2014年9月刊易友优秀文章.docx

9月刊易友优秀文章选编 学习 创新 争先锋领导力的十条“军规”作者：麦瑞博我提倡基于价值观的领导力，将自己的个人价值观带入公司价值观中，保持一致，而不是每天的工作都有悖于自己的内心。1.设定目标，确认方向。花时间静下来想想自己的目标是什么，写下来，并和人分享。2.公司要做好自己的事情。在财务上有盈利，然后才能做其他事。3.要塑造追求成功的企业文化氛围。领导人要创造这样成功的精神，在团队当中扩散。4.让合适的人做合适的工作。这是领导最重要的责任之一，只有做到这一点才能保证我们的团队能够获得成功。5.领导的品格。要把公司的利益放在自身利益之上，并勇于承担责任。6.促进员工群体多元化。员工群体的多样性能激发工作中创新思维的出现。7.避免阻碍成功的因素。这包括无效的企业战略、系统和文化。如果公司出了一些问题，在责怪下属之前，领导人应该先反思自己是否领导得力，是否提供了好的工作系统和策略。8.认识到员工中可能会有人不适合。公司中总会有一些员工，他们并不会取得最后的成功，领导者需要做的就是让他们找到更适合他们的职业。9.不断革新、不断成长。不管是公司还是个人都需要不断地成长，不断地进步。我们随着年龄的增长，学习新知识的能力就会越来越低，但是我们必须坚持学习。10.领导力产生的效果是否可持续。领导的责任是“授人以渔”，使他的团队在没有领导的情况下，依旧能有平日优秀的表现。管理者必须亲自做的六件事作者：邢群麟“我的工作怎么样？”“我做得对吗？”“我可以这样做吗？”其实，员工很希望听到你对他们的评价或看法。要做到有效反馈，你的反馈就需符合以下七个特点。1.及时的。无论是对员工良好的工作表现给予肯定，还是为了纠正错误的行为，抑或是当员工向你提出问题或请求时，你的反馈都应当是及时的，千万不要拖延，更不可不给予反馈。如果你一时半会儿还回答不了员工的某个问题，一定要告诉他你什么时候给予答复并履行承诺。2.肯定的。指导不仅仅是纠偏，还具有激励的作用。如果员工在哪一方面表现好，就给予肯定，他会继续保持下去；如果表现欠佳的员工有所进步，也要给予肯定，他就会再接再厉。使一种行为得以保持下去的最好方法就是对它进行鼓励、再鼓励。3.正面的。不指出员工的问题，无论你出于何种目的，都是部门主管的失职。但是，指出问题不是简单地批评一顿了事。你需要让表现欠佳的员工明白问题出在哪个环节，如何改进，并督促他付诸行动。当你将事实告知员工时，他们会对你更加敬佩，虽然有些事实会令人很难接受，但良药苦口利于病。4.具体的。表扬一个员工要说出他好在哪里，指出问题时更要摆出具体事实。泛泛而谈不具有说服力和影响力。5.就事论事。比如，“你上个月就犯过这个错误。”这会让员工感觉到你不是在做指导而是指责他不长进。就事论事容易让人接受。如果你点出的是去年的事，员工恐怕早已忘记了，还有可能反驳你：“我什么时候犯过这个错？”6.评价行为而不是动机。比如，“你不用心。”这只是你的感觉或猜测，未必是事实。正确的做法应当是客观描述员工的行为，然后让员工告诉你为什么会发生这样的差错。7.私下的。当着大家的面表扬一个员工会让他感觉很好，但是，公开地批评员工一定会令其不爽。人们不会认为公开的批评是指导，只会把它视为惩罚，甚至是羞辱。如果你希望表现欠佳的员工改进工作，最好将谈话地点安排在无人打扰的办公室或者会议室进行。这一可表明你的严肃态度，二是对员工的尊重。在私下交流，员工更能听得进去。顺便提醒一句，对于员工与你私下的交流，你最好给予保密，这样可树立你在员工心目中的可靠形象，他们有心事的时候，才会找你倾诉。抓住每一次学习的机会 作者：杜书伍培训就像姜太公钓鱼，愿者上钩。一套教材要培训一群人，就会因各人学习能力优劣、经验历练多寡，产生不同的学习成效；再加上努力程度不同，更会使培训结果产生天差地远的差异。而且学习是没办法强迫的，能力的培养提升，本来就是自己的事。组织中的每个人，因为能力足以胜任不同层级的职务，才能获取不同的薪酬；因此很多人为了提升能力以胜任更重要的职务，愿意自掏腰包学习一技之长，或是利用下班时间自费进修，就是这个道理。所以，公司并没有培训员工的义务与责任；而是员工自己要培养与提升能力，来符合职位的要求。员工能力的增长，一方面能使员工获致更高的职位与薪酬，另一方面员工提高了能力水平，有条件再学习更高的能力。而且，能力学来了是一辈子跟着自己走，谁也夺不走。有些认知错误的员工，以为培训是公司的责任，所以，培训就该安排在上班时间，否则就是不对。或是拥有培训的机会，却用轻忽的态度应付了事，人到心不到，甚至随意缺课。像这种根本没有求知上进意识与意愿的人，给他培训也是多余的。因此，主管要认清资源是有限的、资源是有成本的，因此，资源应该投资在对的人身上，才会有效益。不要去勉强那些不愿学习的人！公司的培训，并不保证每一位都有相同的效益，而是看个人的努力与悟性；而其效益也会在之后的工作中，渐渐显现。公司就依个人显现的成效来选用、拔擢干部，所以，也可以说“干部，是自己浮上来的”。认清培训、珍惜培训、用心培训，都是为你自己。评价下属时，重结果也要重过程作者：岩田松雄我在某汽车公司工作时有过一段难忘的经历。工作的第二年，我被派往销售公司从事了一年半的汽车销售工作。由此我度过了一段日复一日、挨家挨户上门推销，却迟迟卖不出一辆汽车的艰苦时期，但最后却创造了派遣员工历来最高销售纪录，并一举荣获了总公司的嘉奖。在我调回公司总部之前，销售公司总经理当着众人之面对我大加赞赏。在所有员工齐聚一堂的大会上，总经理说道：“岩田发出去的名片比任何人都多。他一共发放了2万张名片，是普通员工的100倍。”对于这样的赞扬，我感到满心欢喜。总经理并没有说，岩田卖出了多少台汽车。那只不过是个结果而已。而2万张名片则代表一个过程，表明我曾不顾一切、拼了命地去寻访顾客。也就是说，总经理清楚地看到了我能取得这一成果的整个过程。当我自己成为总经理后，在评判下属的工作表现时，也会特别关注下属的工作过程。如果我发现一名员工已经“竭尽全力”，便会给予他超越其获得成就的评价。评价下属的时候，当然要看结果如何，但我却认为这并不是全部，也不能忽略了过程。观察并看重下属努力的过程，可大幅激发大家的工作积极性，至于结果如何，不过是水到渠成的事情。用“举重法则”培养人才作者：王玉强世界首富保罗盖帝，大家都知道他因开挖油井而成为拥有80亿美元的巨富，可是很少有人知道他也是经营管理的佼佼者。为了有效晋升部属，他使用一种“举重法则”。一般的企业在晋升某一个人时，仅看他表现优异，条件适合，在尚未妥善训练以前，突然间就委以重任。这非但对晋升者本身不公平，很可能会达到劳伦斯彼得所称的“无能级”（指达到不能胜任的层级）；而且对公司也不好，一个新职位让一个尚未胜任的人担任，公司所担的风险很大。盖帝在晋升一个人之前，不但事先给予充分的训练，而且也运用他的“举重法则”。所谓举重法则，是指在晋升某人的职位时，逐步增加他的负担，以便他能顺利接手。通常举重教练在训练新人时，纵使认定对方有三百磅的实力，他一定不会刚开始就要新人举三百磅重。教练通常会要新人从一百磅开始，等他顺利举起之后，再三十磅或四十磅慢慢地增加，逐步抵达三百磅。如果教练一开始就要新人举三百磅，即使新人有此能力，可是因为准备不足，训练不够，必定力有未逮而举不起来，盖帝把这个道理运用在晋升部属上，获得了良好的成果。有效反馈七要点 作者：费宁“我的工作怎么样？”“我做得对吗？”“我可以这样做吗？”其实，员工很希望听到你对他们的评价或看法。要做到有效反馈，你的反馈就需符合以下七个特点。1.及时的。无论是对员工良好的工作表现给予肯定，还是为了纠正错误的行为，抑或是当员工向你提出问题或请求时，你的反馈都应当是及时的，千万不要拖延，更不可不给予反馈。如果你一时半会儿还回答不了员工的某个问题，一定要告诉他你什么时候给予答复并履行承诺。2.肯定的。指导不仅仅是纠偏，还具有激励的作用。如果员工在哪一方面表现好，就给予肯定，他会继续保持下去；如果表现欠佳的员工有所进步，也要给予肯定，他就会再接再厉。使一种行为得以保持下去的最好方法就是对它进行鼓励、再鼓励。3.正面的。不指出员工的问题，无论你出于何种目的，都是部门主管的失职。但是，指出问题不是简单地批评一顿了事。你需要让表现欠佳的员工明白问题出在哪个环节，如何改进，并督促他付诸行动。当你将事实告知员工时，他们会对你更加敬佩，虽然有些事实会令人很难接受，但良药苦口利于病。4.具体的。表扬一个员工要说出他好在哪里，指出问题时更要摆出具体事实。泛泛而谈不具有说服力和影响力。5.就事论事。比如，“你上个月就犯过这个错误。”这会让员工感觉到你不是在做指导而是指责他不长进。就事论事容易让人接受。如果你点出的是去年的事，员工恐怕早已忘记了，还有可能反驳你：“我什么时候犯过这个错？”6.评价行为而不是动机。比如，“你不用心。”这只是你的感觉或猜测，未必是事实。正确的做法应当是客观描述员工的行为，然后让员工告诉你为什么会发生这样的差错。7.私下的。当着大家的面表扬一个员工会让他感觉很好，但是，公开地批评员工一定会令其不爽。人们不会认为公开的批评是指导，只会把它视为惩罚，甚至是羞辱。如果你希望表现欠佳的员工改进工作，最好将谈话地点安排在无人打扰的办公室或者会议室进行。这一可表明你的严肃态度，二是对员工的尊重。在私下交流，员工更能听得进去。顺便提醒一句，对于员工与你私下的交流，你最好给予保密，这样可树立你在员工心目中的可靠形象，他们有心事的时候，才会找你倾诉。把老板当贵人 作者：丁菱娟很多人认为，跟老板靠近就是拍马屁，怕引起同事或下属的议论，因此总觉得对老板敬而远之才是防身之道，这其实是错误的观念。这么做不仅在职场错过了向老板近身学习的机会，也错过了将老板变贵人的机会。或许你以为贵人是可遇不可求的，但事实上很多职场贵人却是老板。老板握有的资源最多，在职场上要成功，绝对少不了老板的支持，能够借力使力，懂得向上管理，将老板变成你的贵人才是聪明的下属。懂得向上管理之人，是知道方法与老板打交道，让他释放资源，支持我们该做的事情，顺利完成任务。向上管理必须有自己的观点，并且学习沟通与说服的技巧，让老板愿意听你的建议，完成你想完成的事。由于这是经由双方的共识，所做的决定或讨论的结果，同时也是你同意的，它不再是交办事项，因此你会全力以赴，做的事虽一样，但是心态与成就感却大不同。因此说老板听得懂又愿意听的话，能说到老板心坎里去而支持你的决定，是智慧。在向上管理时当然要知道老板的风格和好恶，有的老板喜欢细致的报告、有的喜欢讲大方向，一开始就要搞清楚用什么方式与老板沟通最有效。给新任管理者的忠告作者：宋新宇作为本期的卷首语，我把我写给一个新提拔主管的忠告和你分享。小蒋你好！祝贺你靠自己的努力，仅仅用了两年的时间就从一名普通员工晋升为一位要管理五个人的主管。尽管你的部门做的事情是你以前熟悉的，但这个新职位和你以前的工作还是有巨大的不同，因为以前是你一个人在战斗，现在你要带领一班人战斗。这件事看上去容易，实际上很难。我如下的忠告，希望能减少你在新岗位上挣扎的痛苦，缩短你胜任新角色的时间。我的第一个忠告是保持你的进取心，不要因为一点困难就打退堂鼓。这是你在原来岗位上取得成功的一个根本原因，在新岗位上你会遇到更多、更大和不一样的困难，没有进取心是无法战胜的。我的第二个忠告是做人上要以身作则。要想让你的下属信服你，光是能干是不够的。你一定要在你要求他们做到的事情上自己首先做到，例如正直，例如勤奋度，例如为别人着想，例如负责任等。我的第三个忠告是勇于管，不要怕管，不要做老好人。主管主管，就是要你管。这样做肯定会引起一些问题和麻烦，但管理者对“坏人坏事”不能不管，不管坏事的管理者肯定不合格。我的第四个忠告是要学习管理的艺术，以减少硬性管理带来的问题。管理的艺术从根本上是表扬和批评的艺术。要学会肯定人，也要学会批评人而不伤害人。这是很难做到的，需要很长时间的修炼，易友里很多文章能帮助你学习管理的艺术。我的第五个忠告是尽快培养一个习惯：那就是在自己挽起袖子做之前问自己，这件事能不能让部下做？能不能培养部下做？通常第一个答案是不能，第二个答案是能。如果第二个答案是能，那就要硬下心来花时间教会部下做，而不是为了一时的快自己做。自己做的不叫管理。我的第六个忠告是要尽快熟悉自己管理的领域，在继承前任做法的基础上尽快重新梳理你管的地盘上做事的思路、模式和流程。上级任命一个新人做管理通常有一个含义，那就是通过换人对老事情的做法进行创新。如果你不仅能和前任一样管得好人，还能用不一样的方法提高做事的效率，你的价值就变得非常大。我的第七个忠告是学会为下属定优先级。为自己定优先级你是做得很好的，要不然你的工作不会完成得那么好。但为别人定优先级是需要学习的事情。通常要注意公司和上级的目标是什么，要了解下属的能力和特点，这样才能合理分配目标和时间，在事情太多的时候才敢于对目标做取舍。我的第八个忠告是要尽快学会打造团队团结。好的领导会让自己的团队很有凝聚力，有凝聚力的团队力量要远远大过几个人力量之和。如何做才能让团队变得团结没有固定的办法，一起打硬仗完成任务，一起赢得团队荣誉，一起学习，一起娱乐，生活上互相帮助，都是形成团队精神的做法，在这个事情上，用心比方法重要。一口气写了这么多，我知道你没有办法在短时间内做到这些。这没有关系，因为人的成长是需要时间的，就像树长大需要时间一样。我建议你过一段时间把这封邮件拿出来看看并对照一下，我相信你能在半年之内就成为合格的主管，但也许需要两年时间成为优秀的主管。距离短的路未必好走作者：许扣锁美国得克萨斯州政府举办了一次企业家交流会。心理学家威廉卡姆斯得知这一消息，立即赶去做问卷调查。问卷上画了两座大山，不同的是，通向第一座山巅的是一条盘旋之路，而通向第二座山巅的则是一条几近笔直的山路。威廉卡姆斯要求被调查者选择一条上山之路，300多名企业家中，有95%的人选择了通向第一座山巅的盘旋之路。接着，威廉又用此问卷对普通市民进行了测试。结果，大部分人都选择了通向第二座山巅的直路。威廉卡姆斯对这项调查结果颇有感触，他说：“其实，盘旋之路看似距离较远，但坡度小，走起来不费力，能长时间不间断地行走；而笔直的路看似距离很短，但坡度陡峭，走起来费力还容易疲劳，行走一会儿就要休息。所以，往往走盘旋之路的人会率先登到顶峰。”最后，威廉卡姆斯指出：“成功者能够由表及里、透过现象看本质，而失败者则只看到表面现象。”经营三问：问自己、问员工、问客户作者：彭晋杰一问自己1.在未来一年中，公司将有什么样的发展？真正的领导者存在于组织内各个层次，他们的愿景应该进入不断进行的有关未来的讨论。2.我们这个行业的前景如何？作为领导者，你的工作职责就是把握大方向。公司该如何顺应整个行业的发展趋势？和竞争者相比地位如何？3.我怎样才能知道下属在工作中都做些什么？仔细看看公司的组织架构图，找出12个你迄今还没有太多机会与雇员接触的区域，制订一个计划：在接下来的12个月中每月与这些区域中的一个雇员进行接触。二问员工1.我们靠什么赚钱？问你的团队成员这个问题，评估他们的反应，并且制订一个计划帮助团队从大局着眼。2.你如何改进工作效率？你的团队成员也许知道什么能帮助他们改进工作效率，但他们也许不知道如何做出这个改变，领导者的职责