关键岗位分析.ppt

华润 集团 有限公司关键职位分析培训 翰威特咨询公司2005年4月 团队游戏 请围成两个大圆圈 19人一个圆圈 一个套在另一个里面内圈的人转过身来 面对外圈的人音乐响起 请大家围成的两个圈反向旋转音乐一停 请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍 姓名 公司 籍贯 爱好 绰号等 信息越多越好 音乐响起 请向反方向转圈 重复上述步骤 记住 设法让别人记住你 同时记住更多的别人的信息 小组组合 每组4 5人 共9组 自我介绍 请邀请3 4位加入和你组成一个小组 请告诉大家你邀请这几位的原因 被邀请的人自我介绍 被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 关键职位 C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今日议程 E 关键职位的管理 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 关键职位 C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今日议程 E 关键职位的管理 我们的使命 在全世界范围内 帮助客户实现企业和员工的共同成功 翰威特在全球的经验 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管理咨询公司全球共有2400多家客户已与翰威特建立长期合作伙伴关系 财富 500强中的2 3是翰威特咨询公司的客户全球500强中的1 3是翰威特咨询公司的客户遍及全球的专业服务 翰威特咨询公司在37个国家的办事机构中现有19 000多名员工60多年的客户服务经验 自1940年以来 我们一如既往地致力于理念 服务及产品的创新 以帮助客户公司管理复杂的人员问题 香港 上海 北京 东京 曼谷 新加坡 新德里 马尼拉 雅加达 孟买 班加罗尔 汉城 吉隆坡 广州 海德拉巴 翰威特在亚太及中国地区 亚太区共设有20个办事处在中国具有十年运作经验在上海 北京 广州及香港四个分支机构共有130多名员工中国市场最大的人力资源管理咨询公司在中国拥有1 500多家客户 包括中国最优秀的外资与中资企业 全面解决方案 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 关键职位 C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今日议程 E 关键职位的管理 翰威特最佳雇主调研发现 20 80 60 40 0 20 100 40 19 8 5 5 人才获得和留用 领导者素质 客户忠诚度 品牌力量 企业文化 对业务经营影响最大的因素 首席执行官投票选择为 最重要 的比例 人才如何影响业务经营成果 资产收益 经营利润 收入增长 经营成果 员工 行动 目标 经营战略 通过加强客户关系来改善经营成果 熟练员工的留用 敬业 培训 态度 提升服务质量 提升产品价值 加强客户保留 提升客户推荐率 从左到右 将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为 然后 我们从右到左来影响经营成果 小小诊断室 您所在的公司是否面临以下问题 公司绩效目标不能完成 但总是不能很合理地分析出责任 以至于大家互相推诿责任各个部门都在叫嚷人才不够 而公司的招聘预算无法满足所有的招聘需求员工纷纷抱怨缺乏发展机会 一些有才干的人才正在流失公司付出了很高的人才成本 而员工对培训仍然不满意 小小诊断室 Px 如果您的回答有三个以上 是 那么这是给您公司的处方 确定在实现公司战略目标中的起关键作用的职位确定关键职位应当承载的绩效目标对于关键职位制定出相应的激励发展计划 关键职位及关键职位分析的含义 关键职位分析是基于公司战略 分析对战略实现起最重要作用的职位是用来衡量职位间的相对价值 而不是任职者之间的相对价值涉及职位之间的相互关系 而不是绝对价值关键职位分析不涉及 谁做这项工作 做得如何 何时做的 在哪儿做的 多少人做 关键职位是承担业务流程中关键环节 并对企业战略目标的实现承担重要 不可或缺责任的职位 关键职位 关键职位分析 确定关键职位的目的 明确战略实施的关键承载职位明确核心业务流程的关键承载职位提供人员管理的辅助信息哪些职位应保证相对的稳定性 哪些职位应进行培训 哪些职位应考虑继任计划 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 关键职位 C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今日议程 E 关键职位的管理 关键职位确证逻辑图 公司远景 经营战略 经营模式 核心竞争力 职责分配 监督考核 部门职责清晰 职位及人员配置 考核机制建立 管理制度完善 长期愿景 中期目标 关键职位确定需要的信息输入 关键职位 企业战略目标 职位信息 职位设置职位说明书 部门信息 核心流程 基于企业愿景并对愿景的实现起支撑作用合理 均衡 具体 可衡量的目标 组织架构部门职责部门角色 为客户提供增值的关键流程 步骤一 企业战略目标 什么是战略 战略是企业所采取的系统的 不易被模仿的经营方式 能够为客户带来价值 从而实现持续的竞争优势 优势来源资产 能力 竞争动力破坏优势 定位优势实现 再投资 形成核心竞争力 为客户增值为股东增值 核心竞争力被复制 重新定位战略 战略实施 为什么要确证战略 组织 公司要走向哪里 我们如何走到哪里 哪些部门与职位在起着什么作用 如何衡量其作用 那些是我们需要做的 更好的 如何分析企业战略目标 愿景战略目标 当前管理水平 SWOT分析 S 优势 如何加强 W 劣势 如何克服 O 机遇 如何利用 T 威胁 如何避免 战略主题财务客户内部流程学习 发展 发展目标 差距 战略 行业趋势 技术更新 资金渠道 品牌定位 人才结构 三种战略定位各异 企业生存竞争要求关注三个方面 要领先市场必须精于一个方面 这个选择将主导组织管理与设计 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力 产品领先型最佳技术 性能 客户亲密型最佳全面方案 运作高效型最佳全面成本 企业战略分析工具 价值取向模型 价值取向分析举例 把公司建设成具有市场竞争力的高效物业资产管理公司 实现股东价值及员工价值最大化 使命 把公司建设成中国最优秀的专业 高效的物业资产管理公司 5年内 2009年 实现经营利润4亿港元 经营目标 愿景 战略描述 华润物业有限公司立足香港 从事中 高端物业租赁 物业管理和物业发展的业务 公司通过有计划的调整 优化现有资产组合 通过创新的物业改造 形成物业产品的差异化 通过创新的物业服务 满足目标客户的个性化需求 从而打造华润物业品牌 形成细分市场的差异化竞争优势 进而最大程度提升物业的价值和回报 举例 华润物业的愿景和战略 样本 提升物业价值和物业回报 资产增值 成本优化 收入增长 提高出租率 最优化的成本 提高租金水平 提高资产价值 高雅舒适 项目改造评估 安全可靠 公共形象 安全可靠 专业有效 与企业目标一致的行动个人成长 経營利润现金流ROEEBITDA回報率 出租率 租金单价 物业估值 单位面积管理成本 满意的客户 客户满意率 投诉率 双赢的伙伴关系 加强客户服务 提升价值形象 财务 客户 内部流程 学习成长 专业共享 利益共享 专业公司满意度 优越的专业能力领导能力学习与创新能力 组织气候 个人计分卡员工满意度战略认知度 员工核心能力与技术 策略性技能完备率培训时间 训练有素士气高昂的团队 新投资回报率 重大安全事故次数服务非计划停顿次数 公益活动次数 提升市场能力 提高营运效率 优化租户组合 市场化的营销策略 符合定位要求的客户比例 租金水平空置率续租率 专业维修保养 科学的能源管理 卓越的人员管理 严格的招投标机制 维修保养费用 单位面积能耗 单位面积人工成本 资本性支出效率评估 增加服务项目 兑现服务承诺 提高服务渗透率 增值服务数量 服务完成优良率 增值服务使用率 品牌建设 品牌认知度 举例 华润物业战略地图 样本 练习一 请大家完成练习一时间 完成练习 15分钟集体分享 5分钟 企业战略目标分析小结 目的 明确企业愿景明确企业战略 并验证战略对愿景的支持性明确企业绩效目标 并验证绩效目标对战略的支持性 成果 工具 价值取向模型均衡计分卡 能够有力支持企业战略的 可衡量的企业绩效目标 作用 步骤二 核心流程 什么是核心流程 部门 核心流程是实施经营战略的 创造收益的流程 客户要求 市场 流程 流程 流程 支持保障职能与核心流程的关系 法律事务公共关系 资产管理财务分析成本控制税务筹划 信息系统规划信息系统整合信息系统维护信息技术支持 人力资源规划人员配置培训与发展员工关系管理 职业生涯规划薪酬福利管理绩效管理变革管理 会计核算资金融通流程控制风险预警 后勤服务安全保卫 为什么要分析核心流程 核心流程是公司战略的体现 它是战略与战略实施之间的联结点 核心流程与公司的组织架构 部门职责之间互相影响 并进而影响经营的开展 核心流程决定了职位的工作活动的焦点 投资规划 物业开发 物业租赁 物业管理 人力资源 财务 法律 信息科技 项目管理 举例 华润物业的经营模式 业务模块 支持模块 公司的经营模式决定了其核心流程 样本 举例 华润物业的核心流程 投资规划 项目开发 物业租赁 物业管理 租赁销售 自租或通过代理公司 日常租务管理 租务计划 物管日常管理 客户关系管理 网络支持 信息系统支持 管理 财务 人力资源支持 产品及产品组合规划 财务分析 投资规划 外判业务管理 成本管理 设计规划 市场营销 市场调研 工程管理 成本管理 客户需求 样本 练习二 请大家完成练习二时间 完成练习 10分钟集体分享 5分钟 企业核心业务流程分析小结 目的 明确企业的经营模式明确企业为客户增值的核心环节检验核心流程对企业战略的支持性 成果 方法 从企业运作经验中提取核心业务流程 并基于企业战略进行验证 保证核心业务流程对战略的支持性 企业核心流程 作用 步骤三 部门信息 分析部门信息的内涵 分析部门信息不能简单从现有部门 在做什么 入手 因为这样可能囿于各个部门自己的角度来看问题 而不是从公司的角度来分析 应该做什么 和 存在哪些灰色地带 分析公司组织结构 编写部门职责文档 分析部门在核心流程上的角色 更好地理解公司组织的方法 检验其对战略的支撑力度 初步分析各部门之间的关系 以书面形式明确部门职责 为部门管理奠定基础 具体分析各部门之间在流程节点上的关系 并验证部门职责 目的 步骤 商业战略与业务流程对组织结构产生影响 职位 技能 任务 业务流程 商业战略 企业组织架构 部门职能 组织结构的典型类型 职能型 产品型 客户 区域型 矩阵式 举例 华润物业部门角色分析 资产管理部 工程部 住宅部 租务部 物业管理部 财务部 人事部 华润大厦 普通住宅 山顶豪宅 物业管理 木棉花公寓 国内物业 利润中心 物业投资 物业开发 物业租赁 物业管理 支持保障 顺润 样本 举例 华润物业部门角色说明书 部门组织结构图 部门职责 部门宗旨和基本信息 样本 部门一 部门一 部门三 部门四 部门五 部门六 核心流程与部门角色分析工具 OLS模型 流程 部门 部门七 责 Own 管 Lead 协 Support 部门 A C B 投资规划 项目开发 物业租赁 物业管理 资产管理部 工程部 住宅部 租务部 物业管理部 财务部 人事部 物管日常运作 客户关系管理 外判业务管理 成本管理 Own Lead 责 管 协 Support 管 管 管 管 管 协 协 协 协 协 协 协 顺润 客户需求 管 管 协 协 举例 华润物业部门角色OLS分析 样本 举例 华润物业部门角色OLS分析汇总 样本 练习三 请大家完成练习三时间 完成练习 15分钟集体分享 5分钟 部门职责分析小结 目的 明确部门职责明确部门架构和职位设置明确部门之间的相互关系 成果 工具 部门访谈OLS分析工具部门角色分析工具 部门角色说明书 步骤四 职位信息 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系 职位信息档案 沟通与绩效管理 培训 职业生涯发展与计划 奖励 招聘 人员配置 组织结构的设计与完善 在本次项目中 准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 举例 职位分析 关键绩效领域 职位职责 职位基本信息 样本 职位信息使用的基本原则 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责分析职位时仅考虑任职要求 而非当前在职者的特征 评估人员必须考虑职位所必需的要求 而非在职者的资格或绩效分析当前职位 而非以往存在的或今后预想可能改变的职位分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书切记不要让职务名称影响分析 因为部分职务名称并未准确反映该职位的实际职责内容 练习四 请大家完成练习四时间 完成练习 10分钟集体分享 5分钟 职位分析 目的 明确职位职责明确职位之间的关系明确职位所需要承载的绩效领域 成果 工具 职位说明书模版 职位说明书 作用 检查 我和我的公司准备好了吗 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 关键职位 C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 今日议程 E 关键职位的管理 关键职位分析打分流程 工具介绍 整体把握 打分人打分 一旦前期工作准备就绪 就可以开始对所有职位进行分析打分 关键职位打分 决定要素 企业关键能力 企业关键能力 关键职位决定要素评分标准 职位在核心流程中承担的角色 职位对企业绩效成果的承载作用 要素二 要素一 对两个要素分别进行4分制打分 评分标准如下 举例 部门评分结果 要素一 要素二 样本 举例 评估结果概览 要素一 样本 举例 评估结果概览 要素二 样本 打分结果运用 部门分类 分类根据 根据部门性质 与客户接触界面 的不同 将部门进行分类 分类目的 保证部门之间在关键职位确证上的可比性 举例 华润物业分类 租赁经营类 物业管理类 支持保障类 前台 中台 后台 在华润物业 我们将部门分为三类 样本 分类分析的步骤 步骤一 观察职位的自然分布 将最右上方的集中的点选择出来 如果有另一些集中分布在较靠右的点 可以另外单独选择出来供进一步考虑步骤二 验证并确认该分布是否真实地反映了职位在公司中的关键程度 对于有必要的作出相关调整 对于每一类职位 我们将其放在一起 采用三个步骤进行分析 分类分析的步骤 续 步骤三 计算各类部门关键职位占总职位数的比重 对照关键职位比例参考标准 对于在参考标准之外的情况 分析出现该情况的原因 影响关键职位分布的重要因素 部门性质 职位设置 外包程度 业务跨度 是管理类 职能保障类 还是操作类 多层级式 还是扁平式 职能外包的程度 职能业务跨度大小 多种因素都会影响关键职位的分布 包括 举例 华润物业租赁经营类关键职位分析 样本 关键职位打分练习 请利用前述方法 在练习手册的9 10页对您选取的职位进行打分 时间 完成练习 15分钟集体分享 10分钟 同时 确定关键职位的过程也是分析这些关键职位应该承担什么样的绩效目标的过程 举例 关键职位对公司均衡计分卡的承载 样本 团队 个人业绩计划 公司均衡计分卡 财务 部门均衡计分卡 建立公司绩效与个人绩效的链接 部门均衡计分卡 客户 内部流程 关键能力 财务 客户 内部流程 关键能力 财务 客户 内部流程 关键能力 财务 客户 内部流程 关键能力 打分过程回顾 流程 成果 标准 关键职位名单及其应承担的绩效目标 常见的问题 部门分类和关键职位比例上出现争议 灵活掌握标准 以企业经营需要为最终评判标准部门之间的平衡性 高层协调和任职者挂钩 尽量保持客观性 关键职位分析中的角色分配 各公司职责 各公司人力资源部学习关键职位分析方法组织准备分析所需的信息组织协调关键职位分析全过程汇总上报关键职位 各公司部门负责人参与公司层面相关信息的确证 愿景 战略 企业绩效目标参与部门信息的提供 部门职责说明书 部门角色分析 职位设置 职位说明书参与部门关键职位分析打分 各公司高层确证企业愿景 战略 企业绩效目标确证部门职责和部门角色分析平衡关键职位在各部门之间的分布审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议审核 确定关键职位 集团人力资源部组织协调全集团关键职位分析工作提供分析工具和技术指导检验各公司分析结果 进行过程把控 集团职责 集团高层审批全集团关键职位分析结果审批关键职位发展计划和资源配置方案 集团各部门对相关业务条线的关键职位分析提出意见 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是 关键职位 C 分析关键职位的流程和方法 D