8D方法讲解.ppt

8D方法SIPD培训教材 2 0版 课程目录 第一章序言及概述 第五章生命周期管理概述 第二章8D详细步骤 第三章OR流程概述 第四章PDP产品开发流程概述 一 纠正预防措施的几个定义 1 纠正 为消除已发现的不合格所采取的措施 返工和降级可作为纠正的示例 2 纠正措施 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 一个不合格可以有若干个原因 采取纠正措施是为了防止再发生 3 预防措施 为消除潜在不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 采取预防措施是为了防止发生 防错手段是一种预防措施 4 遏制措施 防止不合格的继续发生采取的措施 3 8D是福特以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具 序言 新员工独立上岗的时间 三个月 半年 一年 两年 为什么要用8D 用我们自己的方式或经验解决问题不行吗 Q A 8D概述 分析某个产品或过程为什么会运行于其标准之外对故障的定义和理解提供一种识别故障根本原因的方法 并执行正确的纠正措施识别系统的变化 预防同一故障及其他类似故障的重现强调团队的协作 8D给人足够的信心 特别是在审核供应商报告时 案例 8D文化 8D推动的成功在于形成一种文化体现在员工的行为中 没有真正理解故障 中门异响 不会用数据来陈述事实 投产DPU的运用 没有优先寻求临时措施和追溯方案 发动机摇臂 可信度低的验证 投产样本量的选取 没有找到根本原因 措施太多 减振器 不使用质量工具没有预防同类问题再发生的行动 我们容易犯的错误 8D运用范围 变异或特殊原因 起初 系统按预期效果运行 但是在某个节点上它突然背离了预期的性能水平这种背离也许会持续 间断或者仅仅是一次事件 在潜在的某个位置会重新发生 如果这种背离是间断的 它也许会无规律地发生 或者按照某种模式发生变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失 是完成8D步骤的向导图使团队集中精力于目标范围相当于工作计划使团队清楚工作内容 时间节点帮助识别哪些资源是需要的 什么时候可以获得 8D过程工具 流程图 检查清单 评估流程的执行情况使团队集中精力于目标范围记录会议参加情况检查工作执行情况检查资源准备情况 8D过程工具 8D分析故障的两种方法 归纳法 基于观测数据 旨在形成一种与数据一致的推测演绎法 以某种推测为基础并将这种推测运用于某一特殊情况 通过收集并分析数据 验证数据是否与推测一致 归纳法vs 演绎法 结合头脑风暴使用 8D的步骤 DO 8D程序的准备D1 创建工作团队D2 问题描述D3 制定临时措施D4 定义并验证根本原因和忽略点D5 选择并确定永久措施D6 执行并验证永久措施D7 预防问题的重现D8 肯定团队及个人的贡献 8D D0 8D D0 8D程序准备 D0的目标 确定是否需要紧急反应行动 以保护顾客或相关组织不蒙受损失 停止发运 停止生产 全部更换 全检 确定是否使用8D来解决问题 选定 验证 执行紧急反应行动 D0 8D程序准备 故障vs症状的区别 我们往往先知道症状 如风扇电机失效 用工具量化症状 适用于趋势可以被测量或者量化的情况通常有许多工具可以量化故障PaynterChart Paynter图Pareto 柏拉图Run trend chart 运行 趋势 图 D0 8D程序准备 Payntercharts Paynter图 以图表或者数据表格的形式显示跟踪行动所产生的效果 或是过程的变化 D0 8D程序准备 出厂检验 运行 趋势 图 运行图显示了在绩效上随着时间而产生的方向性变化运行图用来辨别数据变化趋势或数据类型问题验证跟踪 系统提升验证 D0 8D程序准备 案例 问题解决重点 新品质量目标 单项质量问题目标的确定 AUDIT分值的预测 哪种故障要引起关注 D0 8D程序准备 案例 措施a b是否有效 上表中叙述的故障 紧急应变行动 a 和 b 分别有什么效果 D0 8D程序准备 是否要采取应急反应行动 基于你所掌握的信息而决定 故障的严重性和它对顾客产生的影响它可能大到停止生产 停止所有发运 也可能小到什么都不做如果是立即就要采取措施的 你不必花更多时间来研究在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动为了确定应急措施可以保护消费者 需要验证它以保证它按照期望的状态进行 并且不会导致新的失效模式可以在非产品上面做验证 比如采用模型或者计算机模拟的方式强调验证的方法 样本量 D0 8D程序准备 启动8D的标准 D0 8D程序准备 启动8D需满足六个要求 故障是已经被定义的 顾客是已经被识别的 该故障存在改进的空间 起因未知 故障很复杂 单凭一个人的能力很难完成 管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生 D1 8D D1 成立工作团队 建立一个团队意味着8D程序的真正开始 D1阶段的目的是组建一个团队 它的成员需要具有解决该故障的相关技能 选择团队成员的准则 D1 成立工作团队 按需要调整团队成员 团队成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能 知识 资源 权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责 任务合理搭配 团队运作程序三要素 运用沟通 协调技能 建立团队运作规则 设置分配任务 保持到会成员的一致性 监控过程执行情况 团队运作程序三要素 D1 成立工作团队 团队会议 就团队运作规则达成共识制定计划 分配任务 使用流程图和检查清单 明确下一次会议的时间会议签到表 会议记录是必须的 D1 成立工作团队 D2 8D D2 描述问题 把问题陈述清楚帮助团队关注问题本身 避免凭主观的假设判断问题 或者对问题作出毫无现实根据的判断解决问题之前 知道尽可能多的关于该问题的信息 问题描述的目的 多个问题的情况 问题多样性 复杂的 多样的和含混不清的问题应该分开解决 每次解决一个问题目的是为了把顾客的报怨转变为问题概述根据现有数据判断是否存在一个以上的问题分解问题按优先次序去解决决定怎样去解决 D2 描述问题 由可见的和可测量的信息组成 基于事实和数据 精确性影响大因为通常是例举事实 所以无须争议通常需要描述5W 什么问题 什么人 什么时间 什么地点 多大的问题需要第一时间完成 D2 描述问题 描述问题依据 检查表VS结论 检查表 使用归纳法 是推理后的决定在通过有效的验证之前 都会有争议需要频繁的测试 D2 D2 描述问题 结论 检查表VS结论 Copyright SieyuanElectricCo Ltd AllRightsReserved 34 具体的 可观察和测量的包括使用客户术语明确描述问题实事求是 没有主观意见或预感包括描述问题的影响度不包括原因或解决办法不推卸责任或给予责备 一个好的问题描述应该 问题描述的要求 问题描述应该 简洁明了 产品型号 发生时间 地点 事故起因 过程 如果能确定 和结果 对产品 顾客的影响 确定目标依靠数据 缩小引起问题根本原因的范围 D2 描述问题 D3 8D 临时方案必须经验证 有效 必须提供临时方案 直到永久措施采取后 临时方案要能够消除对内外部顾客的影响 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 维护系统继续运行为8D小组找到问题的根本原因争取时间保护顾客利益和满意度不受影响保证质量 节约因问题继续产生的成本 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 为什么要制定临时解决方案 要坚信一定能找到临时方案 不要说 没办法 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 制定临时解决方案的四个步骤 确定选择ICA的关键点分析ICA的正面效果 优点分析ICA存在的风险找出ICA效果与风险间的最佳点 确定ICA D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 选择ICA 前后比较试验示范与类似的措施比较参考相关资料证明不会产生任何新的问题 验证ICA 措施 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 按照PDCA的流程执行计划 为完成目标 必须做哪些事情 谁完成 何时完成执行计划监督 记录计划执行情况评估 评估实施的结果 是否达到预期目标 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 执行ICA 可以体现在检查清单或会议纪要中 售前验证售后验证 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 验证ICA 效果 案例 汇总分析出厂检查记录 PAYNTER图 汇总分析市场跟踪结果 趋势运行图 D3 制定临时解决方案ICA Interimcontainmentaction 验证ICA 效果 售前 售后 D4 8D D4 定义和验证根本原因和遗漏点 从多个因素去定义和验证根本原因 而不是根据孤立的故障描述 用流程图 鱼骨图 列表等鉴别根本原因和遗漏点 鉴别根本起因也许会消耗时间 但它在长期运作中更有效 因为 你不需要处理另一个一样的故障你不必浪费时间在失效控制上你不需要定期的去重建顾客满意度你可以一劳永逸 为什么要定义和验证根本起因 D4 定义和验证根本原因和遗漏点 可能的起因 任何起因 根据症状所进行的推测疑似起因 推测建立在有效的数据上 它可以很好地解释故障根本起因 发生问题的根源 一个经验证的起因 它揭示了故障 D4 定义和验证根本原因和遗漏点 什么是根本原因 定义根本的起因 回顾故障描述 推测所有可能的原因 归纳 演绎 环境参数的变化 8D要解决的问题 人 机 料 法 环 测的变化 常用工具 流程图 鱼骨图 列表方法 头脑风暴 过程审核 排除 演示学会多问为什么 D4 定义和验证根本原因和遗漏点 Copyright SieyuanElectricCo Ltd AllRightsReserved 50 5Why 所谓5why分析法 又称 5问法 也就是对一个问题点连续以5个 为什么 来自问 以追究其真正原因 虽为5个为什么 但使用时不限定只做 5次为什么的探讨 主要是必须找到真正原因为止 有时可能只要3次 有时也许要10次 1why 为什么机器停了 答一 因为保险丝烧断了 2why 为什么保险丝烧断了 答二 因为机器超载了3why 为什么机器会超载 答三 因为轴承的润滑不足 4why 为什么轴承会润滑不足 答四 因为润滑泵吸不上油来 5why 为什么吸不上油来 答五 因为它的轮轴磨损了 6why 为什么轮轴磨损 答六 因为杂质跑到里面去了 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轮轴上安装过滤器 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 环境参数变化 同类产品之间的差异分析 罗列差异反映事实关键 特殊性 D4 定义和验证根本原因和遗漏点 定义根本的起因 案例 验证根本起因 D4 定义和验证根本原因和遗漏点 两种验证方式 D5 8D D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 D5 定义永久措施Permanent 决策过程的七步 确定满足标准的相对重要性 第一步 描述最终结果 你和团队需要确定最终结果以便 定义决策的范围为思考提供依据 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 第二步 列出决策标准 强制标准 是可测量的不可商量的涉及公司制度 法规等想要的标准 主观的 不是基本的可以根据情况选择的 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 第三步 确定希望满足标准的相对重要性 以1到10为尺度 10为最高 将最重要的希望满足标准定为10 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 一周之内完成切换 7不增加单车成本 6 第四步确定选择 列出可以从根本起因上解决故障的可选项当拥有大范围的选项供选择时 更能够做出高质量的决定 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 第五步 比较选择和决策标准 针对每一个强制满足标准比较每一个选择 如果选择满足强制满足标准 标记为 是 如果任何选择不能满足 标记为 不是 并不再考虑将每一个希望满足的标准同剩下的选择比较 根据每一个选择和希望满足标准的满足程度评分 评分的尺度为1分到10分 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 使用列表方式 第六步分析风险 对于风险有两个要素需要考虑 风险的严重程度风险发生的可能性 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 要注意 有什么我们还未考虑到的可能影响我们成功的事情可能发生 什么可能危及成功地执行 第七步 作出最佳选择 平衡了优点和风险作出的最佳选择 最佳选择通常不是第一选择或最明显的选择 D5 定义永久措施Permanent 选择永久措施 验证永久措施 试验可行性 记住 可用下面的方法验证永久措施 进行试验和演示 如离线生产运行 将新措施和相似的证明过的措施比较 审阅新设计发布前的文件 D5 定义永久措施Permanent D5小结 定义永久性纠正措施用于七步决策制定过程来选择一个永久措施使用一个制定决策的工作表说明怎样验证一个永久措施 D5 定义永久措施Permanent D6 8D 执行PCA去消除故障的根本起因 验证确保PCA的执行是有效的 D6 执行及验证PCA 执行PCA 执行计划的步骤是 陈述你的目标列出所适用的标准和条件列出关键步骤 是新的有严格的时间节点 最终期限是综合的对其他步骤会产生影响形成实施计划表 D6 执行及验证PCA 1 有什么意想不到的问题会导致下一步计划出错 2 怎样做可以防止问题的发生3 如果问题发生我们该怎么做 紧急行动该由谁来启动 其启动的信号是什么 要考虑到PCA执行过程中可能碰到的问题 D6 执行及验证PCA 根据可能发生的问题 制定预防方案 D6 执行及验证PCA 关键步骤所占重要性的比例识别可能问题所在确定预防措施 应变计划 建立预防措施的启动信号确定由谁启动预防措施将计划传达到每个人 验证PCA 要证明问题已经被彻底解决了如果不能证明 你就不能说问题解决了在验证PCA前 要确定已经取消了临时措施 当采取永久措施后 临时措施不适用了 临时措施可能掩盖永久措施的真实效果验