企业成功实施ERP的难点与风险.doc

企业成功实施ERP的难点与风险1在整个ERP项目的实施过程中难点是业务流程重组ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提，因此要规范ERP系统成功的应用就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，除去重叠多余和无效的耗费人力、物力、财力的机构，岗位设置，对臃肿的机体进行瘦身，减少不必要的环节、层次、重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程。在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场、客户的快速反应能力。由于业务流程重组会触及并改变现有习以为常的思维模式下的工作方式和方法，必然会涉及到部门职能的重新划分，岗位职责的调整，权力利益的重新分配等方方面面的问题。而且新的管理方式、管理制度，对人员素质提出了更高的要求，也会引起部分人员的岗位危机，进而对项目的实施产生抵触情绪。大型生产型企业业务流程重组必然会对传统生产方式、经营方式、管理方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁。但是，如果不跨越这一步，ERP系统工程的实施是难以进行下去的。2.企业在实施ERP系统的过程中可能遇到各种各样的风险主要包括：实施队伍的组织风险、项目时间和进度的控制风险、实施成本的控制风险、以及实施质量的控制和实施结果的评价风险。实施队伍的组织：有的企业将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者完全由企业内部技术人员单独来完成，这些做法都将增加系统实施的风险。因此，应该由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，这样可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。项目时间和进度的控制：ERP系统实施通常需要36个月，甚至一年时间，许多ERP实施项目在一开始没有制定明确、可行的实施计划，在计划制定过程中未留余地，缺乏弹性；在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，而且在计划实施中控制工作没有对关键点进行重点控制，造成项目半途而废或系统上线严重延误。实施成本的控制：ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.52倍。国外企业普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但是国内不少企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。实施质量的控制和实施结果的评价：不少企业在实施之初没有制定实施的目标和指标，在实施过程中未能实时动态控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行效果的评价。我国企业实施ERP存在的问题1企业在对ERP实施中认知有偏差对ERP只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。ERP不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一项非常复杂的管理系统工程。实施前考虑过于简单：往往重点放在硬件(包括系统软件)环境的建设上，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转。2重视数据的准确性ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据，这些数据来源于产品设计部门、物资管理部门等等，是企业管理的基础，这些数据如进入ERP，就一定要准确，可靠、完整。而这些数据也关系到企业制造链中的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节，ERP只有与这些环节合理衔接，才能保证数据符合要求，才能保证信息流通渠道通畅。3，实施矛盾多ERP的效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，长实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾等。4.技术难点多企业自行开发软件费时、费钱，人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用，而且还具有市场推广价值的软件。5缺乏健全的项目管理体制和运作机制大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、开展企业管理咨询、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP项目监理制度和建立ERP应用绩效评价体系等等。6.前期准备工作不到位大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨干掌握和运用知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。7.高层领导认识不足往往对整个实施未负起全责，而将其委让给信息部门或某个职能部门，结果因涉及到企业上层问题时难以解决；未能充分发挥管理人员的作用：过分夸大计算机能力；把生产自动化的思想照搬过来，其结果挫伤了管理人员的积极性；整个实施过程经常出现前期热情高涨，中间疲惫不堪，后期不了了之的现象。我国企业成功实施ERP的措施1ERP工程的实施必须精心组织、步步为营，不能急于求成实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制，人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目的，分解项目目标，并成立由一把手挂帅的专题项目组，选择并配备得力的受托人，并进行层层动员，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目过程中的难点和问题要有充分的估计。凡事预则立，矛盾和问题并不可怕，可怕的是对风险浑然不觉。在实施ERP中不能急于求成。如果把ERP的项目实施只看成是单纯技术项目的实施，在实施中必然要遇到许许多多人们的思想观念传统习惯，即得益者和旧的管理体制和组织架构的障碍，抵触甚至明暗的干扰危害都会影响、阻碍项目的实施，但并不可怕，可怕的是我们没有清醒的认识，没有充分的准备，没有预案和对策。在这种情况下，如果因急于求成，不按规范程序办事、疏于计算、麻痹大意，必然忙中出错、遇到麻烦，而且我们不少干部习惯于过去的一哄而上，不善于精心组织、精心指挥、严格过程控制、精细管理，好大喜功、急于求成、不按科学办事，没有不出问题的。而ERP是技术，它是立足于以准确的数字和依据标准化、规范化操作与科学办事的基础之上的，它的实施是要有一定的周期的。任何想急于求成，立竿见影的想法和做法都是不科学的、错误的。ERP的周期则不可任意缩短或大大提前，即不能急于求成，尤其在企业信息化的初始阶段，也就是数据电子化阶段是企业信息化认知、打基础的阶段，更不能急于求成，否则对企业信息化只能是建在沙滩上的大厦，根基不牢，难以稳定。ERP不同于企业的MIS系统，ERP是一个企业的计划与控制，是企业管理信息化的系统集中，而MIS是一个个相对独立的子系统，而MIS是可以一个个罗列与简单相加，能够做到有多少部门，多少单位就可以设多少个子系统，而它只是规模的扩大，它的单个功能和整体功能并没有扩大，只可以叠加(累加)，而不能像ERP那样可以将整个系统整合、优化，可以沟通与信息共享，可以整合重组，提高管理能力。而急于求成，想像实施MIS那样简单罗列来实施ERP不但不会成功，而且还会阻碍它，导致失败。ERP的实施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期，必须按规律办事，必须按程序、规范，一步一步向前推进。2.企业高层管理的强力支持如果企业高层不能清醒认识实施ERP真正的目的和风险，就将足够的资源(尤其是业务部门的人员)投入到项目中，更不会投入足够的精力来参与项目的各种重大决策，不会在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层通常把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目，这是ERP实施失败的最直接原因之一。_3.企业业务部门的参与很多ERP项目早期只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与，这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，ERP项目小组的工作结果常常不能被业务部门接受，项目周期就会拖长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早地做好迎接管理变革的准备。4.切实做好BPR(业务流程管理)BPR曾被称作是恢复美国竞争力的唯一途径，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销