的计划 资料 宣传 操作指导等 层次性 是否根据产品的特点进行了分层 每项活动是否分解到个人 时间不超过一周 各层次之间配合关系是否明确 特性是否归类合理性 计划进度是否符合客户需求 技术难度及解决情况是否支撑 资源需求是否合理 资源需求是否可以保证 各阶段 步骤 任务的时间安排是否合理 关键物料的货期是否影响计划 是否符合流程 是否设置了关键路径和里程碑 每个活动是否有结束的标志 54 14 任务 角色与三级计划体系 55 15 做项目计划的WBS图的基本层次 WBS表 WorkBreakdownStructure 主要原理是 将任务逐级分解直至个人 16 例 迎新晚会的WBS图 56 57 17 做项目计划的WBS 58 18 软件开发的WBS图 59 19 WBS分解原则和标准 WBS分解的原则 将主体目标逐步细化分解 最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 WBS分解的方法 自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 20 制定项目计划 PERT网络图 PERT Program ProjectEvaluationandReviewTechnique 即计划评审技术 简单地说 PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术 它能协调整个计划的各道工序 合理安排人力 物力 时间 资金 加速计划的完成 PERT网络是一种类似流程图的箭线图 它描绘出项目包含的各种活动的先后次序 标明每项活动的时间或相关的成本 对于PERT网络 项目管理者必须考虑要做哪些工作 确定时间之间的依赖关系 辨认出潜在的可能出问题的环节 借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果 构造PERT图 需要明确三个概念 事件 活动和关键路线 1 事件 Events 表示主要活动结束的那一点 2 活动 Activities 表示从一个事件到另一个事件之间的过程 3 关键路线 CriticalPath 是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列 60 21 关键路径 criticalpath 1 关键路径 从项目开始到项目完成有许多条路径 在整个网络图中最长的路径就叫关键路径 61 2 非关键路径 noncriticalpath 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径 62 22 案例 PERT网络图 63 23 计划制定技术 GANTTCHART 甘特图 Ganttchart 又叫横道图 条状图 它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间 64 24 如何将工作计划落实 65 25 明确职责与资源分配 66 26 如何将计划的执行 任务 计划 结果 执行 目标 考评 27 上级如何协助下属执行计划 适当授权 提高下属的工作意愿 从下列几方面改进 态度 以 朋友 代替 上下级 领导方式 以 诱导 代替 干预 对情报的获得 以 交换意见 代替 质问 对工作的分配 以 启发 代替 命令 给予下属支持和协调上级要在财力 物力和人力上 给予下属支持和协调 适时地交换意见作为上级 要欢迎下属提意见 并适时给予下属意见 进行反馈 适当的控制 67 综合练习 计划制定 为缓解员工工作压力 经事业部领导研究决定 于5月1日 3日组织事业部全体员工春游3天 费用每人1000元 要求不许带家眷 不参加者旅游费用不补助给个人 请根据领导要求 拟定一份春游的行动计划 小组讨论 1 制作一份WBS图2 画出PERT图 3 找出关键路径 4 用 甘特图 规划出春游活动项目和时序如何安排 68 5 用 工作计划落实图 将春游活动每个项目落实到人 69 28 工作计划的控制 设置预警系统 29 个人工作行事历的运用 70 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 28 27 26 25 24 23 22 29 30 31 71 1 及时掌握最新情况和项目计划进展2 分析计划进度和质量产生偏差的原因3 处理偏差4 公布修改方案及滚动的计划5 周知管理部门 30 工作计划控制的五个步骤 31 计划的进度控制方法 现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表行事历工作表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议电脑化 72 32 跟踪检查计划的执行情况 跟踪检查的目的 确保目标的完成 主管跟踪检查要求遵循以下的原则 1 责任原则2 效率原则3 关键因素原则4 例外原则5 标准原则6 行动原则 73 74 确立目标现状调查要因分析对策制定 对策实施 检查 检讨 总结巩固再次循环 P A C D 33 PDCA管理循环法 75 第四单元如何做好控制 沟通与跨部门协调 75 1 工作目标达不成的原因分析 员工对工作任务 不知道 不能做 不熟悉 作业方法或成果 不好 不容易 讨厌 对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼 员工工作态度不好 工作意愿低工作效率低跨部门沟通协作很难资源缺乏 76 2 控制的目的 主管实施控制的目的是为了要 正确地达成组织或工作目标以有效的方式执行任务针对计划执行中产生的变化采取因应对策换句话说 控制是为了要完成计划中的目标 所以控制只是一种协助任务完成的方法而已 并不是计划的目的 77 3 控制的三个时机 为体现工作项目的控制理念 按阶段一般分为事前 事中 事后三个控制点 对于一个项目管理 1 事前 需要制定相应的指标 目标 2 事中 监控即为制定管理办法实施日常稽核与监控 主要是项目过程的管理 3 事后 主要指测试 分析 改进 这三个监控点 也就构成了项目控制的循环体系 78 4 控制的三个时机分析 79 事前控制 事中控制 事后控制 基于移动通信技术应用的GSM 时段 项目 市场调研 用户需求把握 假设与概念 开发难易分析 投资价值分析 立项与目标 技术与研发 项目小组成员 调试 后台技术支持 服务满意度 客户关系管理 开发周期分析 时间周期 项目资源 异常与风险 项目规划书 5 使用控制工具的原则 配合工作计划的目标与原则针对问题的重点 实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿 80 81 6 管理者有效控制十原则 控制必须能高瞻远瞩 并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来 才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动 82 7 什么是协调 什么是协调 协调是针对工作上的问题与有关人员沟通并相互配合 同心协力达成目标 83 8 协调分为三个阶段 1 准备阶段 2 进行阶段 3 结论阶段 84 9 协调的过程 准备阶段 a 选择理想的时机和场所b 确定协调的目的 c 分析对象 d 收集资料 e 听取对方的意见 f 了解事实的真相 g 心平气和 不受外界干扰h 预测对方的反应 i 准备几个方案供选择 85 10 协调的过程 进行阶段 a 首先博取对方的好感 b 聆听对方的意见和提案 c 分析 比较双方提案 86 11 协调的过程 结论阶段 1 归纳彼此的意见 2 尊重对方的立场 3 意见不一致时 重新审视整个事件 找到平衡点 或请上级来裁决 4 争取下一次协调的机会 5 协调是一种沟通艺术 需要策略和