企业在竞争中获胜的法宝.ppt

020222TP RC PEIntro 2000GB 机密 业绩理念 世界一流企业在竞争中获胜的法宝 二OO二年三月二十六日 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 介绍会 宝钢股份 020222TP RC PEIntro 2000GB 1 今日内容 1 世界领先公司的业绩理念管理2 亚洲业绩理念调查3 对亚洲公司的启示和对策4 建议下一步计划 业绩理念调查内容及时间安排 020222TP RC PEIntro 2000GB 2 许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀 資料來源 財富杂志 2000 12345678910 1999 1456297 83 財富 Fortune 杂志評选年度最受推崇公司 GeneralElectricCiscoSystemsWal MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S P500 1995 2000年平均股东报酬率 33 9 56 037 537 731 634 417 257 533 774 441 416 5 2000年股价上漲率 6 0 28 6 22 8108 1 62 8 33 326 611 4 26 9 65 8 10 0 10 1 95 00年平均股东报酬率 前10大最受推崇公司平均 S P500企业平均 排名 020222TP RC PEIntro 2000GB 3 文献研究 麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素 归结领先企业成功的关键因素 对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进问卷调查 对领先企业的高层管理者进行面谈 3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito LayGEGillette Hewlett PackardIBMJohnson JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS CompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton Dubilier RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral Officers etal Black VeatchCEOCoca ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO VPPlanningFrito LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO EVP SVP VP etal Johnson JohnsonVPPlanningNucorCEO COO VPPhilipMorrisCEO VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR VPLearning 整理过去10年来有关成功企业的研究 报告 讨论 书籍 020222TP RC PEIntro 2000GB 4 研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系 业绩理念强弱程度 4 7 4 弱或比平均弱 普通或比平均强 强或非常强 股东回报率与业界平均回报率的差异 年百分点 资料来源 300份问卷调查结果 020222TP RC PEIntro 2000GB 5 业绩理念 是各领先企业成功的基础 五项基本要素 可供选择的管控与激励 杠杆 业绩理念 的体现 人力资源计划 流程 财务管控与计划 流程 营运管控与计划 流程 协调与管控杠杆 奖励 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性 020222TP RC PEIntro 2000GB 6 业绩理念的五项基本要素 应具备的特点 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致 随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据 十分具挑战性长 短期并重 具可衡量性不断向上修正 扁平化结构需自负盈亏的单位多 水平分解 明确的责任归属 自主权 透明化实施內 外部评比有时公布成绩与排名 影响结果 明确而快速严格程度因公司而异 不会产生误会永远向更上一层楼挑战 责任制意识深植于组织中企业最高决策首长 营运首长 CEO COO 可直接与50 100个单位互动 绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争 减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所 020222TP RC PEIntro 2000GB 7 领先企业的各项基本要素均绝对明确 公司 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 爱默生电器 EmersonElectric 企业使命 在相对最低成本基础上 提高至最佳的产品品质 微软 ABB 可口可乐 例証 总裁决定公司增长目标50 为保证目标达成 每一层经理都设定高出10 的增长率 结果传达到员工时 成长目标已是100 了 在所有事业单位经理参加的会议上 公开业绩排名 基本要素 扁平的组织结构 包含众多的事业单位 高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況 020222TP RC PEIntro 2000GB 8 除五项基本要素外 高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的 管理杠杆 进行高效控制与激励 协调与管控杠杆 高层管理采用何种管理措施与部门直接互动 包括流程的严谨度 时间的分配 管理重点等 主要协调管控杠杆 我们强调人尽其才 并以适才适所为依归 激励杠杆 高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施 主要激励杠杆 公司整体表現 只要达到高标准的业绩目标 营运上的细节都可以自行决定 强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径 人力资源计划 流程 财务管控与计划 流程 营运管控与计划 流程 协调与管控杠杆 说明 以奖金和非奖金的方式 包括提供一个有趣且能激励人心的环境 来奖励绩效优异者 让员工有机会自我提升至更重要的职位 有空间可以规划自己的工作內容 有自主权可以执行自己的构想 员工对公司的价值观有坚定不移的信念 并奉之为平日工作的中心思想 奖励 机会 价值观与信念 激励杠杆 说明 卓越 优良 普通 020222TP RC PEIntro 2000GB 9 协调和管控杠杆 协调和管控 优秀 效仿对象 一般 非效仿对象 020222TP RC PEIntro 2000GB 10 激励杠杆 激励 优秀 效仿对象 一般 非效仿对象 020222TP RC PEIntro 2000GB 11 各个企业对管理杠杆的选择各有不同 以人為核心的管理流程 財务管控 規划流程 營运管控 計划流程 奖励 机会 价值观 信念 激励杠杆 協調 控制杠杆 BarrickGold Nucor EmersonElectricGillette Frito Lay Microsoft Hewlett Packard Baan PhilipMorris Merck GeneralElectric Nokia AIG SouthwestAirlines Compaq Coca Cola SAP Johnson Johnson Cisco Navyseals BP 020222TP RC PEIntro 2000GB 12 通用电气的业绩理念特色 主要的控制协调杠杆 财务控制和计划 流程最高管理层将80 的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 如果在你所在的市场中你不是第一或第二 我们就要对你加以调整或把你卖掉 每个经营单位都设有严密的预算程序 设定从下而上的目标 由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表 内容包括新的订单 销售 净收益和资产负债表等 并进行同级单位之间的审核和互评 主要的激励杠杆 价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观 最高管理层曾领导过一次大规模活动 制订了一个关于公司价值观的宣言 在整个过程中 他们共访问了5 000名雇员 我们对每一个词都绞尽脑汁 首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变 对核心价值观进行调整 例如 在八十年代 价值观是 实事求是 坦诚 简捷 灵活 坚定 仁爱 在九十年代早期 增加了 自信 简明 速度 最近还有 不断学习 业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 1 5 组织结构扁平 分散的组织结构 划分为十二类业务 300多个经营单位 目标具体经营单位目标 包括市场份额 赢利目标等 的制订都要同总目标相一致 即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二 使命 抱负使命是 创造美好生活 目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司 业绩奖惩管理 接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会 但对于二者皆无的人 我们予以辞退 对那些虽然达到了指标的要求 却不接受我们的价值观的人 我们将努力说服他们并同他们进行斗争 我们将征服这些人 首席执行官 五个基本要素 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 激励杠杆 经营控制和计划 流程 人员控制和管理流程 财务控制和计划 流程 控制协调杠杆 020222TP RC PEIntro 2000GB 13 微软业绩理念的特色 主要控制协调杠杆 运作控制 规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动 通过控制 规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目 并可以在任何时候介入 凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广 依然对细节极为重视 主要激励杠杆 激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平的50 每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后 人员流动率就会提高 使命 远大报负 为PC机发展软件 使人们在工作场合 学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活 和 每张桌子上都有一台电脑 目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标 操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标 作为整个公司总裁决定我们应增长50 为保证实现目标 每个经理都在他们被告之的增长率上加10 结果当目标下放到个人时 增长目标就是100 了 组织结构产品组合被分解成100多个 支部 小组 总裁可直接进行干预 业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习 业绩奖惩管理 三击不中 即被淘汰 但在小项目上 还可以藏身 五个基本要素 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 控制协调杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 流程 人员控制和管理流程 财务控制和计划 流程 020222TP RC PEIntro 2000GB 14 组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织 鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标 不分等级的实验小组 不用监督 不用说明工作范围 使命 抱负加速知识进步 提高人和组织的效能 目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合 目标均被设定在能够达到的范围内 主要的激励杠杆 价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化 惠普理念 信任并尊重个人 诚实正直 团队精神 灵活 创新 价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人惠普的风俗及 惠普理念 非常强调培训 社会活动和公司文化 主要的控制协调杠杆 以人为核心的管理流程 人事管理应该是每个人的责任 D Packard首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜 精挑细选 的招聘程序 注重个人的成长潜力 而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序 要求每一个经理给直接下属人员评分排名 强制排名 业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位 企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人 业绩反馈对利润中心的全面审核 包括财务 运作 产品 人员发展等方面 高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名 五个基本要素 惠普公司的业绩理念特色 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 控制协调杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 流程 人员控制和管理流程 财务控制和计划 流程 020222TP RC PEIntro 2000GB 15 主要的协调杠杆 财务控制和计划 流程最高管理层将60 的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标 设定从下而上及从上而下的目标 由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表 内容包括新的订单 销售 净收益等 并进行同级单位之间的审核和互评 主要的激励杠杆 价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观 最高管理层身体力行 体现公司的价值观 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变 对核心价值观进行调整 例如 在九十年代早期是 建班子 订战略 带队伍 最近强调 亲情文化 业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 组织方式职能形的组织结构 按业务划分事业单位 仍有待一步改善 目标具体经营单位目标 包括市场份额 赢利目标等 的制订都要同总目标相一致 强调授权与责任 不接受如 市场不好 这样的藉口 使命 抱负使命是 追求技术及创新能力 领先市场 品牌 渠道 CEO 业绩效果管理年终考评时表扬 部门之星 按透明业绩考核 公平淘汰采行罚款 开除等措施 五个必要条件 联想的业绩理念特色 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 协调和控制杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 流程 以人为核心的管理流程 财务控制和计划 流程 020222TP RC PEIntro 2000GB 16 今日内容 1 世界领先公司的业绩理念管理2 亚洲业绩理念调查3 对亚洲公司的启示和对策4 建议下一步计划 业绩理念调查内容及时间安排 020222TP RC PEIntro 2000GB 17 我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查 020222TP RC PEIntro 2000GB 18 调查所涉及的公司 国家 33家亚太公司 包括领先的金融机构 高科技制造商 能源公司和业务多元化集团 020222TP RC PEIntro 2000GB 19 那些业绩要素在亚洲有用吗 020222TP RC PEIntro 2000GB 20 各项要素的业绩 业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 在200个被调查的公司中业绩良好的美国公司有46家 美国公司 要素 业绩 好 或 优秀 的公司的百分比 5分制中得3 5分 使命 业绩反馈 奖惩管理 组织 目标 98 100 98 98 91 020222TP RC PEIntro 2000GB 21 各个杠杆的业绩 业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较 杠杆 1 2 3 4 5 较差 一般 好 优秀 控制 协调以人为本财务经营 激励激励机遇价值 1 2 3 4 5 较差 一般 好 优秀 平均等级 020222TP RC PEIntro 2000GB 22 对所重视的杠杆的选择 业绩良好的美国公司与亚洲公司比较 控制 协调 人力 财务 经营 激励 激励 机遇 价值 业绩良好的美国公司 业绩良好的亚洲公司 020222TP RC PEIntro 2000GB 23 在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难 020222TP RC PEIntro 2000GB 24 今日内容 1 世界领先公司的业绩理念管理2 亚洲业绩理念调查3 对亚洲公司的启示和对策4 建议下一步计划 业绩理念调查内容及时间安排 020222TP RC PEIntro 2000GB 25 亚洲 情况 财务 经营控制 人才 机遇 通过价值激励 激励 020222TP RC PEIntro 2000GB 26 美国受管制的公用事业 电力 煤气和电信 1980年代 1990年代初 垄断专卖受管制的 有保证的回报主要的衡量标准是 产出 可靠性 产能利用率 强有力的联盟 成熟的工作准则工程设计性的 科学性的 而不是业务性的 竞争性的心态 概况 020222TP RC PEIntro 2000GB 27 启示和对策 我知道这很重要 我也想把这件事做好 但这实在太难了 而且我怕遭到强烈的反对 他们说 下定决心 要做就做好 否则就等着受罚我们可以告诉你怎么做 合理的 分步骤进行 同时控制风险的方法其他公司也能做到 甚至在亚洲也有公司做到了 我们说 020222TP RC PEIntro 2000GB 28 合理的 方法的核心 建立正确的业务结构 业务重点 合适的业务制定关键业务的关键业绩指标收集关键业绩指标所需的关键信息 要经常修改管理信息系统中的信息以便做好这项工作采用 高标准 的运营评审流程 要素 杠杆 把关键业绩指标与财务结果挂钩对照关键业绩指标 对最高管理层的业绩进行评估对照关键业绩指标 根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬当条件成熟时 实施其他 奖惩措施 020222TP RC PEIntro 2000GB 29 亚